经营管理团队薪酬与激励规划方案

1．制订目的1.1 为了有效的激励公司经营者、中层管理团队、管理及专业技术骨干，提高公司的管理水平及团队运作效率；1.2提高企业的盈利能力，保障投资者权益；2．适用范围2．1 本标准适用于公司总经理、副总经理年度经营业绩评价及年度奖金分配；2．2 本标准适用于中层管理团队及管理技术骨干的团队工作业绩评价及年度奖金总额分配；3．管理职责3．1人力资源部负责本标准的起草、组织修订、报批并组织培训；3．2 营运副总、总经理负责对本标准的审核；3．3 董事会负责对本标准的审批；4．概念定义无5．管理标准5．1 未来三年公司规模与效益、人员及效率、经营管理者的年度收入规划如下表：5．5 经营管理者及技术骨干的年度收入构成5．5．1 基本工资：根据岗位价值及个人技能确定的岗位工资及技能工资合为基本工资，基本工资占月度工资总额的40%-80%不等，职务越高基本工资占工资总额的比重越低，具体操作按人资部制定的“工资级距表”“职位薪酬等级规划”执行。

5．5．2管理绩效奖：根据公司及月度经营管理业绩及岗位工作业绩而确定的奖金为管理绩效奖，管理绩效奖占月度工资总额的60%-20%不等，职务越高管理绩效奖占工资总额的比重越高；管理绩效奖的具体操作模式按人资部起草的“月度管理绩效考核标准”执行；5．5．3 经营绩效奖：根据公司的年度经营结果考核及岗位工作业绩而确定的奖金为经营绩效奖，经营绩效奖占经营管理者年度收入的0-60%不等，职务越高管理绩效奖占年度收入总额的比重越高；经营绩效奖具体操作模式按人资部制订的“年度经营绩效考核标准执行”5．5．4股权收益：公司上市后向经营管理者分配的股权在企业年度利润中的收益；职务越高的管理者的股权越高、收益越高；5．6经营管理者及技术骨干绩效考核模式；5．6．1经营绩效考核：按公司的净资产总额、股东投资回报率、净利润、资金速度比率等关键财务指标确定公司经营管理团队经营业绩的好坏，根据其经营绩效考核结果确定其公司经营管理团队的经营绩效奖金总额，根据部门及岗位对公司经营业绩的贡献确定其岗位分配的数额。

经营管理团队成员薪酬及考核办法编制：高清波审核：刘军批准：吴忠永1 目的为强化以效益为导向，以管理过程控制为重点，逐步在公司建立以市场化、利润化考核为核心的薪酬分配体系，保证经营管理团队成员责、权、利相统一，特制定本办法。

2 范围本办法适用于所有经营管理团队成员，包括：总裁、副总裁、中心总监和事业部总经理（简称高管），总裁助理、总监/总经理助理、高级工程师（简称总助），分（子）公司经理和部门经理、主持工作副经理（简称经理）。

3 职责人资中心是本办法的主管部门，财务中心、各事业部协助对经营管理团队成员进行计划目标奖和超额目标奖的考核、计算、发放。

4 定义无。

5 内容5.1 薪资结构5.1.1 经营管理团队成员薪资=岗位工资（月度）+计划目标奖（年度）+超额目标奖（年度）。

5.1.2 岗位工资5.1.2.1 岗位工资是公司对员工按岗位基本要求所付出的劳动给予的回报。

每月按时支付。

5.1.2.2 岗位工资是按照岗位在公司的战略地位、管理规模及人才的稀缺性三方面因素进行综合测定。

共设 7 个岗位 24 个等级（见《中高层管理岗位等级测评及工资对应表》）。

岗位工资水平充分体现公司在行业、地区的竞争性。

5.1.3 计划目标奖5.1.3.1 计划目标奖是指集团公司每年对各中心/职能部门、各事业部/分子公司下达当年度的主要经营计划目标，完成目标利润的按照本办法获得的奖金。

5.1.3.2 完成目标利润是指在发放完员工的奖金以及经营管理团队成员的计划目标奖后能够达成公司目标利润。

15.1.3.3 事业部及分子公司未完成的可以用整体预算额弥补，剩余额按预算比例分配。

5.1.3.4 各中心总监、职能部门经理计划目标奖发放受集团公司整体目标利润和所在中心、职能部门年度预算达成的影响。

具体分配如下：达成。

5.1.3.5 各事业部总经理、分子公司经理（含总助、事业部管理部等部门经理）计划目标奖受事业部、分子公司目标利润达成和集团公司整体目标利润达成的影响。

薪酬设计方案（优秀5篇）薪酬设计方案篇一随着国有企业公司制度的改革和现代企业制度的建立，国有企业在薪酬管理方面也制定了一系列的改革措施，到目前为止第一轮的国企薪酬改革已经基本完成。

以下是小编整理的国有企业薪酬设计方案，希望你能更加了解薪酬制度。

薪酬，是维持和促进企业员工满意并因此提高工作效率与工作质量的最重要激励手段之一，也是企业吸引和留住人才的关键所在。

企业薪酬设计不当，在很大程度上影响企业的战略执行与企业文化，甚至会影响到企业日常的生产经营活动。

因此，国有企业在设计薪酬体系时，必须做到系统的思考、谨慎的权衡、科学的规划、严格的贯彻。

1、目前国有企业薪酬设计存在的主要问题1.1职位工资不能正确反映职位价值的大小在国有企业中，行政职务的大小、学历职称高低、工龄对工资具有决定性的影响，而对不同职位的价值性重视不够。

员工因为级别不同而获取不同的年底奖金，而级别评定只与学历、职称有关，导致能力强而学历低的核心骨干会从企业流失。

1.2缺乏规范化、定量化的员工绩效考核体系国有企业在绩效考核中仍沿用传统的以经验判断为主体的绩效考核手段。

职工个人的收人与贡献大小联系不紧密，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性、导向性，不能有效地促动员工围绕企业的战略与目标开展工作1.3薪酬水平偏低我国等级工资制的框架和工资水平从20世纪50年代确定之后，基本没做过大的调整，更没考虑过劳动力市场、均衡工资率等因素。

调整工资时没有实行严格的考试、考核制度，造成职工等级与实际技术等级不匹配。

同时，由于我国长期实行“低工资、高就业”政策，只注重保障功能，忽视了工资的激励功能。

而且为保障职工生活，企业承担多种福利保障责任，形成了“企业办社会”的局面1.4薪酬体系不完善现在我国大多数国有企业的薪酬制度是以岗位为基础的薪酬体系。

但是目前我国只在基本薪酬方面建立了考核，而在辅助薪酬方面却没有一整套完善的考核机制，即使有考核也是偏资历而轻能力和工作业绩。

员工管理激励方案(完全版10篇)员工管理激励方案精选篇1一、制定目的1、全员植入经营意识;2、提高经营管理意识，以收入为主、利润为辅激励机制;3、事事有考核，人人有指标，提高主观能动性，奖勤罚懒。

二、参加范围绿舟文旅全员掩盖三、激励方式 1、物质类激励方式1.1 薪酬制度改革1.1.1 销售人员(市场票务、市场会展、收银员、自营营业员、客服助理、讲解员)享受“提成工资制”;1.1.2管理人员享受“绩效浮动工资制”。

1.2 成本掌握管理现有全面预算机制下，每月考核成本掌握力量，成本掌握为管理人员的基本义务，作为每月必需完成的责任目标，未完成依据成本类型进行相应罚款，完成不嘉奖;每月5日，由财务部公布预算执行状况，依据财务数据，分为以下两种状况：1.3 销售完成率管理参照成本掌握管理方法，现有全面预算机制下，考核每月销售部门收入指标，每月未完成部门罚款200元，完成依据薪酬制度发放提成工资。

1.4 岗位技能提升激励依据工作岗位提升相关职业技能并取得资格证书。

详细实施方法详见《员工助学嘉奖管理制度》1.5 收益性活动激励依据单次活动利润率，单项活动核算员工嘉奖。

详细实施方法依据活动结束结算本次活动利润，依据利润状况制定相应的嘉奖方法签批至公司董事长方可执行。

2、精神类激励方式2.1 年度优秀评比依据全面经营状况，评比单项嘉奖，设置单项嘉奖。

2.1.1 团队考核：2.1.1.1 成本掌握奖、销售冠军奖; 奖项猎取依据财务供应数据供应支撑。

2.1.1.2 优秀团队奖组织绩效年度平均成果第一的部门。

2.1.2 个人考核：2.1.2.1优秀个人绩效考核年度平均成果部门内在10%之前，通过高层投票的方式选出2.1.2.2优秀中层绩效考核年度平均成果公司内占30%，通过360°考评的方式选出 2.1.2.4 服务明星奖优秀进步奖;评奖细则依据年度经营状况单独拟定。

2.2 培训积分激励依据培训内容分为三级培训，分别为：一级培训：文化类;二级培训：专业类;三级培训：管理类;级别从一级开头晋升，员工须完成行政部下达的培训积分要求方能晋级参加下一级培训，行政部每年依据公司经营战略制定培训积分要求，并以积分为依据，评选年度优秀进步奖。