项目进度管理

项⽬管理【23】项⽬进度管理-制定进度计划

制定可⾏的项⽬进度计划，往往是⼀个反复进⾏的过程，基于准确的输⼊信息，使⽤进度模型来确定各项⽬活动和⾥程碑的计划开始⽇期和计划完成⽇期。项⽬进度计划在批准后将作为基准⽤于跟踪项⽬进度。

制定进度计划是分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项⽬进度模型的过程（反复进⾏的过程）。经批准的最终进度计划将作为基准⽤于控制进度的过程。

1、制订项⽬计划的过程被称为“项⽬策划”，制定项⽬计划的步骤：

（1）项⽬描述

（2）项⽬分解与活动界定

（3）⼯作描述

（4）项⽬组织和⼯作责任分配

（5）⼯作排序

（6）计算⼯作量

（7）估计⼯作持续时间

（8）绘制⽹络图

（9）进度安排

2、制定项⽬进度计划的ITO：

① 进度⽹络分析：利⽤⽹络图的形式进⾏分析，如横道图、⾥程碑图、进度⽹络图等。

② 关键路径法：通过确定关键路径来确定项⽬的总时长。

③ 关键链法：在关键路径法的基础上考虑不确定因素带来的影响。

④ 资源优化技术：根据资源供需情况，来调整进度模型的技术。

⑤ 进度压缩：压缩⼯期的办法。

⑥ 进度基准：即批准的进度计划。

⑦ 项⽬进度计划：进度模型的输出。

⑧ 进度数据：资源需求和备选的进度计划、进度应急储备等。

⑨ 项⽬⽇历：⼯作⽇和⼯作班次。

3、关键路径法（CPM）是借助⽹络图和各活动所需时间（估算值），计算每⼀项活动的最早或最迟开始和结束时间。关键是计算总时差。

总浮动转单（总时差） = 本活动最迟完成时间 – 本活动最早完成时间 or 本活动最迟开始时间 – 本活动最早开始时间

⾃由浮动时间（⾃由时差） = min（紧后活动的最早开始） - 本活动最早完成时间

关键活动是最早开始时间和最晚开始时间相等的活动，关键活动串联起来的路径就是关键路径。在正常下，关键活动的总浮动时间为零。

关键路径是项⽬中时间最长的活动顺序，决定着可能的项⽬最短⼯期。⽹络图在不断变化，关键路径也在不断变化之中。

采购进度计划是项目进度控制的关键

制定好项目采购进度计划不单是采购经理的主要工作，需要项目经理、设计经理、施工经理及计划

工程师的共同参与。计划是否可行需要实践的检验。因此计划要及时调整，升版。采购进度计划一旦发布就应该有它的严肃性、可约束性。设计专业人员要有时间进度概念，什么时间提交请购单，什么时间完成TBA，什么时间完成订货版请购单，什么时间评阅厂商文件。采购人员要及时发出询价文件，及时收集厂商报价文件，及时完成CBA，及时组织召开技术澄清会议及商务谈判会议，及时签定采购合同，及时催交厂商文件，及时掌握厂商生产进度情况，及时安排检验人员检验，及时安排运输等等。因此，采购进度需要项目组全体相关人员的关注。业主抱怨采购进度滞后表面上是采购工作执行的不力，实际上受很多因素制约，不是采购能左右、所能控制的。

供应商的选择是集体决定的结果(SUPPLIERSELECTION IS A RESULT

OF TEAM DECISION)

首先，供应商的资格审查是采购部的一项主要基础工作。现在的业主一般都比较重视厂商的资质审查，尤其是国外用户。在项目执行过程中，扩大询价厂商是正常的、必要的，为我们最终选用质优价廉的供货厂家提供更多的选择余地。因此提交给业主的厂商文件要尽可能详细全面，有针对性，以便顺利获得业主的批准。

设计专业完成的TBA 是选择供应商的主要依据。除了优化设计方案外，要对厂商报价的技术方案仔细研究，争取技术方案合理，有利于降低成本和费用。因此设计和采购需要密切合作，共同研究，反复论证，争取有效利润的最佳途径。这就要求设计人员和采购人员扩大知识面。除了本专业的知识外，还要掌握非本专业的相关知识。供应商选择不单是采购部门的事，它是一个集体决定的过程。

EPC 总承包项目设计分析

（1）在EPC 总承包项目中，设计成本占项目总成本的比重较低，但设计对项目的总成本影响最大。图1为项目不同的实施阶段对项目投资的影响程度示意图。

中国招标师在线网 项目进度管理

项目进度管理是指在项目实施过程中，对各阶段的进展程度和项目最终完成的期限所进行的管理。是在规定的时间内，拟定出合理且经济的进度计划（包括多级管理的子计划），在执行该计划的过程中，经常要检查实际进度是否按计划要求进行，若出现偏差，便要及时找出原因，采取必要的补救措施或调整、修改原计划，直至项目完成。其目的是保证项目能在满足其时间约束条件的前提下实现其总体目标。

项目进度管理包括两大部分的内容：

（一）计划制定

在制定项目进度计划时，必须以项目范围管理为基础，针对项目范围的内容要求，有针对性的安排项目活动。

1.项目结构分析

编制进度计划前要进行详细的项目结构分析，系统地剖析整个项目结构构成，包括实施过程和细节，系统规则地分解项目。 中国招标师在线网 进度计划编制的主要依据是：项目目标范围;工期的要求;项目特点;项目的内外部条件;项目结构分解单元;项目对各项工作的时间估计;项目的资源供应状况等。进度计划编制要与费用、质量、安全等目标相协调，充分考虑客观条件和风险预计，确保项目目标的实现。进度计划编制主要工具是网络计划图和横道图，通过绘制网络计划图，确定关键路线和关键工作。根据总进度计划，制定出项目资源总计划，费用总计划，把这些总计划分解到每年、每季度、每月、每旬等各阶段，从而进行项目实施过程的依据与控制。

2.成立进度控制管理小组

成立以项目经理为组长，以项目副经理为常务副组长，以各职能部门负责人为副组长，以各单元工作负责人、各班组长等为组员的控制管理小组。小组成员分工明确，责任清晣;定期不定期召开会议，严格执行讨论、分析、制定对策、执行、反馈的工作制度。项目管理者联盟，项目管理问题。

3.制定控制流程

控制流程运用了系统原理、动态控制原理、封闭循环原理、 中国招标师在线网 信息原理、弹性原理等。编制计划的对象由大到小，计划的内容从粗到细，形成了项目计划系统;控制是随着项目的进行而不断进行的，是个动态过程;由计划编制到计划实施、计划调整再到计划编制这么一个不断循环过程，直到目标的实现;计划实施与控制过程需要不断地进行信息的传递与反馈，也是信息的传递与反馈过程;同时，计划编制时也考虑到各种风险的存在，使进度留有余地，具有一定的弹性，进度控制时，可利用这些弹性，缩短工作持继时间，或改变工作之间的搭接关系，确保项目工期目标的实现。

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工程项目进度管理

为什么要进行工程项目进度管理，工程项目进度管理都包括哪些内容，下面本店铺为大家简单介绍。

我们进行进度管理的目的，是要按照承包合同规定的进度和质量要求完成工程建设任务；同时把项目费用控制在预算范围内，为企业获得合理的利润。进度管理的职责包括以下几个部分：

1、制定进度计划。我们在工程投标时已经按照招标文件或规定编制了粗略的施工方案和进度计划，中标后又根据现场施工条件和合同中的工期，编制出详细的施工进度计划。计划的内容包括确定开工前的各项准备工作、选择施工方法和组织流水作业、协调各个工种在施工中的搭接与配合、安排劳动力和各种施工物资的供应、确定各分部分项工程的目标工期和全部工程的完工时间等。

2、组织进度计划的实施。将施工进度计划报业主审批后严格执行。把进度计划布置下去，调配人力、施工物资和资金，确保到位。及时检查和发现影响进度的问题，并采取适当的技术和组织措施，必要时修订和更新进度计划。

3、与业主保持密切的沟通。我们定期向业主报告工程进展，对业主提出的"变更指令"和"赶工"或"加快指令"及时作出反应和处理。与业主的良好合作是顺利实施进度计划的一个重要条件。

4、监督各分包单位的工作，及时协调分包单位的施工配合。

第 2 页 共 4 页 工期是指建设项目或单位工程从正式开工到全部建成投产或交付使用所经历的时间。合同工期除了上述规定的施工天数外，还应计及以下情况的工期：工程内容或工程量的变化、自然条件的不利影响、业主违约及应由业主承担的风险等不属于承包商责任事件的发生、经过业主发布变更指令或批准承包商的工期索赔要求而允许合法展延的工期。在我们实际施工过程中使用网络计划技术进行进度调整和控制。由于种种因素的影响，实际进度与计划进度存在差异，为保证在合同工期内竣工，必须对进度计划进行必要的调整和补充。

4.1对有些工序采取技术组织措施（如采用三班制），增加人力、设备等，从而以可能的加快时间代替原来的工序所需时间。加快关键工序是最重要的。当关键工序缩短后，可能原来的非关键工序变成了关键工序，若仍无法满足要求，对新的关键工序也应进行调整。可延长一些非关键工序的持续时间，从非关键工序中调动一些资源到关键工作上，以缩短关键工序的持续时间。当上述办法仍不能满足工期要求时，应考虑新的工艺方案，开辟新的施工顺序和相互关系。如用平行作业代替流水作业。