宝洁公司的组织变革成效研究

企业为什么要变革,宝洁企业组织变革的过程第一篇：企业为什么要变革,宝洁企业组织变革的过程企业为什么要变革1、企业经营环境的变化宝洁的产业结构调整，科学技术发展引起产品和工艺的改革，国际国内市场需求的变化和竞争加剧等等。

组织结构是实现企业战略的手段，企业外部环境的变化，必将要求企业组织做出适应性的调整。

2、企业本身成长的需要根据企业生命周期理论，企业在创建后，由于外部及本身的原因，企业必然要争取成长壮大。

例如，宝洁80人的小型公司成长为现如今全球连锁的大型企业；从只生产香皂单一品种企业成长为生活品种多样化的企业；生产简单产品的企业成长为生产高技术产品的企业等等。

在这种成长过程中又经历不同的生命周期阶段。

3、企业内部条件的变化主要的条件有：①技术条件的变化。

例如，宝洁实行创新研发，设备的机械化、自动化水平有很大提高，引起集中控制的要求和技术服务部门的加强；高、精、尖、新产品的投入，引进技术、生产、营销等管理部门的深刻变化和调整等等。

②人员条件的变化。

例如，人员结构和素质的变化，如青年职工、高文化员工比重的增加，使人员的工作态度、作风、期望、价值观等发生变化，从而影响到组织、结构、权力系统、奖惩制度的修改从而要求企业组织做出相应的改革。

企业组织变革的过程1、组织太过发散----始聚焦于核心事业外部导向、专注及具弹性在2003年，世界级企业P & G也进行了组织变革，新任总裁上任后，发现P & G过往组织太过发散，因而开始聚焦于核心事业，将愿景重新制定为“使P & G成为一家外部导向、专注及具弹性的公司”；使命为创造及经营品牌。

有了这一层想法后，组织的成员开始遴选P & G未来可以成功的关键因素：包括专注于核心事业及功能、培养最佳人才以及扩张品牌的市场涵盖。

尔后，再进一步假设在专注于核心事业及功能上，可朝外包非核心功能单位和向外取得半数的新产品创新，于是在解决方案上，P & G就实行外包所有香皂的制造以及购并Clairol和Wella等相关品牌。

宝洁公司的组织变革成效研究作者：李思颍来源：《时代经贸》2013年第01期【摘要】沉浮百年之后，在如今全球日化领域中，宝洁公司始终以骄人的成绩占据日化企业榜首。

本文基于对宝洁2000年公司发展危机之下的一次大型组织变革研究，具体分析了这次组织变革给宝洁带来的成效。

文中先介绍宝洁公司组织变革的整个过程，然后运用了经济增加值（EVA）的评估方法对组织变革的成效进行了分析，最终得出组织变革对于保洁走上内生性发展之路起到至关重要的作用的结论。

由此得出，良好的组织变革可以增进管理绩效，不失为企业改革发展过程中的有效措施。

【关键词】“2005专案”；组织变革；经济增加值（EVA）一、“2005专案”（一）“2005专案”的提出背景20世纪80年代的美国经济仍处于低迷时期，在这样的大环境下宝洁也步履维艰，再加上当时宝洁的一些优势领域竞争加剧以及沃尔玛等一些新型零售商的出现影响到了宝洁与原有销售商的关系，使得宝洁的成长遭遇到了瓶颈状态。

到了1995-1998年间，白波接任宝洁CEO，他意识到若要真正实现高速增长，宝洁内部需要彻底改革，而首要任务便是改革组织结构。

（二）“2005专案”的提出1997年，宝洁内部关于如何进行组织结构的改革提出了多种方案，但最终的改革方案一直未能敲定。

1998年，宝洁内部提出了一种全新的改革方案，即将全球组织结构调整为大产品类别与区域相结合的矩阵结构，这样既能保证宝洁各个品牌产品在全球范围的推广，又能结合全球各地区的本土需求。

其具体方案是将产品品类设置成了洗衣用品与家庭用品、美容用品、保健用品与新投资、食品与饮料、婴儿用品、女性护理用品、卫生巾与纸巾7个全球事业单位，这7个事业单位拥有从产品研发到销售推广以及会计核算等全面的功能。

同时，专案的矩阵模型中还设计了北美地区、东南亚地区和印度加澳洲、东北亚、中国、西欧、中东和非洲、中欧和东欧、拉丁美洲8个市场开发组织，这些组织负责结合各个地区的本土化特征进行产品规划及客户开发等职能。

作为领导型品牌，宝洁公司是全美小包装消费品行中的佼佼者。

它实行了以下策略来维护其品牌的领导地位。

（1）了解顾客。

宝洁公司通过连续不断的市场调查。

了解自己顾客的基本情况。

同时还设立免费投诉专用电话，顾客能随时直接打电话就公司的产品提出批评意见。

（2）长期展望。

宝洁公司对每一个市场机会都倾心研究，从而设计出最佳产品，然后经过长期努力，使产品获得成功。

例如，公司普林勒斯牌油炸土豆片虽然屡遭挫折，但他们仍苦心经营，使之日臻完善。

（3）产品革新。

宝洁公司是积极的产品革新和按利益进行市场细分的热心者。

它不是用大量广告投入推出相同品牌的产品，而是推出新的品牌。

该公司花费10年时间，研制出第一种有效防治龋齿的牙膏——克蕾丝。

之后又历时数年，研究并推出了第一种有效去头皮屑的洗发精——海飞丝。

该公司通过消费者全面切底检测新产品。

只有消费者表示出对该品牌产品真正的喜爱时，它才将新产品推销到全国市场上。

（4）质量策略。

宝洁公司设计的是超出一般质量水平的高质量产品，产品一经推出，公司便坚持不懈地长期致力于提高产品质量。

（5）占领产品两翼阵地……宝洁公司生产不同尺寸和不同款式的品牌，以满足顾客的不同偏好。

这使其品牌在货架上占据更多的空间，从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。

（6）多品牌策略。

宝洁公司首创在同类产品中营销几个品牌的策略艺术。

例如，该公司产生的洗衣粉一共有10个品牌，每个品牌在消费者心目中的定位都略有差异。

有几种品牌在货架上“封锁”了货架的空间，同时也就增强了对经销商的影响。

（7）品牌扩张策略。

宝洁公司常常用自己着名的品牌来推出新产品。

如象牙牌已经从肥皂发展到液体皂和洗衣粉。

用现有的强大品牌推出新产品可节约大量广告预算，使新产品迅速获得认可和信誉。

（8）大做广告。

宝洁公司是美国最大的小包装消费品广告客户，他从不惜耗费巨资，在消费者中保持较高知名度，刺激其偏好。

（9）朝气蓬勃的销售人员。

宝洁公司有着第一流的市场营销人员，他们卓有成效地获得货架空间，与零售商合作在现场进行展销和促销活动。

宝洁公司战略变革：一、渠道的变革（一）大张旗鼓的寻找分销商1、改革原因：1.传统的商业客户经营理念落后，又很难改变原来的观念,体制僵化,员工积极性不高，长期以来形成的拖欠货款的习惯，导致虽然宝洁公司产品供不应求，但对经销商的应收帐款却很多难以收回.2.宝洁公司最初的销售人员大多是广州肥皂厂的业务员，销售技巧和理念存在很大的局限性.此时宝洁公司招聘的管理实习生已经得到了专业的培训并已在市场中得到了锻炼，很多人业绩相当突出。

于是，宝洁公司下定决心在中国培养具有先进营销理念的，可以承担分销职能的分销商。

2、改革弊端销商数目庞大,有300多家，竞争激烈,窜货严重,分销商生意规模小，利润极低;（二）消减、撤换经销商1、改革原因：（1）分销商数目庞大，竞争激烈，窜货严重，分销商生意规模小,利润极低,且影响宝洁公司的形象（4）分销成本增加了产品成本。

（5）经销商利润极低，正走向衰退,而经销商的衰退会带动宝洁的衰退.2、改革措施经过了市场优胜劣汰的分销商队伍再进行一次重新的识别和定,削减一些相对弱小的分销商，保留培养大型分销商，以实现对分销商的优化和控制二、品牌管理的变革：由品牌经理到产品大类经理（1）改革原因1．竞争态势愈来愈严峻，公司产品的市场增长缓慢，消费者的品牌忠诚度也趋于下降2．美国消费者市场分割得越来越细，出现了新的消费阶层，如：年轻的单身贵族、双职工家庭、老年阶层等，他们的数量超过了宝洁公司传统的顾客群——家庭妇女阶层。

3．宝洁公司还面临着来自竞争对手的压力，这些竞争者加速引进了一系列改良的新产品6．宝洁公司在世界各地销售同种产品而不考虑与当地偏好取得一致，在当地市场上受挫（2）改革措施：设置产品大类经理,管理一个大类的产品宝洁公司的战略变革一、多品牌战略：多品牌战略是指一个企业发展到一定程度后，利用自己创建起来的一个知名品牌延伸到开发发展多个品牌的战略计划.并且多个品牌相互独立，而又存在一定的关联，而不是毫不相干，相互脱离的。

宝洁工作现状分析总结报告
当撰写一篇关于宝洁公司工作现状的分析总结报告时，可以按照以下格式进行组织：
一、引言
1. 引言背景：介绍宝洁公司及其在市场上的地位和影响力。

2. 目的和方法：说明编写报告的目的以及使用的方法和数据来源。

二、宝洁公司的工作情况分析
1. 公司综述：对宝洁公司的背景、规模和组织结构进行简要概述。

2. 销售和利润状况：分析宝洁公司最近几年的销售额和利润变化趋势，并对其原因进行解释和评估。

3. 品牌定位和市场份额：探讨宝洁公司不同产品品牌的定位策略以及其在市场上的表现和竞争地位。

三、宝洁公司的工作环境和员工情况
1. 公司文化和价值观：描述宝洁公司的文化和价值观，并分析其对员工工作态度和绩效的影响。

2. 员工福利和培训：评估宝洁公司提供给员工的福利和培训机会，分析其对员工工作动力和留存率的影响。

3. 工作满意度和团队协作：调查员工的工作满意度和团队合作情况，并提供改进建议。

四、宝洁公司的发展前景和挑战
1. 市场趋势和竞争分析：分析宝洁公司所在行业的市场趋势和竞争情况，并评估其对公司发展的潜在影响。

2. 技术创新和持续改进：评估宝洁公司在技术创新和持续改进方面的表现，并提供未来发展的建议。

3. 面临的挑战和风险：讨论宝洁公司当前面临的挑战和风险，并提出应对策略。

总结：
根据对宝洁公司的工作现状进行分析和总结，提供对其发展前景的评估，并给出相应的建议和措施。

以上是一种可能的文章结构，你可以根据需要进行适当调整和修改。

记得在每个小节中提供详细的信息和数据支持，确保报告的内容准确可靠。

宝洁公司战略的变革与演进1. 背景介绍宝洁公司作为一家全球领先的消费品公司，多年来一直致力于改善人们的日常生活质量。

在不同的时代背景下，宝洁公司的战略也在不断演变和变革。

2. 变革前的战略过去，宝洁公司的战略主要集中在产品创新和品牌建设方面。

通过研发新产品、不断拓展市场，并通过广告和营销活动来打造知名品牌，宝洁公司成功地占据了许多消费品细分市场的领先地位。

3. 变革的推动因素随着全球化的加剧和消费者需求的变化，宝洁公司面临着许多新的挑战和机遇。

以下是一些主要的推动因素：3.1 技术革新随着科技的不断进步，新兴技术的应用成为企业保持竞争优势的关键。

宝洁公司意识到这一点，并投资于研发新的科技产品，以满足消费者对更智能、更环保的产品的需求。

3.2 消费者行为变化随着社会的发展和消费者生活方式的改变，消费者对产品的健康、可持续性和多样性等方面的要求也在不断增加。

宝洁公司积极研究消费者行为变化，并根据市场需求调整其产品组合和品牌战略，以更好地满足消费者的需求。

3.3 社会责任感的崛起在当今社会，企业的社会责任感与可持续发展已经成为越来越重要的议题。

消费者对企业的道德和环境责任提出了更高的要求。

宝洁公司积极响应这种趋势，并将可持续发展纳入其战略考虑范围。

4. 变革后的战略基于以上变革的推动因素，宝洁公司进行了以下战略的变革与演进：4.1 创新与多元化宝洁公司加大研发投入，不断推出创新产品，以满足新兴消费者需求。

同时，它通过并购和合作等方式增强多元化，进军不同领域和市场，降低对特定市场的依赖性。

4.2 数字化转型宝洁公司意识到数字化在业务运营和市场营销中的重要性，积极推动数字化转型。

通过建立智能供应链、数据分析和人工智能等技术平台，宝洁公司提升了自身的运营效率和市场竞争力。

4.3 可持续发展宝洁公司将可持续发展纳入战略的核心，致力于减少资源浪费和环境污染。

通过产品的绿色设计、供应链的优化和循环经济的推动，宝洁公司在可持续发展方面取得了显著的成果。

创新组织宝洁公司的“组织2005”活动在2003会计年度，宝洁公司的净营业收入达到434亿美元，成为了世界上最大的家用和个人产品公司。

创新对宝洁的重要性为在竞争激烈的成熟市场上促进销售的增长，宝洁非常强调新产品开发。

宝洁把其全球营业收入的4%投入到研究与开发上，2003年的研究与开发投入达到了17亿美元。

2003年，该公司有将近7500名科研人员在四大洲的20个技术中心从事研究与开发工作。

事实上，宝洁拥有博士学位的研究与开发人员比哈佛大学、斯坦福大学、麻省理工大学的科学教师加起来还要多。

该公司一年大概可获得3800项专利，并拥有29000项有效专利，是世界上最大的专利持有者之一。

宝洁的创新主要集中在两个方面：为现有产品制定新的性能标准及开发新的产品系列。

宝洁的管理层认为三种核心能力是公司新产品开发成功的基础：1．对消费者的深入了解，包括他们的消费习惯和产品需求2．在宝洁的众多产品系列中获取、开发和使用新技术的能力3．在消费者需求和技术的可行性间建立联系的能力组织2005早在1999年，宝洁就开始着手于公司历史上规模最大的重组之一：组织2005。

组织2005是一个致力于促进创新和增长的影响深远的项目。

项目包括了公司结构、工作流程、文化等方面的全面变革。

重组的重点是要废除辛辛那提公司总部许多官僚层级，以使公司运行更敏捷，反映更快速。

从地域性经营到产品线经营单位重组之前，宝洁有四个基于地域划分的经营单位：北美、亚洲、拉美以及包括欧洲、中东和非洲之内的大地区。

重组之后，宝洁将形成基于产品线的7个全球性经营单位。

其中几个经营单位的总部将设在国外。

这一把发展战略和利润创造基于品牌而不是地域的变革将加速和加大创新步伐。

通过减少产品线盒标准化生产平台还可以简化和标准化宝洁的生产运营。

商业服务集中化在组织2005以前，宝洁的会计、人力资源、定单管理和信息技术等活动都处于高度分散的状态。

而这次重组将把这些活动集中到四个基于地域的全球性商业服务中心，为所有的宝洁经营单位提供“质量一流、低成本的快速服务”。

组织变革矩阵组织终结了吗？上周，全球最大的消费品企业宝洁在投资者会议上宣布，从明年起，将根据产品品类来组建业务单元（SBU）。

每个业务单元有各自的CEO，主要业务运作（包括消费者洞察、产品创新、品牌传播、销售及供应链体系等）都放在业务单元内。

这六大部门的业务占宝洁80%的营业额和90%的利润，包括美国、加拿大、中国等绝大部分市场，其他市场（中美、非洲等）则组成一个独立单元。

同时，宝洁将缩减公司的共用资源，例如财务、IT等，主要共用资源将分到这各业务单元里去，仅保留平台级的研发体系。

宝洁希望通过此次调整，提升组织灵活性，更快速地反应市场。

这次组织变革跟投资人Nelson Peltz推动有关，这位近年来投资过亨氏、杜邦、通用电气的投资人，其理念是深度介入所投资企业的管理，影响管理层决策。

他于2013年入股宝洁后，一直公开批评宝洁的管理组织过于复杂，今年初取得董事会的席位后，终于说服管理层采取了这次变革。

组织架构变革也是宝洁自身发展的必然，这次变化是现任CEO大卫·泰勒在2015年接任二度卸任的宝洁传奇CEO雷富礼时，开展的组织变革的深化。

2009年，雷富礼退休后，宝洁业务发展不甚理想，使得雷富礼在2013年二次出任CEO，修正时任CEO的并购策略，而这些策略却大多是他在任上时制定的。

宝洁是典型的美式公司治理，具有完善的内部接班人计划，CEO交替能保证战略继承的一致性。

不过，大公司的战略继承，是“萧规曹随”，还是“与时俱进”，通常就决定了大公司的命运。

雷富礼过渡性地做了两年CEO，纠正了宝洁过度扩张的问题后，于2015年交班给大卫·泰勒，后者则着手拆解产品管理和区域市场的矩阵式关系，强化了产品管理的地位；而这个组织结构，是雷富礼时代最重要的管理遗产，也是十年前管理学界津津乐道的话题。

宝洁的组织结构变革多年来一直是管理学界研究的课题。

1999年初，刚刚升任CEO，之前在宝洁工作了30多年的Durk Jager，为了打破大公司保守、官僚、不思进取、远离市场的积弊，推出了名为“组织2005”的变革计划。