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基于KPI的企业绩效考核管理研究作者：刘红蕾来源：《经营者》2015年第03期摘要本文针对基于KPI（关键业绩指标）的企业绩效考核体系，首先概述了KPI绩效考核的内涵及其特点，进而介绍了KPI绩效考核体系的设计原则与思路，并就KPI绩效考核体系的具体实施做了详细介绍，可以为企业开展KPI绩效考核管理提供合理的参考。
关键词 KPI 绩效考核设计实施一、引言随着市场经济的逐步发展以及全球经济一体化的逐步深入，当前企业所处的市场竞争日益激烈，对企业自身管理的要求不断提高。
评价企业经营管理效益究竟如何，必须借助于完善的绩效考核体系来实现，同时绩效考核的导向作用，也是提高企业内部经营运转效率，增强员工工作积极性与促进企业目标实现的关键。
然而绩效考核是一项复杂烦琐的工作，特别是绩效考核指标多，涉及面广，难度较大。
而KPI（关键绩效指标）考核体系，由于是按照企业的经营发展目标确定不同部门以及岗位的绩效指标，而且可以全面监测绩效目标运作完后情况，并能够及时地发展潜在的问题，因而在企业的绩效考核中的应用较广，这对于提高企业的绩效管理水平具有重要的作用。
二、KPI绩效考核的概念及特点分析KPI绩效考核体系是现代化企业中应用较多的绩效考核方法，基于“二八原理”的管理原则，即认定在现代企业的价值创造过程中，80%的工作任务是由20%的关键行为完成。
因此，在绩效考核体系的设计上，重点是按照企业的实际情况，对每个部门岗位的重要工作采取可以量化衡量的绩效指标进行考核分析，以关键绩效指标来抓住企业整体业绩考核的中心。
KPI绩效考核体系的特点主要有以下几方面：（一）KPI绩效考核与企业的战略目标具有一致性KPI绩效考核就是对企业的关键业务逐步地分解至各个部门以及各个岗位进行形成关键绩效指标，而这些关键业务主要就是企业战略发展的具体规划。
因此，以KPI进行企业的绩效考核，可以确保考核的整体导向与企业的战略目标具有方向上的一致性。
KPI绩效考核是企业战略发展目标对具体部门岗位工作职责要求的细化分解，而且随着企业战略发展目标的调整逐步调整。
中小企业绩效考核实施方案中小企业绩效考核实施方案绩效考核是很多企业关注的内容，然而很多的中小企业都不知道绩效考核怎么实施。
下面为您精心推荐了绩效考核方案，希望对您有所帮助。
中小企业绩效考核方案绩效考核在中小企业的不是不能够贯彻实施，只不过在确定实施绩效考核方案的时候，要得到公司管理层的授权，让更多的人参与其中，在制定考核方案的时候参考部门的意见，那么他们反对的声音就会越来越弱。
他们通过这种过程的参与，会发现其实企业管理者和人力资部门制定这套方案的目的不是为了给他们挑毛病，是为了使各个部门更好的开展工作。
了解了这个初衷之后，他们也会向本部门传递类似的信息，在开始推行的时候他们就会成为你的支持者，促进绩效考核方案的推进。
其次，要引起公司管理层和部门经理足够的重视。
虽然说很多中小企业主时常将绩效考核挂在嘴边，然而并没有真正去重视绩效考核方案的实施方式是否正确。
大多数情况下企业管理者告诉人力资源部门公司要采用绩效考核的方式评价员工行为。
而要被考核的部门却完全蒙在鼓里，你想实施的时候又怎么会有人听呢。
这就是企业管理者不重视绩效考核的结果，只是简单的把绩效考核当成人力资源部门的事情。
殊不知，其实最重要的是要引起各个部门的重视。
再次，在绩效考核制定之初，就应该和各个部门进行沟通，争取大家的意见，看哪种方法能够最直观的反映员工的工作状况，能够使绩效考核真正起到激励的作用。
因此绩效考核方案必须奖惩分明，在考核条款中奖励和处罚措施要运用得当，给被考核者灌输一种理念，自己的贡献和自己的收入是成正比的。
把绩效考核变成一种测量工具，客观真实的反映员工的工作状态和工作效果。
千万不能将绩效考核变成一种惩罚措施，只有在员工出现失误的时候才能发挥效用，那只能使员工产生抵触的心理，永远也无法客观反映员工的真实水平。
其次，绩效考核方案应该能够让员工真正看到实惠，在基本工资和绩效工资划分的时候，根据职位的不同划分出不同的档次。
职位越高，绩效工资的比值越大。
基于KPI的企业绩效考核指标体系优化研究苏春雨摘要：对于企业管理有5S，6S标准。
那KPI也是一个引入企业内部的绩效考核标准。
衡量一个企业绩效好坏是有一定的指标的。
目前KPI关键绩效指标法也最常用的评估依据。
KPI 理解为中文的意思就是关键绩效指标法；是英文“Key Performance Indicato”的缩写。
KPI早于20世纪80年代斯隆管理学院的罗卡特普及应用，并作为衡量组织目标的一项管理技术。
其宏观主导作用在于为企业提供评估标准，有效实施企业的战略目标。
并行着目标管理法与帕累托定律构建了企业绩效考核指标优化体系，保证了各管理人员与下属工作人员的紧密相连。
使其符合具体性、衡量性、可達性、现实性、时限性基本原则。
部门管理与下属之间意向分明、层次清楚，不管哪个工作环节都紧密相扣目标量化，组织内部具体活动根据实际关键参数进行设计度量。
这就让KPI在企业内部大大发挥了作用，使企业突飞猛进勇往直前发展。
关键词：企业绩效；考核指标；KPI；绩效管理企业绩效管理的成功决定着这个企业的生死存亡。
因此对于企业的KPI考核指标体系更加的重视。
在企业中要时时监督检查绩效管理的决策实施，不断关注它的战略方向能否适合各相关部门的总体发展，两者是否形成闭环式业务系统。
周而复始的循环调整管理策略与业务方向。
KPI不但很好地明确了管理与被管理两者之间的战略目标；而且形成了现行的组织绩效管理基础；量化衡量各部门业绩指标以主要管理者责任为基础，全面转化指导了工作方向并产生了目标导向作用。
基于KPI的企业绩效考核指标体系优化研究如下：一、绩效管理的计划执行衡量组织内部流程绩效的目标量化管理基础是KPI的主导方向。
通过KPI强大的价值导向作用，使部门的战略目标和员工绩效目标同步进行；更好地实现组织愿景，整合绩效考核指标体系操作内部活动进度与方向。
KPI的基本思路就是科学合理地制定企业目标，逐步细化分解各岗位职责，用可衡量的KPI指标体系标准与员工绩效考核相结合比对，循环检查关键绩效指标的完成状况，根据员工与部门的绩效水平，激励员工与部门提高改进绩效，达到预期的战略目标这就形成了一套完成体系。
基于KPI的企业绩效考核指标体系构建探析
张晋禹
【期刊名称】《中小企业管理与科技》
【年(卷),期】2024()3
【摘要】在现代企业管理中,绩效考核作为衡量员工和团队工作成效的重要手段,其科学性和合理性直接影响到管理效果和员工激励的效果。
论文基于关键绩效指标(KPI)的绩效考核指标体系提供了一个量化且客观评估企业绩效的框架。
这种体系不仅有利于提高管理效率,确保决策的精准性,还能帮助员工明确自身目标,提高员工工作的积极性。
然而,实践中这一体系也面临着诸多问题。
诸如KPI设置的不合理性导致绩效评估的失真、过分依赖定量指标忽视员工的定性贡献、员工对KPI的认同感不足以及绩效考核过程中沟通的不畅等,严重影响了该体系的有效实施。
为了解决这些问题,企业需要制定全面且合理的KPI指标,平衡定量与定性指标的应用,提升员工对KPI体系的认识,以及加强绩效反馈与沟通,从而确保绩效考核体系的有效运作和持续改进。
【总页数】3页(P121-123)
【作者】张晋禹
【作者单位】黑龙江科技大学管理学院
【正文语种】中文
【中图分类】F272.92
【相关文献】
1.基于KPI的企业绩效考核指标体系初探--以某物业管理公司建立绩效考核指标体系为例
2.基于KPI的企业绩效考核指标体系构建方式探讨
3.基于KPI的企业绩效考核指标体系构建方式探讨
4.基于KPI的企业绩效考核指标体系构建方式探析
5.基于KPI的企业绩效考核指标体系构建方式探讨
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KPI在中小企业绩效管理中的运用摘要：中小企业在我过国民经济中占有重要地位，中小企业的发展也是整个国家经济发展的必要。
目前中小企业绩效管理指标设置相对简单，不能有效地反映企业战略，制约了中小企业的发展。
关键绩效指标能把企业的战略目标分解为可操作的工作目标，它在企业绩效管理中有效的运用必能给企业带来新的活力。
关键词：中小企业；绩效管理；kpi指标中图分类号：f272 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）08-00-02一、深刻理解kpi(关键绩效指标)的管理作用关键绩效指标(key performance indicator，kpi)，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。
kpi 可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
建立明确的切实可行的kpi体系，是做好绩效管理的关键。
正确运用kpi能够有力地推进企业战略。
企业要落实战略、实现战略目标必须要依靠有效的绩效管理工具。
kpi的建立能够为企业的价值评价和价值分配体系提供客观、公正的评判依据，可以准确衡量员工是否为企业的价值创造做出了贡献以及做出了多少贡献。
帮助企业奖励好的绩效行为和绩效结果。
通过kpi这个桥梁，把员工和企业的战略联系到了一起。
员工就会清楚地看到自己承担的工作对战略的贡献和企业的价值，并可以由此产生一种强烈的使命感和责任感，员工将会在这种使命感和责任感中体会到自己工作的价值，并从中得到有效的激励。
企业一旦确定了当期的关键绩效指标，就等于确定了绩效管理的重心。
企业的各级管理者和员工就应在日常的工作中重点关注关键绩效指标，把各种资源更多地集中在kpi的落实上面，从而有效提高工作效率，避免资源的浪费，从整体上降低企业绩效管理的成本。
二、中小企业绩效管理的现状(一)中小企业绩效管理现状由于各种原因，我国的很多中小企业对人力资源管理的认识不够，导致企业人力资源管理还停留在简单的人事管理上。
中小型企业绩效考核方案及绩效考核KPI指标库一、绩效考核方案1.资源管理：考核员工对企业资源的管理和利用情况，包括人力资源、财务资源、物流资源等。
2.工作质量：考核员工的工作质量和工作效率，包括是否按时完成工作任务、工作成果的质量、问题解决能力等。
3.协作能力：考核员工与他人合作的能力，包括与同事、上级和下级的沟通协调能力、团队合作能力等。
4.创新能力：考核员工的创新能力和改进意识，包括提出新的工作方法、改进工作流程、解决问题的创新思路等。
5.客户满意度：考核员工对客户的服务质量和满意度，包括客户反馈的评价、客户投诉的处理等。
6.自我成长：考核员工的自我学习和成长能力，包括主动学习新知识、参加培训和进修等。
7.遵纪守法：考核员工的遵纪守法情况，包括是否遵守企业的规章制度、是否遵守相关法律法规等。
以上是一个较为基本的绩效考核方案，企业可以根据实际情况和目标设定更多的考核项和具体指标。
1.任务完成率：根据任务完成情况评估员工的工作效率和执行能力。
2.问题处理时间：根据员工处理问题的速度评估其问题解决能力和应急能力。
3.工作成果质量：根据工作成果的质量评估员工的专业能力和工作技能。
4.团队合作评价：根据团队成员对员工的合作评价评估员工的沟通协调能力和团队合作能力。
5.创新提案数量：根据员工提出的创新提案数量评估其创新能力和改进意识。
6.客户满意度评分：根据客户对员工服务质量的评分评估员工的客户服务能力。
7.自我学习时间：根据员工自主学习和进修的时间评估其自我成长能力和学习意识。
8.纪律记录：根据员工的纪律记录评估其遵纪守法情况。
综上所述，中小型企业的绩效考核方案和KPI指标库应该根据企业的实际情况和目标进行调整和优化，并且具有灵活性和可操作性。
通过科学合理的绩效考核，可以促进员工的积极性和工作动力，提高企业的整体绩效。
中小企业绩效管理的研究——以X企业为例共3篇中小企业绩效管理的研究——以X企业为例1中小企业绩效管理的研究——以X企业为例绩效管理对企业的重要性不言而喻，能够有效指导企业的经营决策，提升企业的经济效益和核心竞争力。
然而，在中小企业中，绩效管理常常受到一些困难的制约，如机构架构简单、管理者素质有限、信息交流不畅等等。
如何在这些困难制约下，科学有效地进行绩效考核呢？本文以一家中小型制造企业X为例，对中小企业的绩效管理进行探讨。
1. 企业概况及绩效管理方式X企业成立于2005年，是一家从事机械制造及研发的专业企业。
经过多年的经营，已发展成为一家拥有200余名员工，年销售额约1000万元的企业。
X企业的绩效管理主要采取以下方式：（1）岗位目标考评：将年度目标分解到各个岗位，由部门主管和员工一起制定可执行性较高的任务，每月一次互评，按照75%的比重加权后成为月度绩效考核分数。
（2）绩效考核：使用KPI指标，以业绩、客户满意度以及生产效能等指标作为考核依据。
（3）缺陷整改：评估人员每月有两次随机抽查员工的行为规范和工作细节，并且对于发现的缺陷进行整改。
2. 绩效管理存在的问题尽管X企业采取了相对合理的绩效管理方式，但在实际的考核中，仍然存在着以下几个问题：（1）考核体系单一：目前主要以岗位绩效为核心，与个人能力发挥的差异度不足，从而导致员工的惰性增加，个人发挥的空间不充分。
（2）考核方式不透明：员工不够清楚绩效考核的方式和考核标准，因此在使用中存在着信息不对称的问题，影响了员工的积极性。
（3）风险考虑不足：不能够系统地对于企业的风险进行预防，对于员工的行为与企业的风险管理之间的联系存在不足。
3. 改进绩效管理的方法为了解决以上问题，本文建议X企业进一步完善其绩效管理体系：（1）多元化考核：绩效考核单一会导致员工的惰性，需要采用多元化考核以创造激励机制。
采用综合考评，包括考勤和绩效的总和等方式，设计出能够客观体现员工综合能力的评价方式，以激励员工获得更好的评价和奖励。
公司绩效考核方案中小企业绩效考核指标制订方案随着市场经济的发展，企业之间的竞争越来越激烈，如何评估企业绩效，成为每个企业需要解决的问题。
企业绩效考核是评估企业生产经营和管理效益的一种方式。
而对于小企业来说，企业的规模相对较小，资源匮乏，因此如何制订科学合理的绩效考核指标，具有更大的意义。
本文旨在从小企业绩效考核的意义、构建指标体系的原则、指标的制定方法以及绩效考核实施要点等四个方面，为小企业制订一套科学完善的绩效考核指标。
一、小企业绩效考核的意义小企业是经济发展的重要组成部分，对于保障就业、促进经济发展、增加税收等方面都具有重要作用。
因此，提升小企业的经济效益和管理水平，对于整个市场经济都具有重要意义。
而绩效考核作为一种管理手段，可以对小企业的经济效益和管理水平进行评估和改进，从而提高小企业的竞争力和市场地位。
二、构建指标体系的原则1.可衡量性：指标应该具有可衡量的性质，即能够定量地描述一项工作或管理的情况。
2.全面性：指标体系应该全面反映企业在不同方面的经济效益和管理水平，包括财务、生产、人力资源等方面。
3.时效性：指标应该具有时效性，能够及时反映企业当前的经济状况和管理水平，以便企业能够及时作出调整。
4.可操作性：指标应该具有可操作的性质，即能够为企业提供具有实际操作意义的信息。
5.可比较性：指标体系中的指标应该具有可比较的性质，即不受时间、地域、行业等因素的影响，可以通过不同企业之间的比较来评估企业的经济效益和管理水平。
三、指标的制定方法1.财务指标：财务指标是评估企业经济效益的基础，包括销售额、利润、资产回报率等指标。
2.生产指标：生产指标是评估企业生产能力和生产效率的基础，包括生产出货率、库存周转率、成本控制等指标。
3.人力资源指标：人力资源是企业最重要的资本之一，人力资源指标包括员工满意度、培训投入、人工成本等指标。
4.市场指标：市场指标是评估企业市场竞争力的基础，包括市场占有率、品牌知名度、销售渠道等指标。
中小企业如何制定绩效考核管理制度指标5篇以提高公司的经济效益,增加员工的收入,调动员工的积极性为目的,来制定公司效绩考核,下面是由我给大家带来的中小企业如何制定绩效考核管理制度指标5篇，让我们一起来看看!中小企业如何制定绩效考核管理制度指标篇1一、工资标准：1、实行职务等级岗位工资制;2、管理人员以现任职务确定工资等级，职工以现岗位纳入相应工资等级;3、管理人员职务发生变动、职工工作岗位发生变动，自调令发布的下一个月，其工资也将随之相应调整;二、工资构成：1、个人总收入=基本工资+岗位工资+奖金;2、基本工资：依据担任职务经过考核确定;3、岗位工资：依据岗位职责，技能高低，经过考核确定;4、奖金：效益、工作业绩及表现由部门经理提名，人力资源部审核，总经理批准。
5、业务提成：为促进一线员工销售的积极性，部份岗位根据其所在岗位的销售特点在达到一定基数后按相应比例提成，激励员工积极促销。
三、职务岗位变动后的工资级别确定：1、职务提升：凡被提升为领班以上各级管理人员，自提升之日，在其所在职位下一级基础上试用一个月，试用期满后，经考试合格，方可纳入相应的职位等级;2、岗位变动：凡在内部调动，自调动之日起均须经过一个月试用期，试用期满后，经考试合格者，若原等级低于本岗位者纳入本岗位等级;若原岗位等级与现岗位等级相同者，其级别不变;若原岗位等级高于现岗位等级，按现岗位等级执行;四、新进店员工等级的确定：1、调入人员：有相同工作经历，调入本店后，经试用期满合格，可参照原工作时间和工作能力，纳入相应岗位等级;2、各专业学校毕业生直接来本店工作：所在岗位试用三个月后，根据其条件和本岗位要求，确定岗位等级;3、职业高中毕业生、定向培训生：定向培训期间发生活补贴，经实习期满后，享受公司一切待遇，并依其所在岗位要求逐步晋升;五、审批权限：1、主管及以下的各级员工等级工资的确定，由所在部门根据编制和实际工作需要，进行考核，提出意见报人事培训部批准;2、部门副经理及以上管理人员等级工资的确定，根据总经理任职命令，人事培训部负责执行。
基于KPI视角的中小企业绩效考核指标设定与实施研究作者：娄新云来源：《时代金融》2018年第02期【摘要】有效的绩效管理可以极大提高企业适应能力和竞争能力，有利于节约企业成本，降低企业运营成本，它在持续不断的沟通过程中激励员工改进工作绩效，在评价和优化企业的运营和控制从而实现组织的远景规划和战略目标方面发挥了积极的作用。
笔者以供职过的中型民营企业HB公司为例，借助关键绩效指标对其财务数据进行实证分析，运用SWOT分析确定了HB公司的发展战略目标，在战略目标的基础上对HB公司的绩效考核指标进行了优化设计。
【关键词】绩效考核指标设定 KPI 中小企业实践一、引言新常态下，中小民营企业的生存与创新发展成为新的课题。
而如何对“人”的工作绩效进行有效的管理和考核，成为越来越多企业所关注的重点，科学准确地考核评价人才，是激励人才、用好人才的前提和关键。
有研究表明，有效的绩效管理可以极大提高企业适应能力和竞争能力，有利于节约企业成本，降低企业运营成本（陈剑锋，2012）。
基于此，作为财务管理人员，研究和关注所在企业的绩效考核指标也显得必要且重要。
二、绩效与绩效管理绩效是员工在一定时间与条件下完成某一具体的任务所表现出的行为及产生的结果，最终表现为对组织目标实现的努力和贡献程度。
绩效的优劣受员工技能、激励、环境与机会等多种主客观因素的影响，因此考核评价绩效需沿多个维度多层次地去分析，同时绩效又随时间变化。
影响绩效的环境因素主要有：个人绩效因素、工作动力和员工的保持。
绩效管理的目标都是为了实现企业战略目标。
从绩效的概念理解上，笔者更认同综合绩效管理模式，即组织和员工绩效的综合体现。
绩效管理的方法多样，其中关键绩效指标法，简称“KPI”，是现有绩效考核管理方法中常用的方法，该种方法以企业战略目标为核心，逐层分解形成具体目标，具体的把对组织的整体绩效评估用机构关键的、相对最为重要的指标进行考核。
该种管理方法强调将企业整体战略目标分解成不同层次、不同阶段以及可执行、可操作的目标。
本文采用该种方法对HB公司的绩效管理现状及绩效指标设定进行研究。
三、HB公司的绩效管理现状HB公司是TZ市一家专业化、一体化的酒类品牌运营商，成立于2008年，总资产4500余万元，有员工162人，属中小型民营企业。
HB公司成立以来，秉承“诚信经营、顾客至上、和谐共赢”的经营理念，不断扩大经营规模，财务数据显示，2010年至2012年HB公司年销售额以超过40%的速度发展，但2013年以来公司发展速度明显放缓。
HB公司自2011年开始重视绩效考核，但前期只局限于用常规的考核对部门和员工所设定的工作任务的完成情况作为考核的标准，并没有基于公司战略层面的考虑建立真正的考评体系。
在绩效管理评价中常用的方法就是“绩效评价标准值”的衡量，该值的衡量比较可以为企业的绩效管理现状提供参考，它从盈利能力状况、资产质量状况、债务风险状况、经营增长状况和补充资料五个方面设定了5个等级区间来评价企业绩效。
HB公司在行业分类中归属“批发和零售贸易业”，将2012年度和2013年度HB公司财务报表中的数据导入分析，计算出HB公司的分项指标，并与“2014企业绩效评价标准值”表进行同期比较，发现HB公司盈利能力状况、债务风险、资产质量三个方面的问题值得关注。
（一）盈利能力下降首先，HB公司2010～2012连续三年的盈利能力状况评价值各项基本为优，2012年底，国家政策导向发生变化，受政策影响，高档白酒和红酒销量下降幅度较大，导致公司毛利率大幅下滑，中低档酒销量虽有增长，但不足以抵消高档酒下降带来的影响，从而使公司费用增加，整体利润下降。
（二）债务风险由较差变为优秀在公司盈利不好的情况下，公司微调了营销计划，减少了在高档白酒和红酒部分的投入，增加了中档酒和啤酒的投资，应付账款相应降低，这样一来，体现在财务报表中的数据显示，公司的债务风险下降，由2012年的“差”变为2013年的“优秀”。
（三）资产质量下降HB公司不良资产率的差值问题我们也做了专门的分析，主要是应收账款和坏账引起的。
具体的原因如下：（1）应收账款：公司直供客户是针对酒店，团购客户针对政府机关、事业单位，商超客户为商店和超市。
对于直供客户、团购客户及商超客户，采用的是先发货后结款的信用政策，信用期间有一到三个月不等，但是没有销售折扣和折扣期间。
虽然有合同约定，但是很多客户并不遵守，公司虽采用积极的收账政策（通过销售人员口头催款，或者支付坏账收回提成，考虑到维护客户关系和成本，公司很少走司法途径），但回款效果并不明显，导致应收账款越积越多。
（2）坏账：由于上述原因，应收账款金额增加，账龄变长，坏账风险增加，导致坏账增加。
对于酒店和KTV，公司采用买断模式经营，即先支付一定金额的款项，作为买店费用，以防止竞争对手进店销售。
规模越大，买断金额越大。
但是决策没有客观的市场调研做支撑，很多店买断之后，发现销售额远不如预期，更有部分KTV，买断之后，很快就倒闭了，这样大量的买店费用就成了呆账、坏账。
根据财务数据，截至2013年底，累计的坏账和买店费用（不能收回部分）/应收账款一度达到了15%。
四、基于SWOT分析的HB公司层战略选择公司目标是制定绩效的依据，对于管理者来说，识别组织当前的目标和战略相当重要。
研究发现，HB公司核心竞争力是：公司产品均为一线品牌，知名度高，品种全出新快，顾客忠诚度高；公司在TZ地区市场占有份额较大，口碑好，有稳定的供应商和经销商网络。
面临的机会是：利用渠道营销，开发受竞争对手关注度低、容易渗透的乡下市场及超市。
需要解决的难题是：不合理的公司资金来源结构；中低端市场竞争激烈；建立责权利明确的管理体系，加强部门间的沟通协作和市场决策能力；降低应收账款率，加快直供客户回款。
按照SWOT分析的战略选择模型，HB公司长期战略目标应该是：继续以啤酒、中高档红酒和白酒为主业，进一步推动公司的销售布局，拓宽营销渠道，完善内部管理体系，增强市场决策和持续盈利能力，力争在10年内成为本地区有影响力、拥有市场自主权的超级品牌经销商，为SO战略选择，发挥公司自身的优势并借助外部机会。
在具体的操作思路上，产品销量是一个方面，更重要的是在一年内做好基础工作，加大力度开发县级、乡下网点，加快和大型超市的合作，为第二年的上量做充分的准备。
在市场操作过程中，不能太激进，要抓住一些主要矛盾，比如增加销量或者获取最优秀的渠道资源，即使牺牲一些利润，但能换得市场空间，对于品牌经销商来说，不能用常规的绩效考核思想来衡量绩效的好坏。
五、HB公司关键绩效考核指标的设定在KPI开发的准备工作中，HB公司高层管理者研讨会和面向各部门主管、核心员工及员工代表的团体会议已对支撑HB公司目前战略目标实现的关键因素做了深入反复地研究和探讨，通过关系映射，最终确定了其关键成功因素有五项：一是市场，二是产品结构，三是盈利能力，四是资金，五是人力资源（流程优化、制度完善、执行力、企业文化、人才招聘与培训）。
用鱼骨图（图1）表示如下：结合HB公司分析确定的战略目标和绩效指标适用性分析结果，参考HB公司绩效评价值表，从每个关键成功因素导出公司的企业级KPI；通过KPI项目小组的讨论和分析，得出HB 公司的企业级KPI列表如表2：在企业级KPI的基础上进一步对部门级的KPI进行分解，结合企业战略目标的分解，同时考虑由下而上的绩效影响因素分析，形成了各部门的关键绩效指标，并给出了具体的定义说明。
在团队绩效考评的同时，公司不需要对所有岗位确定KPI，只要根据职责和问题所在，对几个关键岗位做KPI分解即可，比如业务人员的KPI应该包括回款率、销量、销售额、新增市场占有率、潜在市场开发情况、客情等。
然后在现有的考核方案的基础上做出适当的调整。
六、HB公司绩效考核指标的应用及监督反馈HB公司是销售为主的企业，员工工作的灵活性较强，纪律性和执行力稍弱，在绩效计划实施前，有必要对企业的管理机制和管理流程进行修改完善，让制度更好地约束行为增强公司对员工的控制力，让流程更严谨又体现协作性。
关键绩效考核指标确定后，指标权重的设计建议采取专家、高管、项目小组、员工代表集体研讨打分的办法，测算出每项的平均分，然后和利用判断矩阵计算出的权重比对，差别不大的以打分计算的平均数权重为准，差别大的再微调。
指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，指标体系确立后，还要设定具体的评价标准。
标准要尽可能量化，且体现公平与差异性，权重的确定需要科学理性方法的指导。
针对绩效考核的结果也应该加以应用，应该体现出对员工激励、提升员工潜力的效用。
将绩效考核的结果加以应用，可以将这些结果作为员工晋升、加薪的依据等。
确定薪资水准要兼顾内部公平性和外部竞争性。
改进后的绩效管理体系中，根据考评结果给奖励性薪酬部分设定系数；员工的薪酬应与KPI系数挂钩，并根据考核区间设考核奖金。
绩效考核管理体系在实际的执行过程中，不可避免地会表现出一些问题，针对出现的问题应该予以修正和完善，使得所确定的绩效管理体系能够更加符合企业的实际，更能成为提高员工和企业绩效的有效工具。
执行过程中，应该对绩效的情况给予监督，保证执行的效果，并对存在的问题及时的进行反馈，以确保绩效管理执行的有效性；考核结束后，应该对考核的结果达成一致并得到双方（企业和员工）的认可；对绩效考核的结果要及时的反馈于员工，并与之沟通，对绩效存在的不足提出合理化的建议和具体的改进计划等。
参考文献[1]罗宾斯，库尔特著，孙健敏等译.管理学[M].北京：中国人民大学出版社，2008.[2]陈剑锋.以KPI为基础的HK公司绩效管理体系设计研究[D].湘潭大学硕士学位论文，2012.[3]韩亦乐.基于KPI的员工绩效考核指标设定的研究[D].华东理工大学硕士论文，2014.[4]张艳，丁亚莉.以KPI为核心的绩效指标体系设计方法研究[J].时代金融，2013.作者简介：娄新云（1983-），男，汉族，河南新乡，毕业于郑州大学，会计师、税务师，研究方向：企业财务管理、成本控制。
