公司绩效考核制度实施案例

某国有投资集团绩效考核项目成功案例纪实——优化考核方案，实现对总部部门的客观评价，传导考核压力【客户行业】国有企业【问题类型】绩效考核【客户背景】某集团位于北方三线城市，是面向工业领域的综合类国有资本投资公司，集团员工数万人，部门十余个，拥有多家二级、三级企业，涉及投资运营领域广泛，包括：新能源、产业园区、资源开发、基金投资管理等多行业。

集团在短短6年期间，营业收入实现超10倍翻番，连续5年获得“中国服务业企业500强”、连续3年获得“企业100强”等荣誉称号。

随着市场环境和企业的不断发展，该集团的经营压力越来越大，在集团总部的各部门管理方面也逐渐出现一些问题。

其中，绩效管理的问题最为突出，比如，作为国企，受历史因素及自身管理基础的影响，大家对绩效考核的重视程度不够，认为即使完不成考核目标，考核成绩也不会受很大影响；考核分数拉不开差距；考核指标无法反映工作重点等问题。

在此背景下，如何设计科学合理的绩效考核指标、如何进行考核、如何传导压力成为困扰管理者的难题。

因此，企业领导邀请到了人力资源专家——华恒智信，帮助企业解决该集团绩效考核管理问题。

【华恒智信分析解读】经过对该集团原有绩效考核制度的研究，结合对集团的实地调研与分析，华恒智信总结出目前集团在绩效考核方面存在三方面的问题：一、考核指标“一刀切”，没有体现集团各岗位工作特点通过调查发现，该集团为了方便对各部门的统一管理，在业务部门、职能部门考核指标的选择上，采取“一刀切”的方法。

所有部门使用同样的考核指标，考核指标没有权重差异，无法反映出工作重点，这就引发了一个问题：各个部门岗位侧重点不同，但是由于考核指标没有结合集团的岗位特点，部分考核指标可能不适用该部门，导致出现了考核结果不公平的问题。

而且上级考核打分的时候会默认业务部门更重要，由于职能部门工作主要是事务性为主，没有直接的业务支持工作，因此在工作业绩的考核中，可能就拿不到高分，最终影响了整体考核成绩，导致职能部门员工觉得不公平，从而影响了员工的积极性。

城投集团对子公司绩效考核案例咱们就说有这么个城投集团，旗下有好些子公司，就像一个大家庭里有好多性格各异的孩子一样。

为了让这些“孩子”都能茁壮成长，集团搞了一套绩效考核。

先说说A子公司吧，这是个主要负责城市基础设施建设的公司。

集团给它定的绩效考核指标可不少。

一、业绩指标方面。

1. 项目进度。

比如有个大型桥梁建设项目。

集团规定这个项目必须在某个日期前完成主体工程。

A子公司要是能提前完成，那在绩效考核里可就是加分项。

要是拖拖拉拉的，就等着被扣分喽。

有一次，A子公司为了赶工期，项目经理天天在工地上盯着，就像热锅上的蚂蚁一样忙得团团转。

最后提前一个月完成了主体工程，集团立马给他们发了个大红包，这个红包就是绩效考核里的额外奖励分数啦。

2. 项目质量。

3. 成本控制。

对于基础设施建设来说，成本控制可是个大事。

集团给A子公司的项目都定了预算上限。

要是能在这个预算范围内完成项目，并且还能节省一部分成本，那子公司就赚了。

比如说在一个公园改造项目里，A子公司通过优化施工方案，找了性价比更高的供应商，最后比预算节省了10%的成本，这在绩效考核里可不得了，就像考试得了个满分附加题一样。

二、管理指标方面。

1. 安全管理。

在城投集团的考核里，安全可是头等大事。

A子公司要是出现安全事故，那可就惨了。

有一次，一个施工现场因为工人违规操作差点出大事，还好发现及时没有造成人员伤亡。

但就这，集团还是在绩效考核里给A子公司扣了不少分。

从那以后，A子公司就像惊弓之鸟一样，加强了安全培训，各种安全检查也是搞得热火朝天，就盼着能把这个扣分点给补回来。

2. 团队建设。

集团希望子公司的团队是有活力、有能力的。

A子公司每年都要制定员工培训计划，还要参加集团组织的各种技能竞赛。

要是在竞赛里能拿到好名次，那对绩效考核也是很有帮助的。

有一年，A子公司的一个年轻团队在集团的工程设计竞赛里拿了第一名，这让整个子公司都特别有面子，集团也觉得这子公司在培养人才方面很有一套，就在绩效考核里给加了分。

绩效管理的绩效管理案例绩效管理是现代企业管理中的一个重要环节，它通过制定科学的绩效目标、评估员工的绩效表现，激励和引导员工努力工作，从而提高企业的绩效和效益。

下面，我们将介绍几个绩效管理案例，希望能为您提供一些有用的参考。

案例一：某银行的绩效管理某银行是一家大型银行，在绩效管理方面做得非常好。

该银行制定了科学合理的绩效考核机制和评估标准，将员工的绩效分为四个等级：优秀、良好、及格、不及格。

同时，该银行注重绩效激励，对表现优异的员工给予多项奖励，如加薪、晋升、培训等。

此外，该银行还对表现不佳的员工给予一定的处罚，如降薪、限制晋升等。

这种严格的绩效考核机制非常有效地激励了员工的工作积极性和创造性，使得该银行在市场上更具竞争力。

案例二：某制造企业的绩效管理某制造企业在绩效管理方面也做得非常好。

该企业注重以人为本，建立了一个科学合理的绩效评估体系，将员工的绩效评估分为四个等级：优秀、良好、及格、不及格。

此外，该企业采取了多种绩效激励手段，如加薪、提供更好的工作机会和培训，对表现优异的员工给予充分的肯定和奖励。

同时，该企业还充分运用了现代化的信息技术手段，对员工的绩效进行实时监控和评估，确保员工的工作能够及时得到纠正和改进，提高了企业的生产效率和质量。

案例三：某科技公司的绩效管理某科技公司是一家成立不久的新兴公司。

该公司注重绩效管理，并且采用了较为灵活的绩效考核机制，将员工的绩效考核分为多个维度，如工作成果、合作精神、发展潜力等。

此外，该公司还采用了多种激励手段，如加薪、晋升、提供更好的工作机会和培训等，以激励优秀员工的创造性和创新性。

而对于表现不佳的员工，该公司则采取了更为温和的处罚措施，提供更多的培训和支持，帮助员工改进工作方式和提高工作质量。

这种灵活多样的绩效管理机制，使得该公司能够适应不同员工和不同管理层次的需求，促进了公司的稳定发展。

总之，绩效管理是企业管理中的一个重要环节，正确地实施绩效管理可以激励员工积极性，提高企业绩效和效益。

KPI绩效考核管理实施案例分析KPI（Key Performance Indicators）是指关键绩效指标，是对组织或个人实现战略目标的量化衡量方法。

KPI绩效考核管理是一种利用绩效指标进行绩效管理的方法，通过设定明确的KPI指标，评估和衡量个人或团队的工作表现，并基于绩效结果进行激励和奖惩的管理方式。

下面将以公司KPI绩效考核管理实施案例为例，进行分析。

该公司是一家大型制造企业，由于市场竞争激烈，内部工作效率较低，管理层决定引入KPI绩效考核管理，以提升组织的整体绩效和员工的工作效率。

首先，该公司明确了组织的战略目标，即提高产品质量、降低生产成本和加强团队协作。

根据这些战略目标，制定了相应的KPI指标。

比如，产品质量可以通过缺陷率、客户投诉率等指标进行评估；生产成本可以通过节约材料、减少废品等指标进行评估；团队协作可以通过员工满意度、跨部门沟通效率等指标进行评估。

然后，通过与员工进行充分的沟通和培训，确保员工对KPI绩效考核管理的理解和接受。

公司进行了一系列的培训课程，包括KPI指标的含义、如何设定个人KPI目标、如何衡量和评估绩效等内容。

此外，还设置了一个在线平台，员工可以在平台上实时查看个人的KPI目标和绩效评估结果。

绩效评估周期为半年，公司每个部门设立了专门的绩效考评小组，负责根据KPI指标对员工的表现进行评估。

考评小组对各项KPI指标进行权重分配，根据员工的实际表现和KPI目标完成情况，进行绩效评估，得出一个综合得分，用于绩效排名和奖惩。

在奖惩机制方面，公司设置了一系列的激励和奖励措施，以鼓励员工的积极工作态度和出色的表现。

比如，绩效排名前三名的员工可以获得奖金和晋升机会；绩效排名前十名的团队可以获得集体奖励和荣誉称号。

此外，公司还设立了一些个人发展的奖学金和培训机会，鼓励员工在工作中不断提升自己的能力和技能。

然而，KPI绩效考核管理也存在一些挑战和问题。

首先，KPI指标的设定需要科学合理，不能过于片面和狭隘，应考虑到组织整体发展的需求；其次，绩效评估需要公正和客观进行，要避免主观评价和偏见的干扰；最后，奖惩机制应该制定合理，不能过于强调单一目标，还应关注员工的整体发展和工作环境的改善。

绩效管理5个经典案例第一个故事:唐僧师徒的故事唐僧团队是一个知名的团队，经常在讲课的时候都被作为典范来讲，但是这个团队的绩效管理似乎做得并不好。

我们来看一下他们的绩效管理的故事。

话说,唐僧团队乘坐飞机去旅游，途中,飞机出现故障，需要跳伞，不巧的是，四个人只有三把降落伞,为了做到公平，师傅唐僧对各个徒弟进行了考核，考核过关就可以得到一把降落伞，考核失败，就自由落体，自己跳下去.于是，师傅问孙悟空,“悟空，天上有几个太阳?”悟空不假思索地答道：“一个。

”师傅说，“好，答对了，给你一把伞.”接着又问沙僧，“天上有几个月亮？”沙僧答道:“一个。

”师傅说,“好,也对了，给你一把伞。

"八戒一看，心理暗喜:“啊哈，这么简单，我也行。

”于是,摩拳擦掌，等待师傅出题，师傅的题目出来，八戒却跳下去了，大家知道为什么吗?师傅带的问题是,“天上有多少星星？”八戒当时就傻掉了，直接就跳下去了.这是第一次旅游。

过了些日子，师徒四人又乘坐飞机旅游,结果途中，飞机又出现了故障,同样只有三把伞，师傅如法炮制，再次出题靠大家,先问悟空，“中华人民共和国哪一年成立的?”悟空答道：“1949年10月1日.”师傅说：“好，给你一把。

" 又问沙僧,“中国的人口有多少亿？”沙僧说是13亿，师傅说，“好的,答对了。

”沙僧也得到了一把伞,轮到八戒，师傅的问题是，13亿人口的名字分别叫什么？八戒当时晕倒,又一次以自由落体结束履行。

第三次旅游的时候，飞机再一次出现故障，这时候八戒说，“师傅，你别问了，我跳。

”然后纵身一跳，师傅双手合十，说,“阿弥陀佛,殊不知这次有四把伞."点评:这个故事说明绩效考核指标值的设定要在员工的能力范围之内，员工跳一跳可以够的着，如果员工一直跳，却永远也够不着，那么员工的信心就丧失了，考核指标也就失去了本来的意义。

很多企业在设定考核指标的时候,喜欢用高指标值强压员工，这个设计的假设是如果指标值设定的不够高的话，员工就没有足够的动力,另外，用一个很高的指标值考核员工，即便员工没有完成100％，而只是完成了80%，也已经远远超出企业的期望了.这种逻辑是强盗逻辑，表现出了管理者的无能和无助，只知道用高指标值强压员工，殊不知,指标背后的行动计划才是真正帮助员工达成目标的手段，而指标值本身不是。

摩托罗拉：以人为本管绩效--------------------------------------------------------------------------------被过滤广告成熟的体系和有力的执行，加上摩托罗拉以人为本的绩效之心。

上自总公司CEO，下至全球每个公司的普通一员，摩托罗拉对所有员工实行着一套名为"个人承诺"的绩效管理体系。

林财安正是依靠这套绩效管理体系管理着自己的绩效，他2003年的绩效表现相当不错，有望拿到不错的年终奖励。

当然，更令这位亚太区人力资源总监高兴的是，这套特别注重执行力的系统也帮助他轻松地管理着摩托罗拉在中国大陆的1家独资企业、1家控股公司、9家合资企业和24家分公司一共多达12,000多名员工的绩效。

林财安在摩托罗拉已经有十七年的从业经验，而且一直从事人力资源管理方面的工作。

在他看来，摩托罗拉整个绩效管理成功的基础是对人性化管理特别重视，这是摩托罗拉"以人为本"的核心信念的具体体现。

纵观摩托罗拉绩效管理的绩效目标、评估方法、反馈机制、对话方式，乃至每一个项目，每一个程序，细到每一个步骤，处处都体现出充分尊重人的企业文化。

"聪明"的目标（要点提示：SMART原则、目标公开）实际上，摩托罗拉的绩效管理体系是根据平衡计分卡的原理而设计，并参照美国国家质量标准来制定。

每年年初，摩托罗拉都会把公司总的战略目标、部门的业务目标、以及个人与职业发展目标三者相结合来制定绩效目标。

制定目标时通常都强调SMART（聪明）原则："S"（specific）是指目标要具体；"M"（measurable）是指目标要能够衡量，并要求定出完成目标达到的级别；"A"（attainable），是指目标是能够实现的，不能定得太高而最后实现不了；"R"（relevant），是指目标要跟公司的绩效和战略相关联；"T"（Time），是指完成目标要有具体时间期限。

绩效考核制度改革案例近年来，绩效考核已成为各个行业和组织中不可或缺的管理工具。

然而，由于存在一些问题，绩效考核制度也成为了员工和管理者之间的矛盾点。

针对这一情况，许多组织纷纷进行绩效考核制度的改革。

本文将以某公司的绩效考核制度改革案例，探讨如何改进现有的制度，更好地激励员工，提高组织绩效。

一、前期调研与问题分析在改革之前，这家公司首先进行了前期调研，以了解员工对现有绩效考核制度的看法和问题。

通过问卷调查和深入访谈，发现员工普遍认为现有制度不公平，无法准确评估员工的绩效。

问题主要集中在指标设定不合理、考核标准过于模糊、考核结果应用不明确等方面。

二、制定透明的指标设定机制针对指标设定不合理的问题，公司决定采取一种透明的机制。

首先，将经营目标转化为具体的指标，分解到各个层级和岗位。

其次，制定出一套科学合理的指标体系，确保每个员工的考核指标与其工作职责相匹配。

最后，将指标设定过程向员工公示，使其明确自己的任务以及考核依据。

三、明确考核标准与量化方法为了应对考核标准过于模糊的问题，公司决定明确每个指标的考核标准和量化方法。

通过制定量化的标准，可以消除主观性和随意性，使员工和管理者都能明确自己的工作目标和衡量标准。

同时，公司还提供了培训和指导，帮助员工理解考核标准，并提供示范和案例，使员工更好地掌握如何达到高水平的标准。

四、加强绩效评估的公正性为了解决绩效考核不公平的问题，公司决定加强绩效评估过程中的公正性。

首先，确保考核评委团队的公正性和专业性，避免评委个人偏见对考核结果的影响。

其次，进行多方面的评估，包括自评、同事评估、直接上司评估等，综合考虑各个方面的意见和观点。

最后，建立申诉机制，对于不满意考核结果的员工，可以提出申诉并得到合理处理。

五、及时反馈和激励措施为了解决考核结果应用不明确的问题，公司决定加强对员工的反馈和激励。

一方面，及时向员工提供绩效评估结果，并针对其表现进行客观的分析和评价，指导员工改进和成长。

第1篇一、案件背景某公司成立于2005年，是一家从事软件开发、技术咨询、技术服务等业务的高新技术企业。

公司自成立以来，一直实行绩效考核制度，以激励员工提高工作效率，提升企业整体竞争力。

然而，在2019年，公司发生了一起员工绩效考核争议案，引起了广泛关注。

二、案件经过2019年3月，某公司员工小李（化名）因不满公司对其绩效考核结果，向劳动仲裁委员会提起仲裁申请。

小李认为，公司在绩效考核过程中存在不公平、不合理之处，导致其绩效考核得分低于其他同事，进而影响了其工资待遇。

具体争议如下：1. 公司在绩效考核过程中，未按照《员工绩效考核管理办法》规定的考核指标进行考核，导致考核结果失真。

2. 公司在考核过程中，对小李的个人工作成果评价过低，而对其同事的评价过高，存在主观臆断。

3. 公司在绩效考核结果公示过程中，未及时告知小李，导致小李无法及时了解考核结果，无法申诉。

三、案件审理劳动仲裁委员会受理了小李的仲裁申请，并依法组成仲裁庭进行审理。

在审理过程中，仲裁庭调查了以下事实：1. 公司制定的《员工绩效考核管理办法》中，确实存在考核指标不明确、考核标准不统一等问题。

2. 在绩效考核过程中，公司确实存在对小李个人工作成果评价过低，而对其同事评价过高的情况。

3. 公司在考核结果公示过程中，未及时告知小李，导致其无法及时了解考核结果。

根据以上事实，仲裁庭认为，公司存在以下违法行为：1. 未按照《员工绩效考核管理办法》规定的考核指标进行考核，导致考核结果失真。

2. 在考核过程中，存在主观臆断，对员工评价不公平。

3. 未及时告知员工考核结果，侵犯员工知情权。

四、案件判决根据《中华人民共和国劳动法》及相关法律法规，仲裁庭判决如下：1. 公司应按照《员工绩效考核管理办法》规定的考核指标进行考核，确保考核结果真实、公正。

2. 公司应纠正考核过程中存在的主观臆断，对员工评价公平合理。

3. 公司应完善考核结果公示制度，及时告知员工考核结果，保障员工知情权。