管理学原理第三章

这种观点主张把实证（是什么）和规范 （应该是什么）两种方法并入商业道德， 即要求决策人在决策时综合考虑实证和 规范两方面的因素。
这种道德观综合了两种“契约”：一种是经济参 与人当中的一般社会契约，这种契约规定了做生 意的程序；另一种是一个社区中特定数量的人当 中较特定的契约，这种契约规定了哪些行为方式 是可接受的。
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3、社会责任与社会义务、社会响应
社会责任 主要考虑
社会责任 社会响应
社会响应 实际的 手段 响应 中短期
道德的 结果 义务 长期
焦点 强调
社会义务 社会参与的程度
决策框架
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4、 社会责任的具体体现
（1）企业对环境的责任 企业既受环境的影响又影响着环境。从自身的生存和 发展角度看，企业有承担保护环境的责任。企业对环 境的责任主要体现在： 企业要在保护环境方面发挥主导作用，特别要在推动 环保技术的应用方面发挥示范作用 企业要以“绿色产品”为研究和开发的主要对象。 企业要治理环境。
它们积极寻找途径参与各种社会行动，通过 此类活动，不仅回报了社区和社会，还为企 业树立了良好的公众形象。
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（2）企业对员工的责任
员工是企业最可宝贵的财富。企业对员工的责任主要体 现在： 不歧视员工 定期或不定期培训员工 营造一个良好的工作环境 善待员工的其他举措例如，推行民主管理，提高员工 的物质待遇，对工作表现好的员工予以奖励，等等。
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（3）企业对顾客的责任
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（2）反对企业承担社会责任的理由
理由1——违反利润最大化原则。
理由2——冲淡目标。
理由3——不能补偿成本。
理由4——权力过大。
理由5——缺乏技能。
理由6 ——缺乏责任
理由7 ——缺乏广泛的公众支持
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3、社会责任与社会义务、社会响应
社会责任为企业追求有利于社会长远目标的一种 义务，它超越了法律和经济所要求的义务 社会义务是指一个企业承担其经济和法律的责任 的义务。是法律所要求的最低程度。 社会响应是指一个企业适应变化的社会状况的能 力。强调管理者针对其从事的社会行动做出实际 的决策。
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影响管理者道 德素质的因素
影响道德和非道德行为的因素
个人特征 问题强度
道德困境
道德发展 阶段
调节因素
道德/非道德 行为
结构变量
组织文化
© Prentice Hall, 2002
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1、道德发展阶段
国外学者的研究表明，道德发展要经历三 个层次，每个层次又分两个阶段。随着阶段的 上升，个人的道德判断越来越不受外部因素的 影响。
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本章主要内容
• 道德概述
• 影响管理者道德素质的因素
• 提高员工道德素质的途径
• 企业社会责任
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道德概述
1、道德的定义
在实际生活中，我们经常会碰到以下一些问题： • 推销员在推销商品的过程中贿赂客户，这是道德的吗？ • 如果推销员用自己的佣金进行贿赂，情况又如何？是否有什么不同？ • 有人为了能在经济衰退时期找到一份工作而压低自己的学历，因为这 份工作通常无须拥有较高学历的人去做，这道德吗？ • 公车私用是道德的吗？ • 用单位的电话打私人长途是道德的吗？ • 请单位的秘书打私人信件是道德的吗？ 对上述问题的回答本身就是一个道德判断的过程。为了能正确地回 答这些问题，需要对道德下一个较准确的定义。
道德——通常是指那些用来明辨是非的规则或原则。
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2、四种道德观
道德的功利观
认为决策要完全依据其后果或结 果作出。
为大多数人提供利益 鼓励效率和生产力 忽视一些利益相关者的权利
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2、四种道德观
认为决策要在尊重和保护个人 基本权利（如隐私权、言论自 由和游行自由等）的前提下作 出。
阶段
3．做周围的人所期望的事。 4．通过履行允诺的义务来维持平 常秩序
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1、道德发展阶段
受个人用来辨别是非的道德准则 影响，这些准则可与社会规则或 法律一致，也可与社会规则或法 律不一致。
原则层次
阶段
5．尊重他人的权利，置多数人的 意见于不顾、支持不相干的价值观 和权利。 6．遵守自己选择的道德准则，即 使这些准则违责任观
在社会责任上，有两种截然相反的观点。
古典观（或 纯经济观）
代表人物当首推米 尔顿· 弗里德曼
管理者的主要责任就是最大 限度地满足股东的利益。 ？
财务收益
社会经济观
关心长期财务收益的最大化。 为此，他们必须承担一些必要 的社会义务及相应的成本。
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（1）赞成企业承担社会责任的10项理由
[案例]麦道公司的道德准则
正直和道德成为麦道公司的特征，作为公司成员我们必须努 力做到： l 在所有交往中要诚实可信 l 要可靠地完成所交代的任务 l 说话和书写要真实和准确 l 在所有工作中要与人合作并做出自己的贡献 l 对待同事、顾客和其他人要公平和体贴 l 在所有活动中要遵守法律 l 承诺以较好的方式完成所有任务 l 节约使用公司资源 l 为公司服务并尽力提高我们生活于其中的世界的生活质量 正直和高道德标准要求我们努力工作、具有勇气和做出艰 难选择。有时正直和道德可能要求我们放弃商业机会。但是， 从长远看，做正确的事比做不正确不道德的事对我们更有利。 2013-6-5 26
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[管理的道德困境] 组织应保护揭发者吗
发现你的老板或整个组织正在从事非道德的时候，
你怎么办？
揭露不道德和违法行为，会使管理者难堪并动摇了
他们的权力，在这样的组织中，揭露内幕可能意味着
一个人的工作或全部生涯面临危险的境地。
另一方面，对组织的忠诚需要你对不道德及违法视
而不见吗？对揭发内幕，你的看法如何？假如它威胁
第三章
道德与社会责任
道德的损害是良心的完全麻痹
--佚名
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问题的提出
企业管理道德问题
许多观察者确信我们正经受着道德危机的困扰，曾经被
看作应受谴责的行为（撒谎、欺骗、歪曲、掩盖错误），已 经在一些人眼里变成可接受的甚至是必要的做法。管理者通 过非法地利用知情者的信息获取利润；国会成员签发成百的 坏支票；甚至学校的学生似乎也被这股浪潮所俘获。对于这 种明显的道德标准的下降有两个层次的解决办法： 第一个层次，道德教育被广泛地列入学院的教学大纲， 例如，现在商业学校的主要评审机构要求他们的成员，把道 德问题贯穿在其工商管理教学大纲中。 第二个层次，组织自身正在建立道德准则，并正在引入 伦理学培训计划。
人们能否直接感 觉到危害？
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提高员工道 德素质途径
提高员工道德素质的途径主要有8条：
1、挑选高道德素质的员工 2、建立道德准则和决策规则 3、在道德方面领导员工 4、设定工作目标 5、对员工进行道德教育 6、对绩效进行全面评价 7、进行独立的社会审计 8、提供正式的保护机制
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最有可能产生高道德标准的组织文化是那种有 较强的控制能力以及风险和冲突承受能力的组 织文化。 强文化比弱文化对管理者的影响更大。如果文化 的力量很强并且支持高道德标准，它会对管理者 在道德和非道德行为之间的决策产生非常强烈和 积极的影响。
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有多少人会受到伤 害
5、问题强度 问题强度的决定因素
• • • • • 提供安全的产品 提供正确的产品 提供售后服务 提供必要的指导 赋予顾客自主选择的权利
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（4）企业对投资者的责任
•企业要为投资者带来有吸引力的投 资报酬 • 企业还要将其财务状况及时、准确 地报告给投资者
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（5）企业对所在社区的责任
企业不仅要为所在社区提供就业机会和 创造财富，还要尽可能为所在社区做出 贡献。
正式的规章制度可以降低模糊程度。 职务说明书和明文规定的道德准则可以提供正式指导。 评估系统既评价结果，也评价手段 奖惩越是依赖具体的成果，管理者越可能在道德 上妥协 在不同的结构中，管理者在时间、竞争和成本等 方面的压力也不同。压力越大，越可能降低道德标 准。
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4、组织文化
到你的职位，你还愿意揭发吗？
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[管理的道德困境] 学生的道德问题
鲁特格尔大学 （Rutgers University）调查 了600多名学生，发现在打算选择工商业生涯的学 生中，76％承认至少有一次考试作弊；19％则至 少作弊 4次。
在我国，考试作弊问题已经成为一个严重的
社会问题。
• • • • • • • • • • 理由1——满足公众期望。 理由2——增加长期利润。 理由3——承担道德义务。 理由4——塑造良好的公众形象。 理由5——创造良好的环境。 理由6——阻止政府的进一步管制。 理由7——责任和权力相称 。 理由8——符合股东利益 。 理由9——拥有资源。 理由10——预防胜于治疗。
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2、个人特征
每个人在进入组织时，都有一套相对稳定的价 值准则:关于对与错的基本信条 这里有两个个性变量：自我强度和控制中心
衡量个人自 信心强度的一 种个性尺度
衡量人们相 信自己掌握命运 程度的个性尺度
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3、结构变量
组织的结构设计影响管理者的道德行为。
---结构设计如果能使模糊性和不确定性最小，就有可能 促进道德行为