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简述Project在产品开发项目管理中的应用摘要现代化项目管理已广泛地应用于社会的各个领域。
Project是现代的项目管理工具，使用该工具，通过项目管理计划、进度、跟踪等分析功能，可以使项目管理者全面控制项目执行过程，提高工作效率。
产品开发中心已经开始应用该工具进行项目管理的计划编制、时间进度管理、进度跟踪等功能，有利于控制项目进展情况。
关键词现代化项目管理Project 项目计划管理时间进度计划跟踪1 现代项目管理趋势现代社会中，项目管理已成为经济发展的重要构成要素。
在国外，项目管理已成功地应用于汽车产品开发。
在欧美和日本等国和地区的汽车公司，项目管理已成为产品开发的标准管理方法。
中国企业要提高竞争能力必须首先提高管理水平，应用现代项目管理的知识和工具不断发展和完善汽车产品开发工作流程，使汽车产品开发步入科学、规范、高效的发展轨道，提高产品开发的能力与水平。
1969年在美国成立的项目管理协会(PMI)把项目管理定义为：在整个项目中通过运用现代的管理技术，指导和协调人力和物资资源以达到预定的范围、成本、时间、质量和参与者满意目标的艺术。
项目管理已广泛地应用于社会的各个领域。
1.1 现代项目管理理论1.1.1 项目管理的基本内容项目是一次性工作，它具有生命周期和一定的风险。
项目的生命周期包括5个阶段：概念阶段、定义阶段、生产阶段、经营阶段和处置阶段。
从项目管理的基本过程来看, 分为5个过程：1)启动过程。
即明确需求、调查研究、收集数据、进行可行性研究、明确合作关系、拟订战略方案、提出项目建议书等。
2)计划过程。
包括制订项目的范围、活动的进度安排、资源计划、成本估算、质量计划、人员组织计划、沟通管理及冲突管理计划、风险评估及应对计划、采购计划等。
3)执行过程。
包括建立项目组织，实施项目激励机制，建立项目控制系统，细化各项目需求，解决实施中的问题等。
4)控制过程。
控制过程包括范围变更，进度、成本、质量、风险等的监督与控制。
新产品开发流程设计思路和精髓浅析张龙兵【摘要】当今市场竞争越来越激烈,要立足市场,企业必须不断创新推出新产品.开发新产品是一个现代企业最具风险、最重要的活动之一.产品不能很好地满足用户需求、开发周期过长、质量难以保证是企业新产品开发失败的共同原因.高质量的项目开发过程是降低新产品开发失败风险的有效措施.项目开发过程是指新产品项目从产生创意到产品上市后全过程中所有的步骤、行为和决策要点.GPDP是全球动力总成开发流程,是许多发动机企业视为或作为新产品开发的管理手段.其设计思路和精髓在于重视前期预研究工作、强调同步工程、强化项目管理、明确交付物、强调验证.【期刊名称】《柴油机设计与制造》【年(卷),期】2011(017)003【总页数】5页(P40-44)【关键词】新产品;开发;流程;GPDP【作者】张龙兵【作者单位】上海柴油机股份有限公司,上海 200438【正文语种】中文放眼世界，在日益残酷的市场竞争中，不断推出优秀的新产品是各家公司最有力的武器。
随着全球化的推进，全球的公司都参与到一场新的产品战中。
其战场遍及世界各地的每个角落，无论从家用电器到工程用新型树脂材料，从食品到电子产品，从软件到硬件，以及我们发动机行业，市场无处不在！为寻求更好的地位，更多的份额，或者是在战场上一块新的版图，新的市场领地，许多公司不惜一切代价，依靠竞争赢得了他们的目标。
他们中不仅有很多世界知名的大企业，更有许多新涌现的公司。
近期统计中，新产品收入平均占公司收入的33%。
也就是说，三分之一的公司收入来自于5年前他们没有销售过的产品。
在一些富有活力的行业中，这个数字是100%，这个数字表明：不创新即消亡。
开发新产品是一个现代公司最具风险、最重要的活动之一，许多公司花费在新产品开发上的大量金钱会付之东流。
残酷的现实表明，大部分的新产品未能进入市场，其失败比率在25%～45%之间。
产品发展和管理协会(PDMA)指出，目前新产品进入市场的成功率只有59%。
新产品开发流程与项目管理新产品开发流程和项目管理是一个极具挑战性的领域。
想象一下，团队在一起，头脑风暴，充满激情，激烈的讨论不断碰撞。
这种氛围让每个人都兴奋不已。
新产品的构想在大家的脑海中逐渐成型，像一朵含苞待放的花朵。
先说说市场调研。
这个环节可得重视。
了解消费者的需求，才有可能设计出真正打动他们的产品。
通过问卷调查、访谈，甚至是社交媒体的反馈，数据会逐渐明晰。
记住，数据就是金矿，挖掘得越深入，找到的机会就越多。
接下来，进入产品构思阶段。
团队需要集思广益，发挥创意。
有时候，一句玩笑话就能引发灵感的火花。
把每一个想法都记录下来，不怕荒诞。
然后再筛选出可行性强的点子，进行进一步的评估。
这就是“众人拾柴火焰高”的精神，大家的智慧总能碰撞出更美好的火花。
设计阶段是一个技术和艺术的结合。
产品的外观、功能、用户体验，全都在这里确定。
设计师和工程师的合作至关重要。
想象一下，一个漂亮的外壳，搭配流畅的操作，这种感觉就像喝上一口清凉的饮料，瞬间舒爽。
每一个细节都要考虑周到，因为消费者对产品的第一印象往往是决定性的。
接下来是样品制作。
这个过程要耐心。
团队会制作出初步样品，进行测试。
大家可以在真实环境中体验产品，发现潜在问题。
这时就得用“千锤百炼”来形容，不断修正，直到样品完美。
失败是成功之母，别怕反复改进。
测试阶段同样重要。
产品需要经过严格的质量检验。
要确保安全、稳定，能顺利地满足消费者的期待。
这个过程是不可忽视的，像是盖房子，基础打得牢，楼才建得高。
进入市场推广。
这个时候，团队需要齐心协力，制定营销策略。
利用社交媒体、广告、线下活动等多种手段，吸引消费者的注意力。
目标是让人们看到这个新产品，感受到它的魅力。
成功的营销就像一场精彩的秀，吸引眼球，留下深刻的印象。
产品上市后，团队需要持续关注消费者反馈。
听取意见，了解产品在市场上的表现。
数据分析和用户评论能帮助团队快速调整策略。
这种反应速度就像海浪拍打沙滩，迅速而又不断。
浅谈“质量阀”在产品开发中的应用作者：林莉莉来源：《科技与企业》2013年第05期【摘要】本文主要介绍质量阀这个产品开发前期的质量控制手段及其在质量控制中扮演角色，结合通用公司动力总成开发过质量运用说明其重要性。
【关键字】质量阀；发动机；GPDP前言随着社会发展，汽车逐步成为人们生活中必需品，各汽车品牌竞争也越演越激烈，产品质量口碑也成为人们选购爱车的重要依据；提高产品质量也成为保证企业占有市场份额，能够持续经营的重要手段。
很多汽车企业在经营管理中，只意识到制造过程中质量控制，而忽视前期产品开发的质量控制，导致召回门事件频频发生；在汽车行业，通用汽车公司等很多汽车企业，广泛应用质量阀对产品前期质量状态进行控制，在产品开发到批量投产整个项目过程中，通过质量阀工作的组织，有效地监控项目的进度和变异，同时，质量阀活动中明确各部门的工作职责，可以规范产品开发流程。
引入“质量阀”理念，能使产品开发过程根据标准化、有序化。
1.1质量阀的定义及要素1.2质量阀状态说明质量阀作为项目管理的一种控制方法，要素及阀门状态可以分为三种颜色标识说明；要素状态说明：绿色表示任务阶段目标已达到或已全部完成，且无风险或极低风险；黄色表示任务没有完成，或时间延迟或有一定风险，必须阶段行动计划；红色表示任务没有完成，或时间延迟或有很大风险，无阶段行动计划或有但未经相关小组批准。
阀门的状态取决于回顾要素的状态，可以分为三种标识说明，绿色：质量阀完全开启，所有要素均为绿色（无红色和黄色项），确信会达到项目质量目标；黄色：质量阀带风险开启，回顾要素有黄色项要素，但无红色项要素，意味着阀门开启有风险，但是有相应措施保证可以达到目标；红色：质量阀不开启，项目存在高风险，目前没有措施以确保可以达到目标，项目团队应着重于解决高风险问题，待问题解决后，重新评审红色项要素，直到阀门成功开启；2、质量阀的组织管理2.1项目质量阀的组织机构建立每个项目的质量阀审议应该都有阀门决策者；质量阀根据项目级别分为部门级、项目级、公司级审议，不同级别的质量阀审议对应不同的决策者；清晰的组织机构可以使得项目运行中关于产品质量和改进工作的协调、汇报、风险预警工作顺利进行。
浅谈利用PDP（Product Development Process）流程管理新产品开发项目作者：张向明来源：《中国科技纵横》2017年第13期摘要：关于新产品研发的项目有很多的相关的流程，而对于不同的行业会有相应的不同流程与之相对应，比如家电，使用NPI（新产品导入）流程，IT使用APM（敏捷项目管理）等等。
本文主要研究工业产品的研发流程，使用PDP（product development process）流程来主导项目流程。
关键词：新产品开发；PDP；工业产品中图分类号：F426.4 文献标识码：A 文章编号：1671-2064（2017）13-0193-02Abstract：There are many processes about new product development. According to different field， there is suitable process， for example ， NPI （ new product introduction） for home appliance， APM（ agile project management） for IT， etc.. Here we will have a introduction of development process for industry product， PDP （product development process）.Key words：new product development；PDP；industry product1 引言新产品项目研发是一个企业能够长足发展的基础，而对于项目的管理有多种流程和相应的管理软件，不论是哪一种路程目的都是为了能够让项目能够按照基地的项目范围，如期完成，并且达到相应的技术、质量、成本的预期要求。
一个完善的流程是保证这些能够实现的基础，单纯凭借经验往往会有很多的不确定性。
..B3100GQAQ(2011)374QG205200-2011上海汽车变速器有限公司企业标准QG205200-2012新产品开发管理程序（GPDP ）（Global Powertrain Development Process ）2012-03-25发布2012-04-01实施上海汽车变速器有限公司 发 布QG....本标准依据QG000101《管理标准编写规则》、及QG500001《质量手册》和ISO/TS16949:2002《质量管理体系—汽车行业生产件与相关服务件的组织实施ISO9001:2000的特别要求》。
本标准的附录A 、B 、C 为规范性附录。
本标准由上海汽车变速器有限公司提出。
本标准由上海汽车变速器有限公司标准化室归口。
本标准起草单位：上海汽车变速器有限公司项目管理部。
本标准主要起草人：朱俊、汪瑜QG205200-2012前 言新产品开发管理程序1 范围本标准规定了上海汽车变速器有限公司（以下简称SAGW）新产品开发管理程序（以下简称“GPDP”[Global Powertrain Development Process]），旨在规范变速箱总成及零部件设计开发项目（包括前沿技术的研究与开发、技术储备等）实施过程中各相关人员的职责和工作范围，并明确各项工作之间的关系。
2 规范性引用文件下列文件中的条款通过本标准的引用而成为本标准的条款。
凡是注日期的引用文件，其随后所有的修改单（不包括勘误的内容）或修订版均不适用于本标准，然而，鼓励根据本标准达成协议的各方研究是否可使用这些文件的最新版本。
凡是不注日期的引用文件，其最新版本适用于本标准。
ISO/TS16949-2002 质量管理体系—汽车行业生产件与相关服务件的组织实施ISO9001:2000的特别要求。
3 术语和定义ISO 9000:2000《质量管理体系－基础与术语》与ISO/TS16949:2009《质量管理体系—汽车行业生产件与相关服务件的组织实施ISO9001:2008的特别要求》确立的以及下列术语和定义适用于本标准。
制造业如何应用项目管理制造业如何应用项目管理引言项目管理在制造业中的重要性制造业面临着市场竞争激烈、技术更新换代快的挑战。
项目管理可以帮助制造企业应对这些挑战，提高企业运营效率和产品质量。
以下是项目管理在制造业中的重要性：1. 项目管理可以帮助制造企业规划项目。
在制造业中，每个生产过程都可以看作是一个项目，项目管理可以帮助企业合理安排时间、资源和成本，确保项目的顺利进行。
2. 项目管理可以提高制造企业的生产效率。
通过项目管理，企业可以合理分配人力资源，优化生产流程，减少生产周期，提高生产效率。
3. 项目管理可以改善产品质量。
通过项目管理，企业可以制定科学的质量控制标准，严格按照标准进行生产，避免缺陷产品的出现，提高产品质量。
4. 项目管理可以帮助企业降低成本。
通过项目管理，企业可以合理安排资源，减少资源的浪费，降低生产成本。
5. 项目管理可以提高供应链管理。
制造业中，项目管理可以帮助企业分析供应链，识别供应链中的瓶颈，改善供应链管理效率，提高产品的交付能力。
如何进行项目管理在制造业中进行项目管理需要遵循一定的步骤和方法。
以下是进行项目管理的基本步骤：1. 项目立项：明确项目目标和范围，制定项目计划。
2. 项目组建：组建项目团队，明确团队成员的职责和工作分工。
3. 项目执行：按照项目计划进行生产，监控项目的进度和成本，及时发现和解决问题。
4. 项目控制：根据项目的进度和成本情况，进行项目调整和优化，确保项目的顺利进行。
5. 项目：对项目进行绩效评估，项目管理的经验和教训，为以后的项目提供参考。
除了以上基本步骤外，以下是一些项目管理的方法和工具，在制造业中可以应用：网络图方法：通过制作网络图，分析项目工序的依赖关系，合理安排项目进度。
甘特图：通过制作甘特图，直观地展示项目的进展和计划，帮助团队成员了解项目进度。
风险管理：制造业中存在许多风险，如供应链风险、质量风险等，项目管理可以帮助企业预测和应对这些风险，减少损失。
学术研究1932017年7月上 第13期 总第265期1 引言新产品项目研发是一个企业能够长足发展的基础,而对于项目的管理有多种流程和相应的管理软件,不论是哪一种路程目的都是为了能够让项目能够按照基地的项目范围,如期完成,并且达到相应的技术、质量、成本的预期要求。
一个完善的流程是保证这些能够实现的基础,单纯凭借经验往往会有很多的不确定性。
本文通过对欧洲企业的PDP(product development process产品开发流程)的简要的研究来探讨在实际的工作中如果更好的运用这一系统来实现对新产品开发项目的有效管理。
2 主要流程介绍和分析PDP开发流程(Product development process)是针对工业产品新产品研发制定,它主要包含两个主要的部分,一个是项目的前期研究阶段,即Front-End阶段,这个阶段主要是为了迎合客户是市场的需求来决定我们将要做哪些项目,与现有的项目和正在批量生产的产品有没有冲突或者促进的作用,综合做出最优的决策。
另外一个就是项目的具体执行阶段,真正进入里程碑管理(Milestone),从概念,产品,小批量,正式批量生产多个阶段对项目进行具体的管理,保证项目按照要求给出可交付物。
接下来会从这两个方面具体的进行阐述。
2.1 项目前期研究阶段(Front-End)在这个阶段,主要的工作分为以下几个大方面:充分理解客户需求和市场情况,思考新的产品概念,和自己现有的市场战略结合起来分出优先级并决定取舍。
2.1.1 充分理解客户需求和市场情况一个产品是否能够得到客户和市场的认可,绝不是通过闭门造车的形式就可以的,做出来的产品就一定会有人认可和购买是非常理想的状态,实际情况往往都不是这样。
所以第一步需要做的就是要充分理解顾客的需求,这是所有新产品项目推出的最根本问题,没有需求做出来的产品没有实际的意义。
这里的客户最理想的状态是最终客作者简介:张向明(1979—),男,河北保定人,MBA硕士,毕业于南开大学,中级工程师,研究方向:研发项目管理。
制造行业中的项目管理和进度控制技巧在制造行业中，项目管理和进度控制是确保项目顺利完成的关键要素。
项目管理涉及到协调资源、规划任务、控制成本和确保交付时间等多个方面。
本文将介绍一些在制造行业中常用的项目管理和进度控制技巧，帮助职场规划师和从业人员更好地应对挑战。
1. 项目规划和目标设定在开始任何项目之前，制定清晰的项目规划和目标是至关重要的。
项目规划包括确定项目的范围、资源需求、任务分配和时间表等。
目标设定要明确项目的期望结果和交付时间，并与相关利益相关者进行沟通和确认。
通过明确项目规划和目标，可以为后续的进度控制提供基础。
2. 项目团队管理项目团队的有效管理对于项目的成功至关重要。
建立一个高效的团队需要明确的角色和责任分工，并确保团队成员之间的有效沟通和合作。
制定明确的沟通渠道和流程，以保证信息的及时传递和问题的解决。
此外，也需要关注团队成员的技能培训和发展，以提高整个团队的绩效和项目成功的可能性。
3. 风险管理在制造行业的项目中，风险是无法避免的。
项目管理者需要识别和评估潜在风险，并采取相应的措施进行管理和控制。
制定风险管理计划，包括风险识别、评估、应对和监控等环节。
及时的风险识别和应对可以减少不确定性，确保项目按时交付。
4. 进度控制和监控进度控制是确保项目按计划进行的重要环节。
制定详细的项目时间表，并与团队成员进行沟通和确认。
定期监控项目进度，及时发现偏差并采取相应的措施进行调整。
使用项目管理工具和技术，如甘特图、里程碑和关键路径分析等，帮助跟踪项目进展和发现潜在问题。
5. 质量管理制造行业中的项目质量是至关重要的。
建立质量管理计划，明确质量标准和要求，并确保团队成员的理解和遵守。
制定质量控制措施，包括检查和测试等，以确保产品或服务符合质量标准。
持续监控和改进质量，以提高项目的成功率和客户满意度。
6. 沟通和利益相关者管理在制造行业的项目中，有效的沟通和利益相关者管理是至关重要的。
建立一个清晰的沟通渠道和流程，确保信息的及时传递和共享。
整车工艺开发中项目管理应用研究
在整车工艺开发的过程中，项目管理起到了至关重要的作用。
项目管理的应用能够有
效地提升整车工艺开发的效率和质量，降低成本和风险。
本文将探讨在整车工艺开发中项
目管理的应用研究。
项目管理可以通过明确项目的目标和范围，确保整车工艺开发的方向和目标的一致性。
通过制定项目计划和时间表，可以合理地安排工作任务和资源，确保各项工作按时完成。
项目管理还可以将整车工艺开发划分为一系列的工作包，并为每个工作包分配责任人，提
高工作的透明度和协同性。
项目管理可以通过风险管理，识别和管理整车工艺开发中的潜在风险和问题。
项目经
理可以制定风险管理计划，对各项风险进行评估并制定应对策略，及时解决问题，避免工
作延期和成本增加。
项目管理还可以进行进度和成本的监控和控制，提前发现和解决问题，确保整车工艺开发的顺利进行。
项目管理可以通过资源管理，合理利用和调配项目所需的各种资源。
项目经理可以根
据项目计划和需求，确定所需的人员、设备和材料，并及时安排预算和采购，确保项目开
发的顺利进行。
项目管理还可以对项目团队进行管理和协调，提高团队的工作效率和协作
能力，确保整车工艺开发的质量和进度。
项目管理可以通过项目评估和总结，进行经验的积累和知识的沉淀。
项目经理可以在
整车工艺开发完成后，对项目进行评估和总结，反思项目的成功和不足之处，并将项目管
理的经验和教训进行总结和分享，为以后的项目提供指导和借鉴。
GPDP开发流程在制造业项目管理中的运用作者：龚琼波
来源：《商场现代化》2016年第16期
摘要：为实现SAGW与国际先进开发手段接轨，更好地与GM和SMPV进行整车动力总成配套，实现在新产品开发上的资源共享、提高效率、确保产品开发质量，须制定一个与GVDP一致的全球变速箱开发流程，公司在学习消化GM GVDP（V5.0） SMPV GPDP
（V2.0）的基础上，结合公司的实际情况和管理模式形成特有变速器开发流程-GPDP。
关键词：GPDP；制造业项目管理；变速箱开发
一、引言
所谓GPDP，中文简称“全球动力传动系统开发流程”，其是我公司（简称“SAGW”）在学习GM（通用汽车）和SMPV（上海汽车）的GVDP的基础上，结合变速器产品特点，在现有APQP开发流程基础上，全新制定适用SAGW公司变速器总成从预研究到推向市场整个过程的全球变速器总成开发流程。
二、GPDP主要内容
1.GPDP里程碑节点
GPDP涵盖了从产品预研、概念及设计开发、开发认证、批产的整个项目开发过程，整个开发过程有5个阶段组成，又设置了8个需要评审的里程碑节点，这8个里程碑节点涵盖了从项目启动、概念设计、项目批准、设计发布、试验验证、试生产直到批量生产的整个产品开发交付过程，通过将所有开发任务分解到8个里程碑节点，可以确保项目实施过程属于受控状态，确保最终顺利完成项目。
2.各里程碑节点交付物
GPDP流程设置了8个里程碑节点，每个节点上都有交付物内容，共有340个交付物，分别由10个相关职能部门（或功能块）具体负责完成每个交付物所规定的工作任务。
交付物是工作任务已完成的证明，须在评审时汇报，通过交付物可反映项目真实的状态。
每个阶段的交付物内容是不同的，对工程设计来说，从PG8-PG5每个节点所需提交的交付物数量逐步上升，而从PG4-PG1每个节点所需提交的交付物数量逐步下降，这是由于项目早期重点工作由工程部门承担，而后期则由制造部门承担。
（1）下表所列为GPDP各里程碑节点交付物汇总
（2）里程碑节点评审
节点评审是GPDP最重要工作，是检验项目工作质量的重要方法，只有通过了当前节点评审阀，才能顺利进入下一个节点，只有通过了全部8个里程碑节点阀的评审才能确保整个项目按时间进度要求保质保量完成。
每个节点交付物可由Checklist来检查，Checklist的作用是确保里程碑开阀所需的所有输入信息均已完成。
此表不但显示了每一输入信息的状态，且涵盖了里程碑开阀所规定的所有交付物。
对于高风险项（红灯）、一般风险项（黄灯）项建立里程碑问题跟踪表，跟踪直至有效关闭。
（3）里程碑节点评审方法和要求
里程碑节点评审分为：预评审和正式评审两个层次。
预评审由项目小组内部实施，主要对各部门负责的交付物内容逐条进行评审，并由该交付物客户确定是否认可。
正式评审由公司执委会实施，主要针对预评审中出现的高风险交付物内容进行评审和决策，制定措施及计划，推进项目实施。
里程碑节点评审要求：各部门交付物由项目小组中对应的各部门成员负责完成，并预评审前必须经过部门领导确认，确保提交的交付物内容真实、准确。
如因没有及时完成相关交付物内容或提交交付物内容不准确而影响项目实施将按公司有关条例考核责任部门和责任人。
3.新项目开发级别定义
为合理配置公司资源，规划项目开发周期，GPDP将新产品开发项目按设计开发、过程开发划分为2大类型（A类、B类），每类按项目大小共分4个等级（Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ），项目等级表示为A-Ⅱ、B-Ⅲ等项目等级由项目管理部负责在每个项目立项前确认。
项目的里程碑计划规定了项目自启动到正式投产的整个开发周期的计划。
针对不同客户、不同产品开发类型的项目，其开发周期需根据客户需求、公司资源，并在各横向职能部室充分沟通、评估的基础上制定，并获得批准。
Ⅰ级项目：
（1）项目管理部牵头编制项目里程碑计划；
（2）各相关职能部室负责编制、签署各自的二级计划，并对里程碑计划进行会签；
（3）项目管理部总监审核；
（4）公司副总经理（技术条线）批准。
Ⅱ、Ⅲ、Ⅳ级项目：
（1）项目管理部牵头编制项目里程碑计划；
（2）各相关职能部室负责编制、签署各自的二级计划，并对里程碑计划进行会签；
（3）项目管理部总监批准。
设计开发Ⅰ、Ⅱ级项目里程碑计划需在PG8节点评审前完成初稿，并在PG6节点评审前完成批准（过程开发Ⅰ、Ⅱ级项目需在产业化投资批准前获得批准）；
Ⅲ、Ⅳ级项目里程碑计划需在PG8节点评审前完成批准。
项目里程碑计划一旦获得批准，不得擅自更改，如因特殊原因必须变更的，需按《新产品开发项目变更管理办法》实施。
这样，预研究的项目在前沿技术研究与开发，作为技术储备或为产业化做准备的项目，由技术中心负责牵头编制立项报告，上报内审会/总经理办公会进行立项审批，并负责实施；项目管理部进行阶段性跟踪。
而产业化的项目则是在经过前期交流（销售部、技术中心主导，项目管理部参与），对于已明确客户产业化需求（包含但不限于：SOP节点、产量预测等），需按产业化实施的项目，由销售部负责获得客户相关信息（SOR等），牵头召开SOR分解会，由技术中心、项目管理部、质保部、物流部、规划部等相关职能部室参加，分解客户要求，项目管理部在会后根据客户信息及各部室评估结果，编制初始项目里程碑计划。
项目立项及PG8阀前，由销售部牵头召集项目启动会，技术中心、项目管理部、质保部、采购部、财务部、规划部等相关职能部室参加，对各立项内容进行评估，并对初始项目里程碑计划进行平衡。
启动会开启后，项目管理部牵头收集整理立项及PG8报告，并于两周后上报内审会/总经理办公会进行立项审批，产业化项目由项目管理部进行全生命周期管理，内审会/总经理办公会要素有：项目背景，项目产量预测，开发任务书，PG8交付物情况，项目里程碑，人员配置，项目开发预算，产业化投资初步方案及关键节点计划，经济性预测。
如在立项时，尚不具备PG8开启条件，为满足客户需求，经内审会/总经理办公会审核，可先行立项，同时明确后续开启PG8的时间节点，当条件满足时开启PG8。
三、小结
GPDP开发流程是在公司原有开发体系基础上的深化和飞跃，为公司的项目管理部门提供了日常管理提供有有效的管理目的和手段。
项目管理员和项目经理可以依据每个里程碑所需要的提交物，去有意识的进行跟踪；并在某些提交物所对应的部门有困难时，有目的的进行项目例会，通过问题的逐级递增，将项目开发过程中产生的问题，有简到难，一一将其解决。
而这，也是GPDP开发流程的价值所在。
随着公司GPDP推行，必将会与以往的一些要求和做法产生一定的矛盾，这就需要在GPDP运行过程中不断总结，及时协调和完善流程内容，让GPDP真正成为公司开发工作的唯一准则，能真正指导公司所有新产品项目以及所有项目参与者如何更好地完成开发任务，确保顺利完成公司十二五规划目标，全面提升公司研发实力！
参考文献：
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