海尔美的格力苏宁的分销渠道及优缺点描述

格力&海尔营销渠道分析两种不同的营销渠道模式描述：（1）格力模式：①模式概述：1997年以来，格力独创了“以经销商大户为中心”的核心销售体制，并在此基础上在各地推出了“股份制区域销售公司”模式。

此营销方法被推崇者称之为“21世纪全新营销模式”。

其具体做法是：联合某地区内几家经销大户，由格力电器控股，合资组建联合股份销售公司，代理某区域全部的格力空调销售，即把当地原先各自分散的格力销售和服务网络集中在一起，统一价格对外供货。

目前，格力已经先后在30多个省、市、自治区成立了股份制区域销售公司，并通过进一步增持“股份制区域销售公司”的股份，达到了更加有效的掌控。

各省的销售公司并不是格力的派出机构(分公司或办事处)，而是由格力电器和该省最有实力的家电经销商出资组建的厂商联合体。

实际上，销售公司相当于格力电器在该省的总代理商，实行的是独家经销制。

在各省的二级市场，格力采用的是选择性分销。

在地级区域范围内，选择几家势力较强的家电经销商作为批发商(格力称为代售商)，再由若干家分销商(格力称为指定经销商)作为零售终端。

销售公司严格划分各代售商的批发区域和批发对象(指定经销商)。

即使在同一区域，也可能存在一家以上的批发商，但是该区域内的经销商被指定在某批发商处提货，各经销商隶属于不同的批发商，因此被称为指定经销商。

②各级渠道分析：格力总部相当于制造商及全国性总批发商，销售公司相当于各省级市场的总代理商，也是该省的一级批发商，代售商相当于二级批发商，指定经销商相当于零售商。

格力和销售公司关系：资本纽带关系，都是销售公司的股东。

格力以品牌等无形资产入股，其他股东以货币资产入股。

格力对销售公司具有控制权，主要体现在：格力对各销售公司实行现款现货，不赊货；销售公司的董事长由格力方出任，格力方对各销售公司的总经理有任免权；格力公司可以通过品牌和产品控制销售公司，可以根据需要扶持新的销售合作伙伴(更换股东或代售商)。

1.试评美的，海尔和格力营销渠道结构各自的优点和缺点。

品牌优点缺点美的●降低营销成本。

●有利于生产制造商渠道融资，吸引经销商淡季付款，缓解资金压力。

●让零售商获得更多的价格优惠。

●有利于批发商构建分销网络。

●充分发挥渠道的渗透能力。

●容易导致经销商的渠道控制力过大而使厂商对营销渠道的控制失效。

●价格混乱，容易导致经销商胁迫厂商无限度让利，串货，恶性竞争。

海尔●缩短中间渠道，有利于厂商进行渠道领导，分工，冲突管理及控制。

●提高企业的利润水平。

●占据卖场位置，有利于品牌建设。

●可以实现精益管理，提高市场应变能力。

●由于和零售商之间长期稳定的关系，营销成本大大降低。

●厂商需要承担大部分工作职责。

●厂商库存大。

●渠道建设初期需要消耗大量的资源●收效慢●管理难度大格力●减少厂家承担的工作量。

●股权激励经销商，强化经销商之间的合作，消除了多个批发商之间的价格大战。

●与自建渠道网络相比，节省了大量资金。

●解决了经销商在品牌经营上的短期行为。

●股份制销售公司缺乏规范的管理。

●难以统一股东的发展方向。

渠道内的利益分配不公。

●以单纯利益所维系的渠道具有先天的脆弱性2.从渠道融资能力，管理难度，品牌价值及发展潜力等方面比较美的，海尔和格力的渠道结构品牌融资能力管理难度品牌价值发展潜力渠道结构比较美的经销商向生产商支付预付款，生产商可以利用批发商的资金。

融资能力强。

第三第一第三经济性海尔以零售商为主导的渠道系统，融资能力弱。

第一第二第二控制性，适应性格力厂商股份合作，融资能力强。

第二第三第一经济性，适应性3.为什么美的，海尔和格力采取不同的营销渠道结构，这三家企业所采取的渠道模式的适应条件是什么？因为它们所处的外部环境不同，战略目标不同，规模不同，实力不同。

适应条件：顾客需求。

美的和格力的销售渠道全方位分析前几天写了一篇文章分析消费品企业品牌和渠道的价值，得到了很多读者的反馈。

今天就以格力和美的这两家大家耳熟能详的公司为例子，来进一步阐述渠道对一个企业的深刻影响，相信也能让大家对这两个公司会有更多的理解。

很多人在分析一家公司时更多的会看公司的产品，技术，品牌，管理，财务等等。

而渠道，很少有人会深入的去研究。

因为无论是产品，技术，品牌，管理，财务，都是企业内部所做的事情，而渠道是企业在外部铺的一张网，你说“渠道”这份资产属于公司吧，在财务上也体现不出来，更多的是属于下面千千万万合作伙伴的，你说不属于公司吧，其实受益最大的就是公司本身。

正是因为渠道的这种特性，所以渠道经常被人忽略，就说格力和美的吧，很对人都会拿这两个公司去对比，对比产品，格力大单品，美的多品类；对比技术，格力自主研发，美的外延收购；对比品牌，格力高端，美的亲民；对比管理，格力国企体制，美的民企体制；对比财务，格力利润高，美的收入多；对比领导人，董明珠高调，方洪波内敛........但是很少看到有人去分析两家公司渠道的差别，在我看来，渠道对这两家公司的影响是极其深刻的，这种影响不止于现在，也在很大程度上决定了两家公司未来的发展方向。

举个例子，大家在日常生活中会经常看到美的的产品，超市，百货，电器店，甚至小卖部，到处都有美的的产品，而格力呢，你在这些地方基本看不到格力的产品，那格力的产品在哪里？在格力专卖店。

美的的产品铺满了无数个零售小点，而格力基本都是靠专卖店，你生活的那个区域，可能会有成百上千个美的的零售小点，然而格力的专卖店可能就那么一两家，也许一家也没有。

所以在生活中，你会经常接触到美的的产品，而极少会接触到格力的产品（当然满大街的墙壁上挂着的格力空调不属于我说的接触范围，我说的是零售网点），这种直观的现象我相信每个人都能看到。

这种现象足以说明格力和美的的渠道有极大的不同，尽管每个人在生活中都会看到这种现象，但极少有人会去思考为什么会是这样，即使是格力和美的的投资者也很少会去深思这个问题，然而很多质朴而真实的商业逻辑就藏于生活之中。

比较一下格力，国美，海尔采用的分销渠道政策、模式、差异、优缺点中国空调企业营销渠道模式美的模式——批发商带动零售商海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统格力模式——厂商股份合作制志高模式——区域总代理制一、美的模式——批发商带动零售商1、渠道成员分工批发商负责分销:一个地区内往往有几个批发商，美的公司直接向其供货，再由他们向零售商供货。

零售指导价由制造商制定，同时制造商还负责协调批发价格，不过并不一定能强制批发商遵守。

制造商负责促销:美的空调的各地分公司或者办事处虽然不直接向零售商供货，但是他们往往会要求批发商上报其零售商名单。

这样做可以和零售商建立联系，一方面可以了解实际零售情况，另外还可以依此向零售商提供包括店面或展台装修，派驻促销员和提供相关的促销活动。

共同承担售后服务:在这种模式中，安装和维修等售后服务的工作一般都是由经销商负责实施的，但费用由制造商承担。

经销商凭借安装卡和维修卡向制造商提出申请，制造商向顾客回访确认后予以结算。

2、美的模式的利弊分析渠道优点:1）降低营销成本。

2）可以利用批发商的资金。

3）充分发挥渠道的渗透能力。

渠道弊端：1）价格混乱2）渠道的不稳定二、海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统1、渠道政策在海尔模式的分销网络中，百货店和零售店是其中主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的地位很虚弱。

海尔的销售政策也比较偏向于零售商，不但向他们提供了更多的服务和支持，而且保证了零售商可以获得比美的模式的政策更高的毛利率，一般情况下零售商的毛利率都在8—10%之间——这在家电行业已经非常好了。

海尔模式中的批发商不象美的模式中那样可以掌握分销权力，海尔公司留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3—4%。

而且在海尔公司有分支机构的地方，批发商的活动余地更是非常之小。

不过好在海尔空调的销售量很大，而且价格十分稳定，所以最终获得的利润还是可以得到保证的。

2、渠道成员分工制造商：在海尔模式的分销网络中，制造商承担了大部分的工作职责，而零售商基本依从于制造商。

案例分析：空调销售渠道模式一、美的模式——批发商带动零售商美的公司几乎在国内每十行政省都设立了自己的公司，在地市级城市建立的办事处。

在一个区域市场内，美的公司的分公司和办事处一般通过当地的几个批发商来管理为数众多的零售商。

批发商可以自由地向区域内的零售商供货。

其销售渠道的组织结构如图1所示。

美的这种渠道模式的形成，与其较早介入空调行业及市场环境有关：利用这种模式从渠道融资，吸引经销商的淡季预付款，缓解资金压力`图1 美的模式的销售渠道二、海尔模式——零售商为主导的渠道销售系统海尔营销渠道模式最大的特点就在于海尔几乎在全国每个省都建立了自己的销售分公司——海尔工贸公司。

海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，并且将很多零售商改造成了海尔专卖店。

当然海尔业有一些批发商，但海尔分销网络的重点并不是批发商，而是更希望喝零售商直接做生意，构件一个属于自己的零售分销体系。

海尔的销售渠道结构如图2所示。

图2 海尔模式下的销售渠道三、格力模式——厂商股份合作制格力渠道模式最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司，即所谓的使经销商之间化敌为友，“以控价为主线，坚持区域自治，确保各级经销商合理利润”，由多方参股的区域销售公司形式，各地市级的经销商也成立合资销售分公司，由这些合费企业负责格力空调的销售工作。

厂家以统一价格对各区域销售公司发货，当地所有一级经销商必须从销售公司进货，严禁垮省市窜货。

格力总部给产品价格划定一条标准线，各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际情况“有节制地上下浮动”。

格力的销售渠道结构如图3所示。

图3 格力模式下的销售渠道四、志高模式——区域总代理制广东志高空调股份有限公司前身只是一家空调维修商，从1998年开始生产空调，虽然不过短短几年，但销售增长迅速，从零起步达到2001年的30万台，远远超过行业平均发展水平，所以其营销渠道模式也被越来越多地关注，尤其一些中小制造商，志高模式可以说是他们效仿的主要对象。