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动态能力与战略管理*大卫·蒂斯加里·皮萨诺Amy Shuen【作者简介】大卫·蒂斯（David J. Teece）, 坎特伯雷大学文学学士，宾夕法尼亚大学文学硕士，宾夕法尼亚大学经济学博士。
现为加利福尼亚大学伯克利分校Haas商学院Thomas W. Tusher 全球商务讲座教授，管理、创新与组织研究所所长。
·蒂斯教授的主要研究领域包括：公司战略与公共政策，技术创新，知识管理与知识产权，规制与反托拉斯经济学以及电信、计算机与能源问题等。
·蒂斯教授累计出版和发表的论文与著作超过200篇（部），根据Science Watch杂志的统计，他位列1995到2005十年中经济学和管理学领域文章引用率最高的前十位学者。
他还是Industrial and Corporate Change杂志的编辑与创立者之一。
加里·皮萨诺（Gary Pisano），耶鲁大学文学学士，加利福尼亚大学伯克利分校博士。
现为哈佛大学商学院Harry E. Figgie, Jr.工商管理讲座教授，技术与运作管理系系主任。
皮萨诺教授的研究兴趣主要为生物技术与制药产业的技术战略，产品与过程开发管理，组织学习，垂直整合与外包战略等问题。
皮萨诺教授在国际一流期刊中发表了超过25篇学术论文，已出版的著作有：《研发工厂》，《运作、战略与技术》和《科技企业：生物技术的前景，现实与未来》。
Amy Shuen，耶鲁大学理学学士，哈佛大学MBA，加利福尼亚大学伯克利分校博士。
现为Silicon Valley Strategy Group总裁和CEO。
在此之前，她曾任教于宾夕法尼亚大学沃顿商学院和加利福尼亚大学伯克利分校Haas商学院。
【摘要】动态能力框架分析了在高速技术变迁环境中，企业获取财富和创造财富的根源与方法。
本文认为，这些企业的竞争优势由一些独特的过程（协调和组织方式）所确定。
这些独特的过程又是由企业特定的资产状况（如企业不可交易的知识资产与互补性资产的组合方式）和其选择或继承的演化路径所确定。
战略管理-打造组织动态能力读后感战略管理-打造组织动态能力读后感随着市场竞争的加剧和环境的不断变化，组织需不断提升自身的动态能力，以应对外部环境的挑战和变化。
《战略管理-打造组织动态能力》一书深入探讨了组织动态能力的重要性和构建方法，给予了我们很多启发和思考。
作者从战略管理的角度，阐述了动态能力的内涵和作用，强调了动态能力在组织发展中的关键地位。
在此，我希望通过这篇文章的撰写，与读者共享我的一些观点和理解。
一、动态能力是什么？在初步理解了书中关于动态能力的概念后，我深刻认识到动态能力是组织在不断变化的外部环境中，根据市场需求和竞争对手的动向，及时调整自身资源配置和运营模式，不断适应和创新，以保持竞争优势的能力。
动态能力不仅限于组织内部的资源整合和创新，更需要关注外部环境的变化并及时作出反应，以实现组织的长期发展和成功。
这一点是我在阅读中获得的最大收获之一。
二、动态能力的构建与提升书中对动态能力的构建提出了一系列的方法和路径，强调了组织需根据自身实际情况，不断调整和优化内部的资源配置和流程设计，以应对市场的变化和外部环境的挑战。
在我看来，动态能力的提升需要从战略制定到执行过程中的每个环节都做到与时俱进，不固步自封。
尤其是在当今快速变化的市场环境中，组织需要更加注重创新和团队协作，才能在激烈的竞争中脱颖而出。
三、个人观点与反思在阅读书籍的过程中，我不禁思考起自己所处的组织环境，以及我在其中扮演的角色。
我认识到作为组织的一员，应该积极参与到组织动态能力的提升中来，不仅要关注自身的专业能力提升，更要关注整个团队和组织的发展。
作为一名管理者，更应该注重组织的战略规划和执行，以推动组织动态能力的不断提升。
这也是我在读后的一点个人感悟与反思。
总结通过本次阅读，我对于战略管理中的动态能力有了更深入的理解和思考。
动态能力的重要性不言而喻，而如何构建和提升动态能力，则需要组织在战略层面有清晰的思考和规划。
希望通过今后的努力，不断提升自身的战略眼光和管理能力，为组织的发展贡献自己的力量。
动态能力与战略管理引言在当今快速变化的商业环境中，企业需要灵活适应市场的变化，寻找新的竞争优势。
动态能力和战略管理是两个关键概念，可以帮助企业实现这一目标。
本文将讨论动态能力和战略管理的概念、特点以及它们之间的关系，并探讨如何有效地将它们应用于实际业务中。
动态能力的定义和特点动态能力是指企业适应和响应变化的能力。
它可以帮助企业在不断变化的市场环境中具备竞争优势。
动态能力有以下几个特点：1.学习能力：动态能力是指企业持续学习和适应新知识、技术和市场变化的能力。
企业需要不断调整自己的战略和运营方式，以适应新的市场需求。
2.创新能力：动态能力需要企业具备创新的能力，包括产品和服务的创新以及商业模式的创新。
通过不断创新，企业可以与竞争对手保持差异化，并取得竞争优势。
3.敏捷性：动态能力要求企业能够快速响应市场变化，包括快速调整战略、组织结构和资源分配等。
企业需要及时地获取市场信息，并作出相应的决策和行动。
4.协同合作：动态能力需要企业具备良好的协同合作能力，包括与供应商、合作伙伴和客户的合作。
通过与外部合作伙伴的共同努力，可以实现资源共享和互补，提高企业的综合竞争力。
战略管理的定义和作用战略管理是指企业确定长期目标并制定相应战略以实现这些目标的过程。
战略管理可以帮助企业做出正确的决策，达到更好的经营绩效。
战略管理有以下几个作用：1.确定方向：战略管理可以帮助企业明确长期目标和发展方向，为企业的各项活动提供指导。
2.确立优势：战略管理可以帮助企业找到自身的竞争优势，并制定相应的竞争策略。
通过差异化竞争，企业可以在市场上获得更高的利润和市场份额。
3.资源配置：战略管理可以帮助企业合理配置有限的资源，以实现最大化的效益。
企业可以将资源重点投入到具有战略意义的活动中，提高资源利用率和综合效益。
4.风险管理：战略管理可以帮助企业识别和应对来自内部和外部环境的各种风险。
企业可以制定相应的应对措施，降低风险带来的损失。
动态能力与战略管理书籍摘要：一、动态能力与战略管理的概念1.动态能力的定义2.战略管理的概念二、动态能力与战略管理的关系1.动态能力在战略管理中的作用2.战略管理对动态能力的影响三、动态能力与战略管理在企业中的应用1.企业动态能力的重要性2.企业战略管理的实践四、动态能力与战略管理在教育领域的应用1.教育领域中的动态能力培养2.战略管理在教育领域的应用五、结论1.动态能力与战略管理对企业的价值2.未来发展趋势与挑战正文：动态能力与战略管理是现代企业管理的重要理念，对于企业的长期发展具有深远的影响。
本文将首先介绍动态能力与战略管理的概念，然后分析二者的关系，接着讨论它们在企业及教育领域中的应用，最后总结全文并展望未来发展趋势与挑战。
一、动态能力与战略管理的概念动态能力是指企业在面对不断变化的市场环境中，通过学习、创新和适应等过程，使企业能够持续发展和竞争的能力。
战略管理则是企业为实现长期目标，制定和实施战略计划的过程。
二、动态能力与战略管理的关系动态能力与战略管理之间存在密切的联系。
动态能力为战略管理提供了支持和保障，使得企业在面临市场变革时能够迅速调整战略，保持竞争优势。
战略管理则通过制定有针对性的战略，推动企业不断积累和发展动态能力。
三、动态能力与战略管理在企业中的应用在企业实践中，动态能力和战略管理具有极高的价值。
具备较强动态能力的企业能够在市场竞争中迅速调整战略，抓住发展机遇。
同时，企业应根据自身情况制定合适的战略，充分发挥动态能力的优势，实现可持续发展。
四、动态能力与战略管理在教育领域的应用动态能力与战略管理在教育领域同样具有重要意义。
教育机构应培养学生的动态能力，使他们能够在不断变化的社会环境中适应和发展。
此外，教育战略管理能够帮助教育机构更好地规划和实施教育政策，提高教育质量。
五、结论总之，动态能力与战略管理在企业及教育领域具有重要价值。
企业应充分发挥动态能力的优势，制定和实施合适的战略，以实现长期发展。
动态能力战略观“动态能力”战略观是当代西方战略管理领域中正在迅速发展的一种理论，它集中探讨企业组织能力的演进与竞争优势之间的因果关系，并把组织能力看成是企业竞争优势的根本源泉。
为了帮助理解其理论脉络，本附录首先介绍一下能力概念在企业理论中的发展，然后以战略管理的理论演进为线索介绍这个战略观的要点。
(一)企业理论中的能力概念在现代经济学中，对企业组织的能力的讨论起源于潘罗斯发表于1959年的《企业增长理论》(Penrose，1995／1959)，虽然她本人并未直接使用这个术语。
潘罗斯把企业定义为“被一个行政管理框架协调并限定边界的资源集合，”并认为企业的增长源泉是企业的内部资源。
根据潘罗斯的逻辑，对生产性资源的使用产生生产性服务，生产性服务发挥作用的过程推动知识的增加，而知识的增加又会导致管理力量的增长，从而推动企业的增长。
潘罗斯是西方经济学思想史上第一个强调企业内部的知识创造是企业增长源泉的经济学家。
她把知识分为两类：客观的和经验的。
客观的知识独立于个人或团体之外，可以通过书籍、蓝图和语言向任何人传播。
经验的知识却无法通过这些途径来传播，与个人无法分开，而且离不开一个有一起工作之经验的个人的集合(即组织)。
生产性服务是在使用资源的经验中产生的，所以这种服务会创造出内在于企业的知识。
同样的资源，当被用于不同目的或以不同方式并与不同类型或数量的其他资源相组合时，会产生出不同的服务，所以从特定企业的经验中所产生的知识还会是独特的。
这是后来被概念化为独特的或难以模仿的企业能力的最初理论表述。
潘罗斯认为生产性服务的异质性赋予每个企业以独具的特征，而每个企业扩张的方向必然受到所“继承的”(inherited)资源的制约。
因此，企业倾向于围绕着自己最擅长的领域进行竞争和扩张：“在某些专门制造领域具有高度的胜任(competence)和技术知识基础之上进行多样化和扩张是(美国)许多最大企业的特色。
这种类型的胜任与市场位置结合在一起是一个企业所能发展的最强大和最持久的阵地。
战略管理中的动态能力研究在当今竞争激烈的商业环境中，战略管理扮演着至关重要的角色。
作为企业的成功关键，战略管理旨在制定和实施能够引导组织取得竞争优势的长期计划。
然而，静态的战略计划已经无法适应快速变化的市场条件，因此动态能力成为了战略管理的重要组成部分。
动态能力可定义为组织适应和创造变化的能力。
它强调的不再是制定一次性的长期战略计划，而是关注组织如何通过持续学习、适应和创新来应对变化的市场需求和竞争环境。
这种能力使得企业能够快速地调整和优化战略，从而在不断变化的商业环境中持续取得竞争优势。
实现动态能力的关键是组织的学习能力。
学习能力是指组织在面对新的挑战时，能够快速获取、整合和利用知识和信息的能力。
通过不断学习和积累知识，组织能够更好地理解市场动态和竞争环境，并及时调整战略。
学习能力不仅包括个体的学习，还包括团队和组织层面的学习。
通过培养学习型团队，组织能够从内部不断吸取新的经验和观点，进一步提升动态能力。
动态能力的另一个重要组成部分是创新能力。
创新能力指的是组织利用知识和资源，开发出新产品、服务或商业模式的能力。
创新能力对于组织来说至关重要，因为它使企业能够不断推陈出新，保持竞争优势。
通过建立创新体系和投资研发，组织可以培养和增强创新能力，并将其与战略管理密切结合，实现持续创新和增长。
除了学习能力和创新能力，组织还需具备适应能力。
适应能力指的是组织在面对环境变化时，能够快速调整和调整战略的能力。
适应能力要求组织能够持续收集和分析市场信息，及时调整产品定位和市场策略。
只有具备适应能力，组织才能及时抓住市场机会，应对风险和挑战。
在实践中，实现动态能力需要组织通过建立灵活的组织结构和流程，为学习和创新提供良好的环境。
同时，领导者在战略管理中发挥着至关重要的作用。
领导者需要推动组织的学习和创新，营造积极的学习氛围，并为员工提供持续学习和发展的机会。
只有在这样的环境中，组织才能培养出良好的动态能力，应对市场的挑战。
企业战略管理中的动态能力分析在当今竞争激烈且变化迅速的商业环境中，企业要想获得持续的竞争优势，单纯依靠传统的战略管理方法已经远远不够。
动态能力的概念应运而生，它为企业在复杂多变的市场中指明了方向。
动态能力是指企业整合、构建和重新配置内外部资源和能力，以适应快速变化环境的能力。
这一概念的核心在于强调企业的灵活性、适应性和创新性。
一个具有强大动态能力的企业，能够迅速感知市场变化，及时调整战略，优化资源配置，从而在竞争中脱颖而出。
首先，动态能力使企业能够更敏锐地感知市场变化。
市场需求、技术进步、竞争对手的策略调整等因素都在不断变化。
那些能够及时收集、分析和理解这些信息的企业，就能够在第一时间发现新的机会和潜在的威胁。
例如，智能手机市场的竞争异常激烈，苹果公司凭借其强大的市场监测和分析能力，准确把握了消费者对于大屏幕、高性能和优秀用户体验的需求，适时推出了一系列具有创新性的产品，从而巩固了其在市场中的领先地位。
其次，动态能力有助于企业快速做出决策和调整战略。
当市场环境发生变化时，企业需要迅速做出反应。
如果决策过程冗长、繁琐，很可能会错失良机。
具备动态能力的企业能够打破传统的层级结构和决策流程，实现快速决策和战略调整。
比如，在新冠疫情爆发初期，许多企业面临供应链中断、市场需求骤降的困境。
一些企业能够迅速调整生产计划，转产防疫物资，不仅缓解了自身的经营压力，还为抗击疫情做出了贡献。
再者，动态能力促进了企业内部资源的优化配置。
企业的资源包括人力、物力、财力等多个方面。
在不同的发展阶段和市场环境下，资源的需求和配置方式也会有所不同。
具有动态能力的企业能够根据战略目标的变化，灵活调配资源，将其投入到最有价值的领域。
例如，腾讯公司在发展过程中，不断根据市场需求和自身战略，调整在游戏、社交、金融科技等业务领域的资源投入，实现了多元化的发展。
然而，要培养和提升企业的动态能力并非易事，这需要企业在多个方面做出努力。
其一，企业需要建立一个开放和创新的组织文化。
动态能力战略观“动态能力”战略观是当代西方战略管理领域中正在迅速发展的一种理论，它集中探讨企业组织能力的演进与竞争优势之间的因果关系，并把组织能力看成是企业竞争优势的根本源泉。
为了帮助理解其理论脉络，本附录首先介绍一下能力概念在企业理论中的发展，然后以战略管理的理论演进为线索介绍这个战略观的要点。
(一)企业理论中的能力概念在现代经济学中，对企业组织的能力的讨论起源于潘罗斯发表于1959年的《企业增长理论》(Penrose，1995／1959)，虽然她本人并未直接使用这个术语。
潘罗斯把企业定义为“被一个行政管理框架协调并限定边界的资源集合，”并认为企业的增长源泉是企业的内部资源。
根据潘罗斯的逻辑，对生产性资源的使用产生生产性服务，生产性服务发挥作用的过程推动知识的增加，而知识的增加又会导致管理力量的增长，从而推动企业的增长。
潘罗斯是西方经济学思想史上第一个强调企业内部的知识创造是企业增长源泉的经济学家。
她把知识分为两类：客观的和经验的。
客观的知识独立于个人或团体之外，可以通过书籍、蓝图和语言向任何人传播。
经验的知识却无法通过这些途径来传播，与个人无法分开，而且离不开一个有一起工作之经验的个人的集合(即组织)。
生产性服务是在使用资源的经验中产生的，所以这种服务会创造出内在于企业的知识。
同样的资源，当被用于不同目的或以不同方式并与不同类型或数量的其他资源相组合时，会产生出不同的服务，所以从特定企业的经验中所产生的知识还会是独特的。
这是后来被概念化为独特的或难以模仿的企业能力的最初理论表述。
潘罗斯认为生产性服务的异质性赋予每个企业以独具的特征，而每个企业扩张的方向必然受到所“继承的”(inherited)资源的制约。
因此，企业倾向于围绕着自己最擅长的领域进行竞争和扩张：“在某些专门制造领域具有高度的胜任(competence)和技术知识基础之上进行多样化和扩张是(美国)许多最大企业的特色。
这种类型的胜任与市场位置结合在一起是一个企业所能发展的最强大和最持久的阵地。
”很显然，这种阵地是企业的核心能力和在竞争环境中继续增长的基本武器：“长期内，一个企业的盈利能力，生存和增长并不那么取决于能组织生产甚至大范围多样化的产品，而更取决于有能力建立一个或更多的宽阔而相对坚不可摧的‘基地’，从这些基地出发企业能够在一个不确定的、不断变化的和竞争性的世界里调整并扩展它的业务。
重要的考虑并不是生产规模，也不是企业的大小，相反，而是企业能为自己所建立的基本阵地的性质。
”受潘罗斯的启发，第一个提出企业能力概念的经济学家是理查德森(Richardson，1972)。
他在《工业组织》一文中，使用“能力”(capabilities)概念来指企业的知识、经验和技能。
他认为，工业开展着无限多的活动，而这些活动需要由具备适当能力的组织来开展。
需要由同样的能力去从事的活动是相似活动(similar activities)，而企业倾向专门从事于其能力可以带来比较优势的活动，即相似活动。
代表了生产过程的不同阶段而又要求这种或那种协调的非相似活动定义为互补活动(complementary activities)。
互补活动需要由不相关的能力去从事，所以需要由不同的企业来进行。
最关键的要点在于他认为，由于许多需要协调的非相似活动必须通过企业之间的能力互补来进行(如技术上的匹配和交流)，所以互补活动的协调既不可能全部由一个企业承担，也不可能完全通过执行平衡供给和需求功能的市场来承担，而必须由企业之间的合作来承担。
于是，理查德森扩展了潘罗斯的企业理论，把企业之间的合作概念化为在企业之外(市场)的或企业之内(科层)的协调机制之外的第三种协调机制。
企业史学家钱德勒对西方现代大企业诞生、发展和变化的研究支持了能力演进的理论(Chandler，1992)。
他早期在对美国大企业组织结构演变的研究中(Chandler，1962)提出了与潘罗斯很相近的分析框架。
通过对美国大企业从直线职能结构向多部门结构(事业部制或所谓的M型组织结构)转变的分析，钱德勒发现，企业执行新的战略就要求新的或至少是重新调整过的组织结构，而结构对于更有效地利用企业的资源具有决定性的意义。
在他后来发表的《规模与范围：工业资本主义的动力》(Chandler， 1990)一书中，钱德勒对以现代大企业为基础的管理资本主义在三个西方主要工业强权——即美国，英国和德国——的历史发展进行了比较研究。
钱德勒在这本书中所用的中心分析概念是组织能力。
以世界资本主义工业经济的演变为背景，钱德勒对现代管理型企业产生和发展的意义进行了阐述：向管理型大企业的过渡创造了组织能力的基础，由此而发展出来的组织能力是企业、工业甚至国民经济持续竞争优势的源泉和持续经济扩张的动力，决定了企业和国家的兴衰。
尼尔森和温特的《经济变迁的演化理论》(Nelson and Winter，1982)是现代演化经济学的奠基之作。
他们认为，理解以创新为动力的经济变迁，经济理论的分析单位不能像正统经济学那样只停留在总体变量上，而必须置于微观的企业活动基础之上。
在他们的经济演化理论中，动态演进的企业和作为自然选择的市场机制是影响经济变迁的两个关键机制。
重构经济学微观基础的努力使尼尔森和温特提出一个关于企业能力和行为的演化理论。
为了理解企业的知识存在于什么地方，企业的能力如何发展变化，以及企业怎样改进寻求利润的方法，尼尔森和温特把企业定义为一个由组织惯例所组成的层级结构(a hierarchy of organizational routines)。
于是，企业是在任何时点都具有一定能力和决策规则的实体：随时间流逝，这些能力和规则作为有目的解决问题的努力和随机事件的结果而被更改；而随时间流逝，市场作为自然选择的相应经济机制决定哪些企业赢利，哪些企业不赢利，并且淘汰掉后者。
经济增长和经济结构的变化都在这个基础上加以理解。
在这个企业模型中(细节见该书第4～5章)，组织惯例在解释企业行为方面起着中心作用。
第一，惯例执行组织的记忆功能，即组织活动的惯例化构成组织的特定运行知识最重要的储存形式。
一个组织的能力首先存在于成员个人的知识储备中，也就是说，组织成员都知道如何完成自己的工作。
但储存于人的记忆中的知识只是在一定的关联(context)中才有意义、有效果，而对于组织中所应用的知识，那种关联是组织的关联。
一个生产组织运行的关键是协调；而协调的关键是个别成员能够正确地理解和响应他们所接收到的信息。
一个组织所积累起来的惯例作为一种组织机制，使个别成员能够理解来自其他成员和工作环境的信息流，使他们进行符合组织整体行动需要的个人行动。
因此，当组织处于惯例运行的状态，管理者可以把注意力集中于新的、不确定的领域。
第二，惯例还有制约组织内部冲突的功能。
由于成员之间的利益差异，组织内部存在冲突。
组织惯例的存在可以帮助在组织正常运行的要求和所有组织成员的动机之间产生某种稳定的和解。
惯例所造成的这种折衷不是通过服从自上而下的命令，而是通过使成员们很少会对彼此的行为感到意外。
组织都存在某种控制机制。
在惯例化的运行中，贯彻规章制度的机制与其他激励因素相结合，使组织成员“满足于”他们在组织惯例中扮演的角色。
但惯例并不能消灭冲突，只是把冲突控制在可以预期的界限之内。
简言之，惯例化运行导致组织内部的“休战”。
第三，惯例是一个组织的技能(skills)。
正如个人技能一样，组织的知识是通过学习得来的。
但组织学习是一个社会的和集体的过程，它不仅通过个人之间的模仿，而且通过对理解和解决复杂问题的共同努力。
所以组织学习要求沟通的共同规则和有协调的搜寻。
从这些活动中产生的知识储存于组织的惯例和运行程序之中，而惯例代表了成功解决特定问题的互动模式，并存在于团体行为之中。
由于这种集体行为的复杂性，嵌入在惯例之中的知识大都是“缄默知识”(tacit knowledge)，即组织成员并不完全意识到操作的细节知识，而且感到很难或不可能把这些细节知识全部用语言表达清楚。
组织惯例在任何时点上都决定了企业能做什么、不能做什么，所以是组织能力的载体。
正是由于惯例具有强烈的缄默性质，所以模仿一个企业的能力并不容易。
因此，惯例使企业的能力具有独特性，而且是造成不同企业之间存在绩效差异的基础。
综上所述，演化经济学把企业看作是知识的库存：企业把已有的知识储存在组织惯例之中(解释企业现有的能力)，并在竞争过程中搜寻新的知识和新的惯例(解释企业能力的发展)。
理解企业能够在未来做什么就必须理解企业现在能够做什么。
因此，企业的行为可以由它们所使用的惯例来解释，而给企业作模型意味着给惯例及其随时间的变化作模型。
这样的企业是动态的，永远处于发展和搜寻的过程之中。
由于详细分析了企业能力产生和演进的机制，演化经济学为“动态能力”战略观奠定了一个重要的理论基础。
总之，潘罗斯、理查德森、钱德勒、尼尔森和温特等人的工作预示了“动态能力”战略观的兴起，并为它的发展奠定了重要的理论基础。
这些工作本身也汇集成为一个动态企业理论的潮流。
(二)动态能力的战略观1．早期的战略思想。
企业能力观点在战略管理领域发展的动力是战略学家对企业竞争优势源泉的探寻，而这种探寻贯穿了战略管理(企业战略)领域的全部发展史。
集早期企业战略思想之大成的是Kenneth Andrews发表于 1971年的《公司战略的概念》(Andrews，1987／1971)一书，它也标志着战略管理成为一个独立的研究领域。
他的主要贡献是给出了一个战略管理的基本框架。
Andrews认为，战略管理的核心作用是把环境的机会和企业的力量相匹配，同时保护企业的弱点使之不受到环境的威胁。
很自然，这个框架同时注重企业内部因素和外部环境因素，其战略问题焦点在于企业自身力量和外部机会的匹配上。
对于企业的内部因素(即企业的力量)，Andrews使用了“独特的胜任”(distinctive competence)概念。
在他的用法中，“独特的胜任”是指使一个公司能够在某些领域做的特别好的力量，但他对这个概念仅仅是从直觉上使用的，并没有严格的定义。
80年代，波特的“竞争战略”理论(Porter，1980)崛起而成为战略管理领域的主导范式。
波特认为，企业战略的中心问题是对付竞争，而如何对付竞争需要对企业所处的工业进行结构分析。
根据波特的理论，一个工业的竞争状态(利润潜力)取决于5种基本力量：(1)新入者的威胁；(2)顾客的讨价还价权力；(3)供应者的讨价还价权力；(4)替代产品或替代服务的威胁；(5)本工业中现存企业之间的竞争。
这5种力量的相对影响程度在每个工业中不同，但共同塑造了企业面临的竞争态势。
给定由这5种力量决定的工业竞争条件，企业战略的中心任务是找到能抵御或影响这些竞争性力量的位置，即通过差别化战略(即定位)使企业避免这些竞争力量的伤害。
