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案例分析一：
日本LALAPORT购物中心关键成功因素分析
一、概况
1、日本第一家号称美式的购物中心LALAPORT（日本人所谓美式的购物中心主要是指：拥有广大的土地面积，建筑物采取低楼层的建筑），在一九八一年四月于千叶县的船桥市诞生。
2、名称所以取“LALAPORT”，主要是“LALA”之意，就是指“跳动的旋律，愉快的心情”，“PORT”，即为“港”之意，由于这家购物中心就是住在东京湾周边的一个港口，因此希望这个购物中心的开发，能够让来店的人，都可感受那种跳动的旋律，让每个人都拥有愉悦的心情，充分享受购物、娱乐、休闲的生活情趣。
3、由于千叶县位于东京都的东北方，外地人口若想来东京都工作，千叶组则是一个相当理想的落脚外，因此所谓的新市镇、新社区则不断在开发兴建，自然吸引了不少的新家庭（NEWFAMILY）与新世代的人口，加上各项新的公共设施与交通网络陆续在兴建，京叶县的捷运系统等带动了人潮的流动，产生了新的工作与生活空间，给予LALAPORT购物中心带来了新的景象，有了更好的商机。
4、这个购物中心在一九八一年PART I开幕之后，事隔七年，在一九八八年PART 2又按着开幕，而让LALAPORT这个购物中心在当前日本的购物中心当中，成为一个具有代表性的成功个案。
5、它的整个基地面积大约有五万二十坪左右，建筑结构方面PART 1采取低楼层的建筑，PART 2则采取高楼层的建筑，在建物面积的分配上，除了零售部门的各业态商店之外，还包括了旅馆、办公大楼与公共设施，基本上可以分成七大部份，大致分配如下：（1）专门店：PART 1与PART 2都有，合计共27486坪。
（2）百货店：只PART 1有，计20103坪。
（3）量贩店：只PART 1有，计7028坪。
（4）旅馆：只PART 1有，计6057坪。
（5）商业设施：只PART 1有，计4248坪。
（6）立体停车场：PART 1与PART 2都有，合计共11093坪。
（7）办公大楼：只PART 2有，计7038坪。
总计这七大部份，建筑物面积共有83055坪。
至于物贩部门的店表面积方面，主要分成专门店、百货店、量贩店三部份，其中扣除公共设施、后勤设施等的面积，这三大部份的面积，大致分配如下：
（1）专门店：PART 1与PART 2都有，合计共14451坪。
（2）百货店：只PART 1有，计10292坪。
（3）量贩店：只PART 1有，计4675坪，总计店铺的面积共计为29418坪。
从以上的这些基本资料，可以让我们看出店铺面积占建物面积的比率约35.4%，其中专门店铺共引进360家，次主力店铺则引进船桥ACTUS家具专门店与C&ALALAPORT服饰专门店两家，而两家大型主力店铺则为船桥SOGO百货店与DAIEI LALAPORT量贩店。
同时在购物中心的周边还拥有剧场、文化中心、商业中心、网球俱乐部、小型商尔夫球场、露天戏院等设施，总共停车台数可达6000辆，如此构成一个多功能化的大型购物中心。
二、LALAPORT 购物中心立地商圈战略规划
1、居住者条件
（1）当我们对LALAPORT购物中心的基本资料，有了概括的了解之后，接下来所值得关心的，就是这么一个多元化的购物中心，当初在考虑立地商圈战略时，是如何评估所谓的居住者条件、交通条件、立地设施吸引条件等方面的问题。
（2）针对居住者条件方面，在配合1983年PART 1与1988年PART 2的开幕，曾将立地商圈的人口结构与所设定的商圈范围做了资料的整理与分析，在1980年的资料显示，当时所设定的商圈人口大约为304万人，每一家族的成员平均为3.24人，而在1988年PART 2的开幕后，笔者再度前往考察，依照其所提供的资料显示，所设定的商圈人口则增为430万人，每一家族的成员平均则变为3.04人，可见经过这几年的变化，在人口结构上已经有了相当的改变，这也给PART 2在规划上提供了有利的资料，同时也扩大了此购物中心的商圈与顾客阶层。
2、交通条件
谈到交通条件方面，日本基本上是一个捷运系统相当发达的国家，在本购物中心PART 1开幕之际，所依赖的交通网在公路系统方面除了一般的公路设施外，因其位于湾岸高速公路旁，
又有广大的停车场，对吸引自行开车前往的人士具有相当吸引力；而在铁路系统方面，基本上拥有国铁与京成两线，可运输大量的旅客，尤其在1985年京叶线通车之后，更是如虎添翼，具备了更便捷的交通网络。
该购物中心为了进一步了解来店者状况，曾经在1987年3月份将来店者依平常日与假日，针对前来购物中心的顾客，所利用的交通工具做了抽样调查，发现不论是平日或假日，比率最高的还是利用铁路系统，分别是37.2%与41.7%，而在第二顺位方面则是平日汽车的和24.0%，假日则为自用车利用率占28.5%。
从以上的资料也让我们体会到，交通网络实在是购物中心的且大众运输系统也确实有被肯定的价值，从前述的抽样资料，现利用大众运输系统的比率仍高达六成以上，这点值得国内业者在规划购物中心时，考虑交通网利用情况的参考。
3、吸引力条件
在立地设施吸引条件方面，购物中心内的其他附属设施方式大致有：
（1）水旅馆：城市型旅馆S UN GARDEN，有243个房间，可以吸引住宿的客人。
（2）LALAPORT剧场：拥有1347个座位，可吸引参观剧场演出的客人。
（3）交化中心：有多项文化性讲座与温水游泳池，可以吸引前往使用的客人。
（4）商业中心：船桥市滨叮公民馆，提供当地居民聚会的场所。
（5）网球俱乐部：拥有25个球场，可以提供给会员利用。
（6）小型高尔夫球场：有9个球洞的小型球场，可以吸引前往使用者。
（7）巨大迷宫：声称是世界最大的，可以吸引前往的人士。
（8）停车型露天戏院：日本初设利用停车场的露天戏院，可以吸引看电影人士。
有关以上这些设施，都分布在购物中心的周边，便于前往的顾客使用，并可带动利用的人潮。除此之外，本购物中心的附近又拥有游艇码头与赛马场，在京叶铁道通车后，更可以连接附近的东京迪斯尼乐园、幕张展市中心等着名设施，几年前在附近又成立的一家室内的滑雪场，构成了一个多元性的文化、休闲、娱乐、购物等多重机能的生活带，可以吸引更多的人潮。
4、LALAPORT购物中心定位的策略
（1）“PART 1”方面所作的规划，进行各项说明：
①行销观念：针对新生代家庭能够单站购足的购物中心，提供以百货店、量贩店、专门店三业态为核心的广幅度商品群。
②商业设施主题：日本最大型封闭式，白天对应型的购物中心。
③商店定位：千叶及东京湾地区，具有充分一站购足机能的商业据点。具有都市型生活者多元机能的商业据点。
④目标客层：以二次战后新生代所组成的新家庭为主要诉求；强调中流意识、重视实质生活的客层。
⑤商品规划；便利品系统强调高实用性、日常需要性；选购品系统强调高流行性、趣味性所构成的三层面商品群；百货店着重流行性、趣味性商品群，量贩店着重实用性、日常性商品群，专门店则着重较高级性商品群。
⑥提供机能：透过百货店、量贩店、专门店三业态的共同诉求魅力，真正发挥ONE STOP SHOPPING的机能，追求真正“买到所要的”之感觉。
（2）“PART 2”方面所作的规划，由于经过七年的耕耘，客层也产生变化，同时又要发挥与“PART 1”的互补与累积效果，兹将各项说明如下：
①行销观念：力求与PART 1的互补与延伸效果，针对个人需求强调个性化、多样化的诉求。强化休闲、娱乐机能的扩大，并追求夜间对应型的消费。
②商业设施主题：规划成快乐感、趣味性的街区；强调开放性、夜间对应型的空间。发挥游、休、知、美、健的主题。
③商店定位：追求一般性需求的对应，并且力求年轻化的感觉。具有新感性都市型生活者的新风格。
④目标客层：具有年轻心态的男女老少，追求“游、创、交、感”志向，追求个性化、多样化、自主化的客层。
⑤商品规划：强调气氛感觉的诉求，在流行化、个性化、趣味化的商品领域，除强调物品贩卖之外，扩大至餐饮、娱乐层面的业种与业态。加强流行品的专门店以及六家电影院，提供多样性的选择。
⑥提供机能：针对服务性、娱乐性、流行性等机能的强化提供DOING+PLAYING的机能，追求真正“快适生活”的感觉。
案例分析二：
新概念，新商场----日本市场故事主题式畅货中心
New Concept New Center.
Who Leads Theme Outlet Mali into Japan MarKet?
Outelt Center-奥特莱斯畅货中心行至日本，注入了故事主题及休闲娱乐的调味，使其有别于欧美所展现的特色，商品娱乐休闲化的趋势，本辑特转载由RTKL东京分所Kilbouru及Mancini所执笔谈及“日本市场故事主题式的畅货中心”。
每天的新闻都在提醒我们，日本正徘徊在另一波不景气的当口。当然照例也会指出，在过去的几年内，顾客的消费一直持续衰退，这说明了经济的复苏难以期望。事实上日系的零售商与国外的业者，无可否认地正比以往更加努力去开发市场。为什么？坦白说，日本是极端迷信名牌商品与流行趋势的市场，因此就算这个国家如同新闻所说的，深陷于经济不景气当中，我们相信仍然有极大的消费成长空间。不过，我们要注意，在泡沫经济之下，消费习性对各业种的消费能力会完全不同，在以往高所得好像是理所当然之时，人们会以能支付高档品天价的能力而骄傲；但在这个局面，这里所谓世上第二大消费市场的居民仍然会要求高品质的商品，但是已经不再愿意付出高昂的代价。日本已走向物品仍得精美但价格趋向保守的零售模式。
以下有些事实是值得参考的：
1、本在1997年时，已形成世界第二大的零售市场，创造出1.2兆美金的市场经济。
2、零售及批发部门的产值约占日本整体经济的12.7%，这个数字还不包含旅馆业与餐饮
业的部分。
3、日本拥有世界最高的存款准备金，平均家庭存款美金$136?000但只有美金$41,541的
负债。
深刻理解这些事实后，日本的开发商如三井不动产（Mitsui Fudosan）以及海外的开发商如美国Chelsea物业集团，开始投入开发畅货中心（Outlet Mall）的新领域------这个长久以来被忽略、直到最近才被注意的概念。
日本两个比较成功的畅货中心开发个案为Garden Walk以及LAFETE TAMA，都是由日本的开发商三井不动产与RTKL国际股份有限公司合作完成。
由RTKL/ID8为三井不动产设计了一系列以主题故事为品牌导向的概念并引入畅货中心中，Garden Walk于2000年10月开幕—是最新开幕的个案。另两个极为成功的个案为LAFETE TAMA及横滨的Bayside Marina。RTKL参与了主要计划、建筑设计、环境景观设计、标示设计、承租设计规范标准与所有商场内特殊需求的设计。整个系列专案已开发的个案如下表所列：
都市中心区内，坐落在高级石材与玻璃帷幕外墙的摩天大楼当中。距离东京车站约30分钟的车程，面积约14?800平方公尺（约4?477坪），包含了59家店，有最高级女性流行服饰的全系列商品，与全国性及国际性知名品牌专门店；年营业额预估约有9000万美金。
Garden Walk连接附近的公园、复合式住宅区以及幕张的办公大楼区，现已变成都市的新焦点。就如同以往的三井不动产的开发计划一般，Garden Walk也是朝向主题性与故事的方向设计：包括主要计划、方案设计与环境图像设计等等，只是与先前的个案比较，概念上较为抽象且具现代感。
这些灿烂如庆典般花朵的主题，就如同礼赞与爱慕的象征一般，音乐及诗歌咏颂的融入更丰富。主题上的图案，RTKL设计了复杂而多变的都市花园经验，作为畅货中心内高级流行服饰专卖店的商品陈列背景，而这些背景是色彩多样而令人印象深刻。籍着创造主题性设计为基础的开发计划，RTKL提供了日本零售产业的新形象。
漫步在Garden Walk中，购物者将会发现另一种形态的畅货中心—即拥有都会公园的经验与花团锦簇的世界：包括长达5米生动迷人的花肖像、长有音符花刺的大玫瑰、包着仿古头巾的郁金香喷泉及微微闪亮的意大利磁砖拼贴；橘红色的大向日葵塑成的舞台供朋友聚集与才艺表演之用，嫣红、橙黄与沈紫染成的三片花瓣，长及30公尺摇曳在商场的天际。
建筑物本身结构是由石灰板组成的简洁现代造型。商场外的围墙间以藤蔓及水果雕饰成的[花团锦簇]穿插着。建筑物上方屋顶造型以软柔质材，浮动式地固着在屋檐，用以象征花瓣。屋顶造型颜色—玫瑰园的嫣红、郁金香园的沈紫以及向日葵园的橙黄—呼应着庭园广场的主题。
高及5米色彩鲜艳的花肖像装饰在Garden Walk外部立面，除了欢迎购物顾客的光临外，也更吸引从车站广场及Plena百货公司方向的顾客注目。从广场进入购物中心，花芽似的方向指示欢迎着购物者光临，有着含苞待放般的兴奋心情提供店家动态。
Garden Walk结合三个主要的露天广场，玫瑰质感的铺面，闪亮红色的花岗石组成金黄琥珀色的玫瑰花瓣，指引进入玫瑰园厅的方向。沿厅的外围区设置两层的店家，进而引入玫瑰花束区。四米高的玫瑰由加强纤维聚合物所构成，旁边倾斜的是两米高的花刺，尖端为嵌镶玻璃。花刺其实是很舒适的‘刺’，它提供购物者舒服的座椅，[La Vie en Rose]、[The Yellow Rose of Texas]、[A Rose Breaks into Bloom]的组合音乐自然泻出，整个浪漫气氛完美到了极点。
商场的中心是向日葵广场，因为向日葵是秘鲁古印加文明的象征，用来隐喻力量的唤醒。广场以抽象化的入口暗示，并经由桥连接至区域内的空中廊道。经由扶梯至一层的公共人行步道，广场另设置了户外咖啡雅座，以马赛克铺面拼贴包覆得如同向日葵般的奖章图案，以及20米直径的向日葵园厅，提供表演及娱乐的场所。
从向日葵厅，青铜的叶子嵌镶在人行道上，引导购物者进入郁金香厅。在这里，仿古十足的喷泉道出了郁金香的悠久历史，同时这个地点也成为消费者最喜爱的约会地标。如同其他区域的风格，郁金香园厅也有着许多异想设计，逛完一圈之后，购物者会了解“郁金香（tulip）”的英文是来自土耳其字‘头巾’（turban）的字义。
使用炫丽明亮的颜色，店招的造型做得像花瓣一般，与商场内数以百株的花叶与山茱萸相呼应；利用植栽处理的方式使幕张的都市化内涵环境产生概念性的联系。
接下来，简单说明另一个个案-；LAFETE TAMA，坐落于东京西郊南大泽，面积约20000
平方公尺开放式购物中心，也是由三井不动产所开发，RTKL/ID8达拉斯分所、巴尔的摩分所、东京分所共同设计。由于基地邻近东京都会大学，自2000年秋季开幕以来，这个崭新的商场保持营业额创高纪录。从最初三天的营运来看，LAFETE TAMA涌进超过210000人次，达成营收5亿日元的佳绩。预计今年将有450万的人次带来超过120亿日元的营收。
经由故事分镜草案的操作过程，RTKL创造了一个来自法国东南部的家庭—威恩(Verne)家庭，成员包括：Leonardo是个酷爱飞行物的发明家，他的妻子(Marie lise)是个美食主义者，女儿(Antoinette)是个音乐神童，儿子(Pascal)是个热衷益智电玩的玩家。由于一家人俱来的冒险精神，共同参与测试由爸爸所设计的飞行船，结果全家人在一个无名岛上搁浅。刚开始，他们对第一次所面对的挑战，感到极为绝望错乱；不过，经过不断的努力，威恩家庭学着爱惜这片土地，并命名为LAFETE TAMA--一个充满家庭传统、文化风格及尝试发明的土地。LA RETE TAMA商场的建筑设计与主题环境图像不但加强了这个故事的印象，而且立体空间的陈述远超越了仅是脚本平面展现的故事张力。
这个两层开放式的商场，由中央漫步广场与四个主题区所组成。中央漫步广场一边紧邻着流行时尚、运动休闲、生活风格的专门店，另一边配置饮食店、餐厅、超级市场、园艺中心与
社区教室，承租户包括本地及国际知名的品牌，如：Sazaby、Franc franc、Next Door、Nike(耐克) 、Mont-bell、Adidas(阿迪达斯) 、Columbia Sportswear Company、Gant、Osh Kosh 以及Coach Factory.
为了描述这个故事，RTKL利用低阶的色调、虚幻似图像的手法，以大量[褪色斑驳]的图像绘于墙面上，敏锐地重现法国东南的小镇风味。剩下的空间，则以水管桥及水流来暗喻历史走过的痕迹。四个主题区则定位为创意用品、厨艺美食、音乐艺术品、益智游戏等，另分别以四个吉祥物来代表呈现：包含自行车/飞行器、巨大的咖啡壶、杯组及方糖罐、一支五米高打上聚光灯仍在油漆的油漆刷、棋盘。
藉由LAFETE TAMA与Bayside Marina(最早的个案：小男孩与鲸鱼的历险故事)的成功经验，故事主题式的商业环境几乎吸引了所有主要的消费群与拥有可支配高所得者。这两个购物中心，环绕着主题性故事来设计，转述故事情节在结构实体上与故事主题图像的表现方式，自开幕以来已使日本的业界感到震撼。
从以上的两个开发案的营业额，可以明确说明日本现在顾客的消费取向，日本女性就算可能得自己紧缩腰带，仍会出去[血拼]一下。所改变的是，她们已经对高档品没有意愿及能力负担，转向可能可以负担的折扣商品。不仅如此，整个大环境的购物经验也在潜移默化的改变。女性消费者厌烦了一直以来生硬的购物环境及不能传达主题性的建筑结构；她们渴望去获得一些值得回忆的购物经验。她们经常到海外旅游，希望能重享过去在国外购物的经验。在RTKL 将这种手法带进市场之前，日本几乎没有一个商场是值得她们留恋的。日本的开发商寻求一些设计公司，可以让他们的开发计划增加价值—购物时的趣味，并尽量和编剧笔下的剧本或电影里的场景所描述的差不太远。这样的概念已被接受且也已达到效果，预期这种主题性的趋势在未来应该会持续下去！
（资料来源：日本购物中心协会网站，本研究整理。）
案例分析三：
“L”百货公司重新定位形象
位于台北东区的“L”百货公司，因该地区迅速开发，顾客逐渐呈现分散状态，消费阶层呈现年轻化的趋势。同时，“L”百货公司销售面积庞大，经营正式的百货公司已属不易，更不用说压倒性的高级名品店。
基于上述原因，为掌握顾客层，加强竞争力，“L”百货公司果断决策，决定将旧有的“高级时髦百货公司”的店格修正为“高印象、大众化的百货公司”。为此，该公司对商店设计进行了一系列的重新定位。
●商店形象的重新设计●
1、全部采用时髦商品为中心，塑造为年轻阶层所喜好的大众化百货公司。
2、经常保持活动与热闹，使顾客能轻易进出。
3、导入日本、欧美先进的装饰技术，创造新鲜与现代化风格。
4、建立青少年交谊活动区。
●商店设计的重新定位●
1、规划开放、宽敞而轻装备的卖场。
2、以白色为基调的轻快、明朗环境。
3、简化所有造型，求取现代感。
4、强调单纯简化的造型与特殊材质组合的特色以突出商店个性。
●卖场布局的改观●
1、卖场商品的配置与构成尽量单纯化，使顾客能够一目了然。
2、行进路线需顺畅方便。
3、制造新鲜、快乐的销售环境。
●设计的新定位、卖场的新风格●
1、创造性：新鲜的、艺术的、文化的；
2、人间性：温暖的、亲切的、柔软的；
3、合理性：机能性、明亮感、单纯化。
“L”百货公司的CIS设计在重新定位的基础上广泛展开，推出明亮轻快的店面、新鲜愉快的陈列、简洁单纯的造型及强调年轻阶层的卖场，塑造了高度印象的大众化百货公司。
案例分析四：
台湾部分购物中心的对比分析
主要统计分析有六个购物中心：微风广场购物中心；纽约纽约展览购物中心；台茂家庭育乐购物中心；大江购物中心；京华城购物中心；统一高雄购物中心。
一、开发因素对比
表1：个案比较分类因数
表2 ：研究个案的初步分类
1、个体分析：透过因数将个案予以分类再加以比较
2、总体分析：综合个案访谈归纳现行购物中心产业发展整体趋势
图例1：个案公司分类图
都心距离
远
大
B N
近
符号说明：
T：台茂 M：大江 C：京华城 K：统一梦公园
B：微风广场 N：纽约纽约
又依据上述的分类因数，将本研究所访谈的个案公司予以初步的整理如下：
表3：个案分类群组与特性
透过立地条件/规模大小两项主要因数的分类后，可以得出具有比较意义的两个类别。
微风广场与纽约纽约虽然同样落入上图中的第四象限中，但因为（1）规模大小有所差距；（2）承租厂商组合在业种与业态上有较大的差异性。故无法将其纳入同一分类中进行比较，予以剔除。
仅就上述台茂/大江，京华城/统一梦公园两个分类类别加以讨论。
表4：个案公司的基本策略定位与经营理念
万象城案例分析报告 2013-10-06中国房地产策划师联谊会 华润万象城基本介绍 华润集团简介 华润（集团）有限公司是一家在香港注册和运营的企业，迄今已有72年的历史。华润曾是一家中港两地颇具影响力的外贸企业，改革开放后，华润通过一系列实业化投资，逐步发展成为以实业为核心的多元化控股企业集团华润集团旗下共有18家一级利润中心，在香港拥有6家上市公司。截至2010年底，集团总资产已达5,420亿港币，营业额2,170亿，94%的总资产、93%的营业额来自于内地市场。 华润置地 华润置地是华润集团旗下的地产业务旗舰，是中国内地最具实力的综合型地产开发商之一，从2010年3月8日起香港恒生指数有限公司把华润置地纳入恒生指数成分股，成为香港43只蓝筹股之一 持有物业可为其投资的地产企业产生持续平稳的现金流回报，形成资产上的潜在长期收益，华润置地持有物业发展了都市综合体、住宅+五彩城、住宅+欢乐颂三种模式，其中深圳万象城作为华润置地持有物业的代表作，是中国内地最具示范效应的都市综合体 华润中心万象城 华润中心是集大型购物中心、甲级写字楼、五星级酒店、高档公寓及住宅等功能为一体的大型城市综合体。万象城是华润中心的购物及娱乐中心，集零售、餐饮、娱乐、休闲、文化、康体等诸多元素为一身，为消费者带来全新的消费概念和生活体验，是真正意义的“一站式”消费中心。 华润中心万象城 深圳华润中心万象城——永不落幕的时尚舞台深圳华润中心总建筑面积55万平方米，一期项目包括大型现代购物中心“万象城”、国际标准5A写字楼“华
润大厦”，已于2004年12月投入使用。二期包括五星级君悦酒店、国际名品商业街、高档住宅幸福里，现均已投入使用 18.8万平米的深圳万象城是是国内第一个真正的HOPSCA，华润万象城系列作品的第一个。深圳万象城是集零售、餐饮、娱乐、办公、酒店、居住等诸多功能于一体的标志性商业建筑群，几乎已经成为整个城市的商业代表。 项目选址 西方的购物中心一般都位于郊区，因为郊区地价低，用地面积通常也是在城市中心所不能获得的，此外还得益于家庭轿车的普及化。而在我国大型购物中心的选址，一般必须同时具备三个条件：而在我国大型购物中心的选址，一般必须同时具备三个条件：一是地理位置能代表城市商业发展的新趋势；一是地理位置能代表城市商业发展的新趋势；二是必须拥有相当数量的中高收入的消费群体；二是必须拥有相当数量的中高收入的消费群体；三是交通便利，三是交通便利，停车方便、商业繁荣、人口集中、交通便利、项目选址 位置交通■华润中心位于深圳市罗湖区——深圳金融商业核心区域■地处深圳市东西贯通的两条主干道深南大道和滨河大道之间■与"地王大厦"隔深南大道相望■与地铁一号线大剧院站有地下通道直接相连■周边共有巴士线路30多条■距深圳火车站、罗湖口岸约1000米■距皇岗口岸约5分钟车程■距深圳宝安国际机场和香港国际机场仅30分钟车程 位于城市金融商业核心区 深圳华润中心万象城的选址就充分考虑到了超级购物中心地理位置和商圈 的重要性 项目选址 对万象城选址的研究，可参考其他4个城市的万象城项目：项目所属城市杭州沈阳成都南宁位置位于杭州未来CBD核心区域钱江新城位于沈阳市重点开发的金廊规划区的核心位置（辽宁体育馆原址）位于新城东核心位置——二环路东三段万年场双桥子片区位于东盟国际商务区的核心区域 万象城的选址：万象城的选址：城市金融商业中心或未来CBD核心区，城市黄金地段，对位置要求高核心区，城市金融商业中心或未来核心区城市黄金地段， 华润重金聘请综合实力国际排名第三、商业建筑设计国际排名第一的RTKL 设计师事务所担纲万象城项目规划和建筑设计。万象城零售设计顾问在建筑设计一开始就已经介入，避免了购物中心今后使用、出租时的不便 国内的早期传统购物中心普遍都是综合性建筑，商场、酒店、写字楼规划为一体华润中心万象城，华润中心万象城，这个项目完全抛弃了传统的规划模式，将万象城购物中心模式，作为一个独立的建筑主体进行设计，进行设计，给予其设计规划的较大自由空间。划的较大自由空间 一期的“万象城”和5A甲级写字楼是两个相互独立的主体建筑，两幢建筑之间通过空中走廊连接。这种设计方式可以最大限度的给予“万象城”更为独立和自由的规划，完全站在购物的角度进行规划和设计。 在其他城市，在其他城市，万象城购物中心也都延续这种商业独立布局模式单独建筑，单独建筑，购物中心上方无常见的住宅塔楼或写字楼，字楼，最大限度的保证了购物空间的灵活性和舒适性。适性。同时可缩短商业的开发周利于招商。期，利于招商。 商业动线设计：商业动线设计：
商业综合体调研报告(精选多篇) 正文第一篇：商业不动产专委会发布城市综合体开发调研报告商业不动产专委会发布城市综合体开发调研报告 来源：焦点房地产网 20XX年06月23日11:18 我来说两句(0) 前言 中国城市化、城市国际化已成为整个中国未来发展的必然趋势，推进中国城市化进程，房地产尤其是城市综合体的开发已成为中国最具前导性和拉动性的行业力量。随着房地产市场的阶段性调整和相对饱和，资产型、经营型商业地产特别是城市综合体无疑将成为刺激消费带动投资的发动机，也天然成为中国城市化的主力引擎和城市名片。 就综合体而言，势必成为中国城市发展新动力。通过综合体规模和实力的展示，体现城市经济发展实力，塑造城市新标杆，打造城市新名片和新地标。开发城市综合体，不但提升项目市场竞争力，提升企业竞争力，丰富企业品牌力，更具体的还能彰显企业综合实力。城市综合体（hopsca）主要集酒店（hotel）、写字楼（office）、公园（park）、购物中心（shopping mall）、会展中心（convention）和公寓（apartment）等于一体的多功能、多业态的大型建筑体。谁拥有了城市综合体，谁就拥有了城市未来！ 近几年，城市综合体正成为中国房地产乃至商业地产发展的主流开发模式，从某种意义上讲，未来中国城市开发的竞争也是综合体的开发竞争，并由此构成一个具有多职能、最具竞争力和抗风险的城市缩微体。杭州、合肥等代表性二线城市政府提出未来城市开发主要以城市综合体为主的战略目标，开启了20XX中国城市综合体的元年。 20XX年1月以来，全国工商联房地产商会商业不动产专业委员会对中国城市综合体的开发进行了了一次普查和调研，经过半年的调研，出具此报告，仅供业界参考。总的特点 1、大型城市综合体的开发，主要指100万平方米以上的项目主要集中在北京、上海、**、深圳等一线城市，体量大、规模大，基本上是国内、香港等有品牌影响力、有资金实力和开发经验的大型开发企业。其规划和开发的项目能完整的体现城市综合体的含义。 2、杭州、合肥、沈阳、无锡等二线城市的综合体，主要面积在50万至80万平
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案例分析一： 日本LALAPORT购物中心关键成功因素分析 一、概况 1、日本第一家号称美式的购物中心LALAPORT（日本人所谓美式的购物中心主要是指：拥有广大的土地面积，建筑物采取低楼层的建筑），在一九八一年四月于千叶县的船桥市诞生。 2、名称所以取“LALAPORT”，主要是“LALA”之意，就是指“跳动的旋律，愉快的心情”，“PORT”，即为“港”之意，由于这家购物中心就是住在东京湾周边的一个港口，因此希望这个购物中心的开发，能够让来店的人，都可感受那种跳动的旋律，让每个人都拥有愉悦的心情，充分享受购物、娱乐、休闲的生活情趣。 3、由于千叶县位于东京都的东北方，外地人口若想来东京都工作，千叶组则是一个相当理想的落脚外，因此所谓的新市镇、新社区则不断在开发兴建，自然吸引了不少的新家庭（NEWFAMILY）与新世代的人口，加上各项新的公共设施与交通网络陆续在兴建，京叶县的捷运系统等带动了人潮的流动，产生了新的工作与生活空间，给予LALAPORT购物中心带来了新的景象，有了更好的商机。 4、这个购物中心在一九八一年PART I开幕之后，事隔七年，在一九八八年PART 2又按着开幕，而让LALAPORT这个购物中心在当前日本的购物中心当中，成为一个具有代表性的成功个案。
5、它的整个基地面积大约有五万二十坪左右，建筑结构方面PART 1采取低楼层的建筑，PART 2则采取高楼层的建筑，在建物面积的分配上，除了零售部门的各业态商店之外，还包括了旅馆、办公大楼与公共设施，基本上可以分成七大部份，大致分配如下：（1）专门店：PART 1与PART 2都有，合计共27486坪。 （2）百货店：只PART 1有，计20103坪。 （3）量贩店：只PART 1有，计7028坪。 （4）旅馆：只PART 1有，计6057坪。 （5）商业设施：只PART 1有，计4248坪。 （6）立体停车场：PART 1与PART 2都有，合计共11093坪。 （7）办公大楼：只PART 2有，计7038坪。 总计这七大部份，建筑物面积共有83055坪。 至于物贩部门的店表面积方面，主要分成专门店、百货店、量贩店三部份，其中扣除公共设施、后勤设施等的面积，这三大部份的面积，大致分配如下： （1）专门店：PART 1与PART 2都有，合计共14451坪。 （2）百货店：只PART 1有，计10292坪。 （3）量贩店：只PART 1有，计4675坪，总计店铺的面积共计为29418坪。
超市名称：华润万家 公司介绍：华润万家是中央直属的国有控股企业集团、世界500强企业----华润（集团）有限公司旗下优秀的零售连锁企业集团，同时也是中国最具规模的零售连锁企业集团之一。华润万家是中国最具规模的零售连锁企业品牌之一。2008年实现销售额638亿，位居中国连锁超市第一位，截止2008年12月，在全国拥有门店2698家，员工人数达15万人 华润万家制定了“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略，形成了华东、华南、华北和香港四大业务发展区域，主营大型综合超市、综合超市、标准超市三种业态。 大型综合超市：主要分布于华南地区，是公司在发展过程中形成的比较成熟的业态模式，以齐全的商品品种，最大限度地满足消费者“一站式”的购物需求 综合超市：在华东、华北、华南地区都有发展，以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏的城市提供了便利 标准超市：遍及四大业务区域，以社区居民为依托，突出了便利优势。华润万家以持续改善消费者生活品质为己任，引领现代与健康的生活方式，为消费者提供高质、超值的商品与服务。 华润万家的经营战略： 业态战略：多业态协同 区域战略：区域集中→区域领先→全国领先 扩张战略：自我发展与并购结合的扩张方式 品牌战略：品牌和与独立品牌策略
华润万家区域购物中心：经营面积20000-50000平方米，销售高达8万种商品。以社区消费者为核心目标顾客，在满足消费者日常快速消费品需求的同时，通过便利性和配套性租户组合，集购物、餐饮、娱乐为一体，营造一个综合性大众时尚与休闲消费需求的区域购物中心。华润万家大卖场：经营面积8000-15000平方米，销售商品2-3万种。包括食品、日用消费品，同时开设服、家电、化妆品、饰品、药品等中高档品牌商品专柜。以社区消费者为核心目标顾客，以时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利为经营理念，为消费者提供日常生活用品为主的一站式购物服务。 华润万家生活超市：生活超市则以经营快速消费品为主，为现代城市居民快节奏的城市生活提供了便利。 华润万家生鲜超市：经营面积800-1500平方米，销售8000余种商品，以生鲜、食品为主。与此同时还为顾客提供传真、复印、快递、网上冲印照片、电话订货等多项快捷、便利、亲民的服务。以“新鲜、低价、便利”为经营理念，满足顾客生鲜商品一站式购物的需求，在社区便利超市领域开辟出新的领“鲜”之路。 华润万家便利超市：经营面积500-800平方米,销售近5000种商品,以食品、日常消费品为主。以社区居民为依托，突出了便利优势 Ole’：经营面积4000-6000平方米，销售近2万种商品。Ole以进口商品为主，通过全新的国际化商品组合，专业化的服务，为现代都市人描绘精致的生活细节。Ole代表的是一种态度，一种方式，一种全新的消费理念，将品质、健康、快乐的元素融入时尚的生活理念。 :经营面积30-120平方米，销售近3000种商品，以快速消费品为主。简洁、时尚，24小时服务。为追求时尚、品质、快捷、方便及舒适生活的消费者带来更自然、休闲的全新购物体验。 核心竞争力：多业态协同，细分市场，实行差异化定位。 优势：1、通过对目标市场的细分，明确各业态的目标顾客群，采用业态差异化的定位。为不同目标客户群提供不同的服务。 2、华润万家资金雄厚，规模庞大，具有较强的市场竞争力。 3、华润万家的标志以绿色和黄色为主，颜色引人注目，超市内部环境干净整洁，灯 光明亮，货品排列整齐有规划，给人很舒服的感觉 劣势：1、华润万家物价过高，相比其他超市物价要高出很多。 2、由于规模较大的原因造成底层管理不善，服务意识和管理制度不到位。 3、门店选址有些地方过于集中。 4、优惠活动做得比较少，过期产品有时也摆放出来销售。 我们可以借鉴的： 保证保持内部卫生，灯光明亮，货品陈列整齐，颜色搭配要合理。合理制定价格，员工服务态度要好。
成功商业模式案例分析 篇1：中国鞋业之王 百丽鞋业是中国鞋业之王。在中国女鞋品牌当中，前十名中有四个属于百丽公司旗下 品牌，即：Belle百丽、Teenmix天美意、Tata他她、Staccato思加图。公司代理的鞋类 品牌28个，包括：Bata、ELLE、BCBG、Mephisto、Geox、Clarks、Merrell等。百丽亦是中国体育用品最大零售商之一，代理运动服饰品牌产品包括：Nike、Adidas、LiNing;亦 代理休闲牛仔名牌Levis。 百丽鞋就是美人鞋。不仅女同志逃不出百丽，男同志很快也逃不出百丽了，因为百丽 收购了中国著名的男鞋品牌江苏森达。百丽公司在百货商场进行控盘以后，顾客在商场里 选来选去，最终选的都是百丽公司的产品。百丽公司鞋业的综合毛利达到62%。很多高科 技企业家听说百丽的毛利率达到62%以后都非常吃惊，因为很多企业的毛利率是非常低的。 2.百丽怎样实现突破 为什么百丽公司能够实现这样的突破?源自于它在零售终端实现了控盘。中国品牌女 鞋的71%来自于百货商场，而百丽通过四个自有品牌控制了百货商场这个零售终端。在每 一个百货商场，不同品牌专柜的背后，很多都是百丽公司。很多的女性顾客讲：“我不喜 欢百丽，我喜欢思加图。”其实选来选去，选的还是百丽公司的产品。百丽名字取自法语Belle美人，上市行动代号为“ Cinderella”灰姑娘，它借助资本的力量实现企业跨越的憧憬之情跃然而现。 3.百丽商业模式的核心 百丽公司不是靠某个单一的产品获得利润，它靠的是商业模式，正如管理学大师彼得·德鲁克所讲的，21世纪企业的竞争，不再是产品、价格与服务之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。百丽就是非常经典地体现了这样一个价值观念。 Æ牢牢地控制终端 百丽的广告很少，不像奥康、红蜻蜓广告满天飞，但是这样的企业看似默默无闻，其 实它却牢牢地控制了零售终端。有的公司打广告、抓生产，其实是在造坦克、大炮，而百 丽公司在造核武器，造原子弹，它默默无闻，但是却牢牢地控制了终端。 很多百货商场的女鞋专柜，少则三分之一，多则三分之二，通常一半都是归属百丽公 司的。它这样控制了终端，就牢牢地控制住客户，可以获得62%的毛利。 百丽公司的利润是传统卖鞋公司的10倍，它是可以持续发展10年的一个模式，因为 它牢牢地控制了终端，这个终端不仅做鞋业的人拿不到，甚至做其它产品的公司也很难。 比如保健品利润也很高，而且信用也很好，但要想进百货商场的一楼，对不起，没机会。 因为百丽不会把这位置让给你。
连锁企业调查报告--红星美凯龙调查报告;红星美凯龙案例分析 随着经济的发展以及人们生活水平的提高，消费需求也在不断增加。红星美凯龙作为一家连锁家居企业，在满足消费者需求的同时，也在不断扩张自身业务。本文将通过红星美凯龙调查报告以及案例分析的方式，来探讨红星美凯龙的连锁经营模式以及如何实现企业经济效益和社会价值的平衡。 一、企业概况 红星美凯龙创办于1994年，是中国最大的家居连锁企业之一。截至2019年底，红星美凯龙已经拥有300多家门店，分布在中国31个省市以及香港、澳门地区。公司业务覆盖家具、软装、建材、家电、家居服务等多个领域。开展业务20多年来，公司一直秉承“美好家居，用心传承”的发展理念，致力于为消费者提供高品质、多元化的家居生活服务。 二、连锁经营模式 1.总部管理模式 红星美凯龙采用总部管理模式，在总部设立的经营管理部门负责统一制定企业战略、品牌规划、市场开发、人力资源、财务管理等决策。通过全国各地的经销商和加盟商实现全国性和区域性的市场开发和经营管理。 2.网络化管理模式
红星美凯龙通过自身品牌强势和广泛的客户群让加盟商获得了更多的经验积累和客户基础，同时提供了技术支持、产品筛选、市场推广、广告投放、物流配送、培训教育等各方面的综合管理服务，为加盟商创业提供良好的平台。加盟商数量众多，且与总部互为牵制，形成了一个网络化、分散化的管理体系。 三、实现企业经济效益和社会价值的平衡 红星美凯龙在扩张业务的同时，也在关注社会责任和环境问题。在节能减排、环境友好等方面有所创新，不断完善自身企业文化与理念，将商业成功和环境保护、社会责任紧密结合，实现企业经济效益和社会价值的平衡。 1.产品质量方面 红星美凯龙在产品质量方面非常注重，致力于为消费者提供高品质、安全、符合环保要求的家居用品。通过自建工厂、长期合作的供应商和生产质量标准的升级来实现。 2.社会责任方面 红星美凯龙在社会责任方面也有所投入。公司在社区资源共享、慈善公益、文化传承等方面开展了一系列的公益活动。此外，公司也并不推销过多低品质、不环保、对人健康不利的产品来追逐利润。 3.环境问题方面 红星美凯龙在环境问题方面采取了多项措施。在企业经营中，推广了LED照明、太阳能热水器等具有节能、环保特点的
分析银泰百货案例研究报告 分析银泰百货案例研究报告 引言： 银泰百货作为中国主要的零售企业之一，以其多元化的产品线和优质的服务，在中国市场上享有盛誉。然而，近年来，随着电商的迅速崛起和消费者购物习惯的改变，银泰百货也面临着巨大的挑战。本文拟以分析银泰百货的案例研究报告为主要内容，探讨其面临的问题以及可能的解决方案。 一、案例概述： 银泰百货的案例研究报告主要从三个方面进行了分析：市场环境、竞争对手和内部管理。该报告认为，市场环境的变化对银泰百货产生了巨大的冲击，电商的发展使得传统百货店的业绩出现下滑。竞争对手的崛起也进一步加剧了银泰百货的压力。同时，内部管理问题也使得企业运营效率不高。 二、面临的问题： 1. 电商冲击：随着电商的崛起，越来越多的消费者选择在网上购物，而不再去实体店购买。这对传统实体百货店的生存造成了威胁。 2. 竞争对手：随着国内外品牌的大规模发展，越来越多的百货店进入中国市场，使得竞争更加激烈。银泰百货面临着来自国内外品牌的竞争压力。 3. 内部管理问题：银泰百货在运营过程中存在着内部管理不善的问题，例如，员工素质参差不齐、服务态度欠佳等等，这对提升企业形象和客户满意度造成了负面影响。 三、可能的解决方案： 1. 加强电商渠道：银泰百货可以通过建立自己的电商平台，
提供线上线下一体化的购物体验，吸引更多消费者选择在银泰购物。同时，完善配送和售后服务，提高客户体验。 2. 提供个性化服务：通过了解顾客需求，提供个性化产品和 服务。同时，提高员工培训，提升服务质量，建立良好的消费者口碑。 3. 加强品牌营销：增加对品牌营销和宣传方面的投入，提升 品牌知名度和美誉度。通过与时尚界、娱乐圈的合作，扩大品牌影响力，吸引更多的潜在顾客。 四、结论： 银泰百货的案例研究报告分析了该企业面临的问题和对策。在电商的冲击下，面对激烈的竞争，银泰百货需要积极调整经营策略，加强电商渠道发展，提供个性化服务和加强品牌营销。只有适应市场变化，提高企业竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。 结尾： 随着中国消费者购物习惯的改变，传统百货业面临着严峻的考验。银泰百货作为行业的领军企业，亟需采取有效的措施应对市场变化。本文根据分析银泰百货的案例研究报告，提出了改善电商渠道、提供个性化服务和加强品牌营销等解决方案。希望这些方案能帮助银泰百货在激烈的市场竞争中保持竞争力，实现可持续发展 综上所述，银泰百货在面对电商冲击和激烈竞争的背景下，需要积极调整经营策略，以适应市场变化。加强电商渠道发展、提供个性化服务和加强品牌营销是银泰百货应采取的重要措施。通过建立自己的电商平台，提供一体化购物体验，提高配送和售后服务，银泰百货可以吸引更多消费者选择在其购物。同时，
购物中心经营 购物中心业者已经都有一个管理上的共识：“物业经营、商业管理”，如何商业管理？最重要的就是靠经营分析，靠数据支撑！ 做经营分析，就要先建立一个精细化管理的数据采集体系。 而数据的主体是各种销售数据，因为有了销售数据、客流数据，就更能了解自己的顾客、了解自己的租户、了解业态组合的合理性等，有了数据可以与租户分享固定租金基础外的、因销售增长而获得的超额收益，有了数据就能知道租户的合理租金标准是什么？哪些品牌是带来客流的、哪些品牌是带来利润的等等。 那么如何准确有效获取销售数据、客流数据呢？不同的业者有不同的物业、有不同的做法，也有不同的看法。今天我们一起分析整理一下： 一、客流数据 １、提袋率： 客流数据中的实际消费或购物数是在销售数据中体现的：营业额和消费笔数，通过来客数与消费笔数可计算出提袋率（体现将客流带动到消费的能力）。 ２、如何统计来客数？ 几年前上线客流监控系统还是一件奢侈的事情，而且系统提供的数据准确性不高，如今成本的问题、客流数据准确性的问题已得到解决，行业内众多的百货、购物中心、超市，乃至专卖店都在使用客流监控系统，它可以根据你的投资级别
这个问题往具体上讲就是购物中心的收银模式问题。 早期进入内地的购物中心在其店内基本上是采用租户自我收银的方式，不布设统一的收款机、不代款。因此此情形下，购物中心会要求商户向租赁部定期上报销售数字，以让其了解商场的销售情况。比如北京的东方广场、国贸中心、广州的天河城等。 还有一些购物中心，比如万达在许多城市的购物中心，以大店出租为主，小店铺一部分出售由业主自己经营，一部分招租经营，因面对的中小商户少，所以选择物业管理的模式对租户服务，商业运营的元素较少，因而不用考虑收银系统的配置问题。 然而随着内地经济的发展，商业密集布点，百货店间、百货店和购物中心，以及购物中心间的竞争日益激烈；另一方面，虽然连锁专业店、专卖店的成熟为购物中心提供了不断的、新的优质商户或品牌资源，但这些品牌对购物中心的运营要求也越来越高，因此购物中心的运营者清楚知道“坐地收租”的日子很难持久，转而在商业的精细化管理上求突破求差异，体现在对租户销售数据的获取上在一些行业标杆性的购物中心产生一些变化，比如正大广场、华润万象城经过最近几年的工作，租户使用统一收银系统或收银接口的比例达到80%~90%。 同时我们也看到：会员卡和储值卡也日益为购物中心所重视，投入人力和资金改善相关的服务水平，有兴趣的读者可以上网查看金源MALL、正大广场的网站了解。在二三线城市，一些购物中心利用本地资源售卖储值卡，储值卡消费占比甚至超过了本地传统百货或超市的比例，从而抓住了一批批有价值的团购顾客。 总结购物中心获得租赁商户销售数据的方式有： 不需要销售数据，参考GDP增长和同类物业租金水平制定租金调整标准。 由租户书面或电子邮件、电子文件方式报送销售数据 通过商场统一下发的收款机（含收银系统）、由租户自收银，从而由款机得到实时数据；
跟着顾客需要走——北辰购物中心经营案例及分析我们所要解决的问题是：如何通过以适当的价格、在适当的时间、以适当的方式，为我们的顾客提供他们需要的商品和服务，从而做到让股东、员工、供应商等其它利益相关者满意。问题的核心是如何在有效满足顾客需求的前提下获得最大的资本效益。——北辰购物中心总经理X铁林在零售业面临日趋激烈的国内外竞争环境下，北辰购物中心能够一枝独秀，经营业绩连年大幅度增长，创下每平方米销售连续两年在全国大型百货商店中排名第一的佳绩。为此我们对北辰购物中心进行了深入的调查和分析。最好的营销战略：围绕顾客想1．顾客是谁，他们需要什么：细致的顾客研究 要满足顾客的需要，就要了解顾客是谁，他们需要什么，要做到这一点，首先要做的是对顾客的调查。北辰购物中心每年都要请专业的调查公司或自行组织进行一次大规模的顾客调查，再辅以不定期的小型专项调查。调查的目的是掌握商圈内消费者的基本特点及主体消费人群的消费水平、结构、倾向和购买行为特点，在商品档次、价格、品牌选择倾向性以及对购物中心在经营X围、商品档次、价格层次、布局及服务上的期望。北辰购物中心的顾客研究包括专题研究、分段研究和分类研究，而所有这些研究都围绕着一个共同的中心：顾客。这些研究使决策人员时时掌握周边地区的消费群结构和消费行为趋向。此外，北辰购物中心还不断进行业态与市场定位的研究，以便形成稳定的顾客群体，保证销售的旺盛势头。2．超市+百货商场：新的业态组合关于亚运村及其周边地区消费者的收入水平，过去曾经有一个误区，认为这里是所谓“富豪”区，是高收入群体聚集区。而北辰购物中心的调查显示，事实并非如此。由于亚运村附近的居民有相当大一部分是国有大中型企业职工和国家机关、科研院所干部，所以消费者群体的平均货币收入只属中等偏上水平。根据这种调查结论，北辰购物中心明确了以中档为主，兼顾两头的经营思路，即采取2：7：1的高、中、低档商品结构比例。 根据市场研究的结果，北辰购物中心创造性地将超市与百货商场两种业态进行了有机组合。这种业态的组合定位，起到了互相促进、连带消费的互补作用。超市的销售额占到全店销售收入的30％以上，并且为购物中心其它部门吸引了大量客流(据有关资料，比北辰购物中心略晚，日本也出现了这种业态)。 3．南客北调：全新的商圈概念 在传统零售理论中，几乎都依据距离把商圈定义为一个个同心圆，包括核心商圈、二级商圈、三级商圈，并且简单地以距离和人口来计算两家商店或两个购物区域对顾客的吸引力。北辰购物中心创造性地把顾客到北辰购物中心的交通方便与否作为商圈划分的依据。调查发现，顾客到一家便利店所能忍受的最长时间是5分钟，到一家超级市场所能忍受的时间是20分钟，而到一家大型百货商店所能忍受的时间是30分钟到40分钟。于是，他们根据交通状况，确立了东至小营，西至学院路，北至立水桥，南至北三环的区域作为自己的核心商圈。 此外，调查还发现，市的商业区域正在出现变化。除了继续吸引大量客流的位于市
购物中心的规划招商经营与案例分析 购物中心是城市商业发展的重要组成部分，也是城市居民休闲消费的主要场所之一。为了规划招商经营，提高购物中心的经营效益，需要从定位、规划、租赁、运营等多个方面综合考虑，下面将结合一个案例进行详细分析。 一、购物中心的定位与规划 购物中心的定位是决定其业态和功能的基础，主要包括定位人群、产品定位和服务定位。针对不同的人群定位，购物中心可以分为高端定位、中高端定位、城市综合定位等。产品定位是指购物中心经营的产品种类和品牌特色，可根据所在地区的消费需求和市场竞争情况进行合理规划。服务定位是通过提供优质的服务来提高消费者的购物体验，如停车服务、餐饮服务、售后服务等。 二、购物中心的招商经营 购物中心的招商经营是为了吸引优质品牌入驻，提高购物中心的知名度和吸引力。具体操作包括租赁出去的店铺数量、面积、租金以及品牌组合等。租赁的店铺数量和面积需要根据购物中心的规模和业态进行科学规划，确保购物中心的店铺空置率控制在合理范围。租金是购物中心的主要收入来源，需要根据购物中心的地段优劣、品牌知名度等因素来定价，既要考虑租金收入，又要顾及入驻品牌的利润空间。品牌组合是购物中心的核心竞争力之一，需根据店铺的业态、品牌特色、目标人群来合理搭配，形成互补和差异化的经营格局。 三、案例分析
以某购物中心为例，该购物中心位于城市中心区域，周边居民消费水平较高，定位为中高端购物中心。购物中心总建筑面积50000平方米，租赁出去的店铺面积30000平方米，店铺数量100家。购物中心分为一至四层，一层主要是服装、鞋包、珠 宝首饰等品牌店铺，二层主要是餐饮、休闲娱乐等品牌店铺，三至四层主要是办公楼层。 购物中心的租金策略根据业态和品牌知名度进行区分，一层的店铺租金较高，二层的店铺租金稍低一些，而三至四层的办公楼层的租金相对较低。为了增加购物中心的人气，购物中心也会对入驻品牌提供一些优惠政策，如减免第一个月的租金、朝向优惠等。 购物中心通过多种渠道进行招商，包括与品牌方进行洽谈、通过商业地产中介公司进行租赁等。在与品牌方洽谈时，购物中心可以根据品牌的知名度、市场竞争力、消费者群体等因素来确定租金水平和合作政策。 购物中心注重服务的提升，凭借宽敞明亮的购物环境、高品质的服务和良好的售后服务等吸引消费者。购物中心还同时提供免费停车、快递配送等便利服务，提高消费者的购物体验。 四、总结 购物中心的规划招商经营需要多方面的考虑，包括定位规划、招商租赁、品牌组合以及服务升级等。通过合理的定位和规划，吸引优质品牌的入驻，并提供优质的购物体验，购物中心能够提高其经营效益，成为城市商业发展的重要推动力。购物中心
韩都衣舍案例分析 （一）案例介绍 1.创业者和创业团队介绍 赵迎光，现任山东韩都衣舍服饰有限公司总经理 1974年出生于山东省潍坊市， 1997年作为山东国际经济技术合作公司韩国支社代表，赴首尔工作。 2002年开始先后在易趣网和淘宝网兼职开网店。 2007年回国，筹备创业。 2008年创立韩都衣舍（HSTYLE）。 2010年韩都衣舍荣获“十大网货品牌”，赵迎光本人荣获“最佳全球化实践网商” 2.项目的选择 受到韩国知名服装销售网站所属公司社长启发的赵迎光2007年辞职回济南创业，决定创建一个互联网服装品牌。 回国创业的初期，赵迎光通过代购国外奶粉赚取了第一桶金。 2008年，韩都衣舍正式开业，同时，他还在韩国注册了法人公司。赵迎光看好中国女装服饰巨大的市场规模和吸引力。但随后他发现，在济南要做单纯的服装品牌，在设计、生产、行业经验、渠道上并没有什么优势。由于有了韩国工作的经历，赵迎光扬长避短，决定先从韩国代购开始起步。
2009年，经过一年的探索，韩都衣舍转型为互联网自有品牌，并开创了“基于产品小组制为核心的单品全程运营体系”这一独 特的“研产销”一体的商业模式。 3.创业历程 1）创业初期 在韩国收到启发的赵迎光决定创业的时候就把目光定在了服装行业，但创业之初，他是先通过代购奶粉赚取第一桶金再转向 女装市场的。 刚开始，赵迎光把网店定位为做“进口韩国商品”的品牌代购生意。他的团队主要由会韩语的设计专业学生组成，两人一组 作为一个买手团队，共50组。他从韩国寻找最时尚的服装品牌，供顾客挑选，再根据顾客订购从韩国进口商品。但这种业务有四 大硬伤，赵迎光总结道（1）等待时间过长（2）经常容易断货缺 货（3）无法退换货（4）性价比不高。 赵迎光经过长时间的思考，决定转变发展思路。2009年，他提出公司要从“商品进口专家”转变为“时尚进口专家”。第一时间引进最新时尚款式，并根据中国顾客的审美习惯，进行二次设 计，然后在国内找代工企业生产，降低成本。与此同时，他开始 培养自己的设计师，自主设计服装式样，并与代工企业合作，创 造出自主设计、生产、销售的“研产销一体”式链条。
方形广场案例分析报告 方形广场是一家知名度较高的购物中心，位于城市中心地带，被视为该地区的标志性建筑之一。本次案例分析报告将对方形广场进行全面分析，从其地理位置、规模、定位、竞争优势和运营管理等方面进行评估，旨在为方形广场的进一步发展提供建议。 首先，方形广场地理位置独特，位于城市中心繁华地带，周边交通方便，毗邻多个大型写字楼和住宅区，人流量较大。这为方形广场的吸引力和发展提供了良好的条件。 其次，方形广场规模宏大，拥有大型商超、服装店、餐饮店等众多品牌商家。购物中心内设施齐全，环境优雅，给顾客带来愉悦的购物体验。 第三，方形广场定位明确，以为城市居民提供高品质购物、娱乐、休闲体验为核心目标。它通过丰富的产品种类、不断更新的潮流潮牌、配套的休闲设施和优质的服务来满足不同顾客的需求。 第四，方形广场在竞争中具备一定的优势。首先，它位于城市中心，离大量住宅区和写字楼较近，形成了稳定的客流。其次，方形广场内的商家多样化，既有知名国际品牌，也有本土特色店，能够满足不同消费者的需求。此外，该购物中心还设有儿童乐园、电影院等娱乐设施，使顾客能够在购物之余享受到丰富的休闲娱乐活动。
最后，方形广场的运营管理较为成熟。它注重与商家的合作，共同开展促销活动，吸引顾客前来消费。同时，购物中心注重顾客体验，提供高质量的服务，让顾客享受愉快的购物体验。 然而，方形广场也存在一些问题和挑战。首先，在竞争激烈的市场环境下，其竞争优势相对较为有限。为此，方形广场可以进一步加强与商家的合作，举办更多特色的活动，提升顾客的购物体验。其次，方形广场周边的交通环境可以考虑改善，为顾客提供更便捷的出行方式，增加其吸引力。 综上所述，方形广场作为一家知名购物中心，在地理位置、规模、定位、竞争优势和运营管理等方面表现出色，不过仍需要进一步完善和改进。通过加强与商家的合作、提升服务质量、改善交通环境等措施，方形广场将能够更好地满足顾客需求，取得更大的市场份额。
沃尔玛经典案例分析 沃尔玛 在一个规范、有序的市场环境中，企业要想在竞争中取胜、要想取得长远的发展，必须有一套清晰的战略。没有战略的企业通常只能着眼于现在，为短期的物质利益而疲于经营，最终往往落得销声匿迹。战略定义和决定了企业的核心竞争力，使企业明确自身需要搭建什么样的架构，需要建设什么样的文化，如何去吸引和培养人才。战略源自组织的使命和远景。只有先明确了组织存在的根本理由和价值之所在，预见并逐步清晰了组织要达到的目标状态，才能制定出相应的战略。 战略本身也是一种构想，是对未来的预测，以及对现在的指导。企业的战略构想通常形成于企业的领导者;他们在理解企业的使命和远景的基础上，综合考虑企业外部的政治、经济、社会环境，以及企业的现状，通过一系列非因果决定的逻辑、非线性思考进行战略分析，从而确定企业的战略。战略制定出来之后，就需要考虑如何去落实战略。 战略通常以目标的形式表现出来;因为目标是可见的，便于传递和理解，从而使企业所有成员的努力都能够朝向一个共同的东西，以实现领导者的战略意图。但在现实中，企业即使有了一个好的战略，并制定出了相应的目标，也往往难以落实，这样的例子屡见不鲜，其原因何在?影响战略落实的因素有很多，包括外部环境的变化、企业成员的素质、企业文化等;而从目标本身来看，它能否得到有效的传递，是战略能否得以落实的极为重要的先决条件。在此我们也就不难理解，为什么德鲁克提出的“目标管理”(Management By Objects)能够成为在管理学历史上有着深远影响意义的概念了。 1955年，当美国著名财经杂志《财富》首次推出“全球500强”排行榜时，它尚在孕育之中。历经数十年的风雨历程，却使它在2002年、2003年、2004年连续荣登《财富》“全球500强”之首。它就是铸就“环球商业神话”的美国沃尔玛零售连锁集团。 沃尔玛的辉煌成就令人很难置信它从无到有，直至独霸一方的发展历程仅有短短数十年。1940年，沃尔玛公司的创始人山姆·沃顿(Sam Walton)获密苏里大学经济学学士学位;二战期间，沃尔顿服役于陆军情报团。1950年山姆·沃顿在美国阿肯色州本顿威尔镇，开办了店名“5-10美分”的廉价商店，只是当地一家名不见经传的小企业。1962年，沃尔玛公司开办了第一家连锁商店，1970年建立起第一家配送中心，走上了快速发展之路。1983年，第一家山姆俱乐部建立。1988年，第一家沃尔玛超级购物中心(Supercenter)开设。1991年，沃尔玛年销售额突破400亿美元，成为全球大型零售企业之一。据1994年5月美国《幸福》杂志公布的全美服务行业分类排行榜，沃尔玛1993年销售额高达673.4亿美元，比上一年增长118亿多，超过了1992年排名第一位的西尔斯(Sears)，雄居全美零售
京东商城案例分析报告 系部名称： 专业班级： 学生姓名： 学号：
摘要 04年成立，到现在京东商城拥有遍及全国各地2500万注册用户，近6000家供应商，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品等11大类数万个品牌百万种优质商品，日订单处理量超过30万单，网站日均PV超过5000万。2011年全年销售额210亿元，同比2010年增长了105%，市场份额占据BtoC的第一位置。从成立到现在不过八年时间，京东商城是如何取得如此大的成就？其有什么秘诀？ 一、京东商城的基本情况 （一）简介 京东商城是中国B2C市场最大的3C网购专业平台，是中国电子商务领域最受消费者欢迎和最具有影响力的电子商务网站之一。京东商城目前拥有遍及全国各地2500万注册用户，近6000家供应商，在线销售家电、数码通讯、电脑、家居百货、服装服饰、母婴、图书、食品等11大类数万个品牌百万种优质商品，日订单处理量超过30万单，网站日均PV超过5000万。2010年，京东商城跃升为中国首家规模超过百亿的网络零售企业，连续六年增长率均超过200%，现占据中国网络零售市场份额35.6%。京东商城2011年全年实际交易额为34亿美元（210亿元人民币），同比增长率为105%，连续12个季度蝉联行业头名。
360buy京东商城秉承“以人为本”的服务理念，全程为个人用户和企业用户提供人性化的“亲情360”全方位服务，努力为用户创造亲切、轻松和愉悦的购物环境；不断丰富产品结构，以期最大化地满足消费者日趋多样的购物需求。相较于同类电子商务网站，360buy京东商城拥有更为丰富的商品种类，并凭借更具竞争力的价格和逐渐完善的物流配送体系等各项优势，赢得市场占有率多年稳居行业首位的骄人成绩。 （二）价值网络 价值网络是由利益相关者之间相互影响而形成的价值生成、分配、转移和使用的关系及其结构。京东商城的网络价值主要由个人用户及有需求的企业、风投公司等机构、企业内部员工以及与其相关的媒体机、构政府机构等。 二、京东商城的商业模式 1.业务模式 （1）主要商品 京东商城在线销售商品包括家用电器、汽车用品；手机数码；电脑、软件、办公；家居、厨具、家装；服饰鞋帽；个护化妆；钟表首饰、礼品箱包；运动健康；母婴、玩具、乐器；食品饮料、保健品十大类逾10万种。其中家用电器、手机数码、电脑商品及日用百货四大类超过3.6万种商品。 （2）主要服务 京东商城提供了灵活多样的商品展示空间，消费者查询、购物都将不受时间和地域的限制。依托多年打造的庞大物流体系，消费者充分享受了“足不出户，坐享其成”的便捷。目前，分布在华北、华东、华南、西南的四大物流中心覆盖了全国各大城市。2009 年 3 月，京东商城成立了自有快递公司，物流配送速度、服务质量得以全面提升。京东商城在为消费者提供正品行货、机打发票、售后服务的同时，还推出了“价格保护”、“延保服务”等举措，最大限度的解决消费者的后顾之忧，保护了消费者的利益。
电器商场案例分析 电器商场案例分析 肇庆店销费案例 20xx年元月28日晚上约9:30，有一男一女2位顾客来到肇庆国美三楼电器商场创维专柜，选中壹台价值6999元的创维37L88IW液晶电视，促销员开好单后带顾客到了收款台。当准备交款时，女顾客说带不够钱,先交订金20xx元,要求送货上门收余款4999元。于是，促销员按要求在小票和送货单上注明了“订金20xx元,上门收款4999元”的字样。然后女顾客就将20xx元交到收款员处，收款员将现金（20xx元）手数和机数正确后,在金力系统入帐。随后，顾客要求办理会员卡，收款员就帮顾客开了一张发票，连同顾客所交的20元会员卡费一同交给咨询员为顾客开办会员卡，因收款员没有告诉咨询员顾客只是下订金，是做上门收款的。故咨询员在不知情，也不作沟通的情况下办理完会员卡后就连同发票直接交给了顾客。回到柜台后，促销员发现顾客拿着发票就觉得奇怪，问顾客是否已交齐钱。顾客回答已经交齐了。但促销员仍过去问收款员，顾客是交了全额还是订金。收款员说顾客只交了20xx元订金。于是，他们就一起找到顾客，当收款员说只收了订金20xx元时，女顾客回答一开始她是先交了20xx元，后来向同来的朋友借了钱，已全额付款。在各执一词的情况下，当班岗长就让收款员和2位顾客到监控室看录像。从录像也可以看到顾客只交了一次款（现金）；并且清晰地看到收款员数钱的次数只有10次（每次2张）；最后测试了验钞机点数20xx元的时间也符合录像里的点数时间。经耐心解释、协商，顾客仍然坚持已交齐货款，并打电话到“西江日报”社要记者来。
过了约10分钟，商场经理、采购员、顾客和记者一起观看了录像。之后，各自提出了理据，记者看了有关的单据和问了几个单据流程的问题，就没再表示任何建议。这时，顾客开始吵闹起来，商场作了报警处理。 很快，派出所的同志到了，一起再次观看了录像。对收款员、顾客分别作了初步的询问，并对比了点钞机的点钞时间和看了收款员的数钱手势。最后，在营业结束后让收款员当着大家盘点了当班现金。在顾客依然坚持的情况下，商场经理、采购员、岗长、收款员、2位顾客一起到了星荷路康乐派出所作落案处理。直到凌晨4时把口供录完，警方给的意见，一是双方协商处理；二是通过法律途径处理。 在事件发生后6天（2月3日），两名顾客带同几个亲戚、朋友到商场吵闹。经过总经理的协调，顾客最后同意通过正常的法律途径处理该事。 2月6日，“西江日报”在未经我司确认的情况下就在当天的报纸（B1版）刊登了以“是谁为了4999元撒谎”为题的报道，对我司的名誉造成恶劣的影响。 接下来，顾客分别向当地的工商局、消委会和总部的营业部进行了投诉。我司也将情况一一作答复、汇报，并在公司各级领导的关怀、指导下跟进该事件。 4月6日，我司与顾客联系，顾客主动承认了是自己的错误，错信了同来的朋友借了钱给她，才造成这次误会。同时，约了在4月11日到派出所消案、道歉。 就以上案例提出几个问题： 扩展阅读：苏宁电器案例分析 案例分析报告 题目苏宁电器案例分析报告
北京华联综合超市有限公司营运规范
内部资料严禁外传编号：OPSＣ18
目录 前言 案例一: “美的”电扇无保修？案例二：会员卡 案例三：一瓶酱油72元？ 案例四：长翅膀的随身听 案例五：弯曲的货架层板 案例六：提货卡告急 案例七：只进不出 案例八：空调的安装费 案例九：买一送六 案例十：偷笔的人 案例十一：找零？找麻烦？ 案例十二：水饺解冻了
前言 这本“门店实际案例选登”收录了武汉太平洋量贩店开业二个多月间的十二个典型案例。这些案例从一个侧面反映了我们目前在管理、服务及规范化实施上的欠缺与漏洞。 作为北京华联综合超市有限公司的第一家量贩店，太平洋店成功地在武汉地区树立了公司低价经营、良好服务的总体形象，受到了绝大多数顾客和当地政府部门以及供应商的赞扬。武汉太平洋店积累了许多具有推广价值的经验和实际运行的范例，很值得我们加以总结和推广。现在南京、太原的营运人员都在太平洋店实习受训，意在更好地学习武汉太平洋店的工作经验。这份案例选登的大多是一些有待改进的问题，我们选取这些实例的目的，决不在于追讨事件的原委，而是为今后各门店的员工提供一套学习、讨论的实例。 营运工作是繁琐的，每位员工每天都可能遇到新的问题，这些案例暴露出来的不足，归纳起来，一是当事人员没有严格按照营运规范的要求实施，二是某些员工缺乏“顾客第一，服务至上”的经营观念，更严重的是许多当事人缺乏责任心，没有一种对本职工作负责任的精神。顾客不分大小，都是公司赖以生存的生命线，我们没有任何理由不去想顾客之所想，急顾客之所急，竭心尽力地为他们提供最优秀的
服务。 案例来自实际，是组织员工学习、培训和讨论的良好素材，这里汇集的十二个案例，每例都附有思考问题，供大家讨论时参考。希望各地门店将讨论意见收集起来，并及时汇总编写各地门店的新案例，反馈到总部营运部。 目前的这本案例仅仅是供讨论用的初稿，还很不完善，缺漏的方面比较多。我们将根据各地反映的新材料及时编印营运案例的新版本并下发到各门店。