下载文档原格式
第一部分组织行为学——第一章组织激励知识点框架◆ 3个概念1.需要2.动机3.激励◆ 7个理论1.需要层次理论2.双因素理论3.ERG理论4.三重需要理论5.公平理论6.期望理论7.强化理论◆ 3个应用1.目标管理2.参与管理3.绩效薪金制（斯坎伦计划）知识点：三个概念一、需要需要：当缺乏或者期待某种结果而产生的心理状态，包括物质需要和社会需要。
课堂思考：缺乏的东西一定是期待的吗？√渴，就需要喝水；饿，就需要吃东西；没钱，就需要挣钱……→物质需要√应届毕业生长期在家待业，内心渴望到企业就业；广场舞大妈，希望得到组织归属感……→社会需要二、动机人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于目标能否以及在多大程度上能够满足人的需要。
课堂思考：有需要就一定有动机吗？√物质需要：口渴、饥饿→产生动机：到处找水、找能吃的东西。
缺钱→产生动机：想方设法去挣钱。
√社会需要：长期待业→产生动机：通过各种途径找工作。
宅男宅女→产生动机：微信、QQ、陌陌等交友软件追求存在感……【案例分析】：1.沙漠口渴：一个人越渴，动机越强烈，行为越不择手段，越努力，越坚持。
2.就业迷茫：越迷茫，社会压力越大，会采用自我诊断、咨询他人（算命），越趋于努力和坚持。
课堂总结√某人感觉口渴，需要喝水，这是“需要”；√想找水喝，这是“动机”；√通过什么方式找到水；找到的可能性有多大；如果找不到，是否坚持不懈；是动机的“三要素”。
课堂总结√内在动机：动机来源于自己的内心。
例如：工作带来的成就感、满足感等。
√外在动机：动机来源于外界的给予。
例如：荣誉、地位、金钱、表扬、批评、惩罚等。
课堂思考：◆小王：喜欢管理本身给自己带来的荣誉感和成就感，所以愿意做管理者。
他的动机属于内在动机还是外在动机？◆小张：他做管理者就是为了多挣一些钱，满足自己的物质追求。
他的动机属于内在动机还是外在动机？常见考点：1.需要，包括物质需要和社会需要。
2.动机的类型。
组织行为学激励案例3篇篇一：组织行为学激励的案例就拿我在实际工作中碰到的案例来说事，我是一家中等规模的美资制造业工厂财务经理，有5名下属，其中有一个是负责工厂IT 的主管，他的工作职责主要包括负责工厂IT硬件以及网络的日常维护，以及目前使用的ERP系统的主数据维护，帮助解决一些系统操作上的问题。
在IT职能上需要向上海总部的IT汇报，总部的IT也会提供业务指导，他自己没有下属。
从性格上来讲他是一个偏中庸的人，不很活跃也不沉闷，年龄为34岁，聪明程度一般，学历是专科，责任心也还可以，有时候也有点小小的固执和自以为是，总的来说，光看这个人没什么出彩的地方。
说到绩效，和他交流的时候经常会听到他说：没什么的，要对的起工资吧。
其实给他开的工资不高，在这个岗位上出于中等偏下水平，因为我到这间公司才9个月，所以不了解为什么他的Pay没有竞争力，而他已在这间公司做了6年。
非常明确是他份内的事，主动性和完成质量也不错，但是如果需要给他增加一些比如跨部门的协调工作，会畏惧甚至拒绝，缺乏一些追求卓越和更大自我实现的勇气和动力。
在我刚入职不久的一次聊天中，我得知他是淮安人，老家有自己爱人家的家族企业，效益也不错，他爱人做全职太太，因为有家族企业的关系，所以经济上他们是很不错的，从一些言语中也能察觉出他也在家族企业中帮忙。
他也说，在这家公司最多再做2年，就回家族企业去。
我就问他为什么还想再做2年，回答是学习企业管理，另外学习SAP，当然也有可能他现在还不能真正进入他爱人的家族企业。
写到这里，大家对他的认识和现在的工作状态的了解应该比较全面了，我对他的分析如下：从主导需求来看，他没有经济压力，也没有在这间公司自我实现的充足动力。
他的驱动力在于认为在这样管理比较规范的公司还能学到东西，日后参与家族企业管理能派上用场；另外SAP也是他想学习和掌握的东西。
但另一方面，他害怕承担风险，保持现有的状态也很好，畏难的心态和自我实现需求不足让他缺少和公司一起奋斗的动力。
组织行为学学习计划一、研究动机组织行为学是一个研究人类在组织内部行为和行为的学科。
它主要从个人、团队、组织和环境等方面来分析和解释组织中的行为现象。
通过学习组织行为学，可以更好地理解和管理组织内部的各种行为现象，提高组织的绩效和竞争力。
二、学习目标1. 全面了解组织行为学的基本理论和研究方法，建立对组织行为学的整体认识；2. 掌握组织行为学的核心概念和理论框架，包括个体行为、群体行为、领导力、组织文化等方面的内容；3. 理解组织行为学在管理实践中的应用，特别是在人力资源管理、组织变革和组织发展等方面的应用；4. 培养对组织行为学相关问题的研究和分析能力，提高解决实际管理问题的能力。
三、学习内容和方法1. 学习内容组织行为学的基本概念和理论、组织行为的各种现象和表现、组织行为学在管理实践中的应用。
2. 学习方法（1）理论学习：通过阅读经典著作和学术论文，系统学习组织行为学的基本理论和框架；（2）实践体验：通过实习、调研、观察等方式，了解和体验组织行为学在实际管理中的应用；（3）研究讨论：参加学术讨论会、研讨班等，深入研究组织行为学的前沿问题和热点。
四、学习计划1. 第一阶段（1-2周）了解组织行为学的基本概念和理论：（1）阅读教材和专业书籍，掌握组织行为学的基本概念和理论框架；（2）参加学术讲座和研讨班，了解组织行为学的发展历程和前沿问题。
2. 第二阶段（3-4周）深入学习组织行为学的各个领域：（1）学习个体行为：了解个体在组织中的行为特点和动机机制；（2）学习团队行为：掌握团队建设和团队管理的原则和方法；（3）学习领导力：研究领导力的概念和作用，了解领导力的培养和发展。
3. 第三阶段（5-6周）学习组织行为学在管理实践中的应用：（1）学习人力资源管理：了解人力资源管理的基本原理和方法，掌握人力资源开发和激励的策略；（2）学习组织变革：研究组织变革的原因和过程，了解组织变革的战略和实施方法；（3）学习组织发展：探讨组织发展的概念和内涵，了解组织发展的策略和路径。
激励，主要指人类活动的一种内心状态，满足个体的某些需求。
包含三个主要因素，努力，组织目标和需要。
激励产生的根本原因可分为内因和外因，内因是由人的认知知识构成的，外因则是人说出的环境，【激励的需要理论】（一）需要层次论，马斯洛认为人有五个层次的需要，生理的需要，安全的需要，社交或情感的需要，尊重的需要，自我实现的需要。
（二）双因素理论，也叫做保健—激励理论，研究的重点是组织中个人与工作的关系问题。
引起人们不满意的因素往往是一些工作的外在因素，大多同他们的工作条件，环境有关，能给人带来满意的因素通常是工作内在的，是由工作本身所决定的。
由此赫茨伯格提出，影响人们行为的因素主要有两类，宝剑因素和激励因素，宝剑因素是那些于人们不满情绪有关的因素，入公司的政策，管理和监督等等。
这类因素并不能起到激励作用。
激励因素是指那些于人们。
满意情绪有关的因素。
其不会导致不满。
（三）成就需要论在人的一生中，有些需要是靠后天获得的，（X理论和Y理论）这是关于人ing的问题，管理者对人性的假设有两种对立的观点，一种是消极的X理论，一种是积极的Y理论【激励的过程理论。
】（一）公平理论，员工不是在真空中工作的，他们总是在进行比较，比较的结果对于他们只爱工作中的努力程度有影响。
（而）期望理论只有当人们预期到某一行为能够给个人带来有吸引力的结果是，个人才会采取特定的行动。
（三）激励的强化理论，朱行长对激励进行针对性的刺激，只看员工的行为及其结果之间的关系，而不是突出激励的内容和过程。
分为正强化和负强化。
【激励实务】（一）薪酬管理，绩效工资，分红，总奖金，知识工资。
（二）员工持股计划。
（三）灵活的工作日程（四）目标管理。
《组织行为学》案例分析如何有效激励下属？??李巍的激励计划西安交通大学经济与金融学院2006 MBA 赵丽华目录一、引言二、案例背景三、李魏面临的问题四、问题分析五、相关激励理论1、马斯洛的需要层次理论:.......................................2、赫茨伯格的激励?保健理论.....................................3、期望理论....................................................4、公平理论....................................................六、李巍的激励计划1、信任激励法..................................................2、沟通激励法..................................................3、典型荣誉激励法..............................................4、知识激励法..................................................5、情感激励法..................................................七、总结如何有效激励下属？??李巍的激励计划一、引言在当今管理活动的实践中，如何制定和实施有效的激励政策显得尤为重要，因为它直接影响着员工工作的积极性和能力的充分发挥，并关系到员工个人的发展以及公司整体的运作效率和生存发展。
所谓激励，就是管理者遵循人的行为规律，运用多种有效的方法和手段，最大限度地激发下属的积极性、主动性和创造性，以保证组织目标的实现。
激励机制运用得好坏是决定组织兴衰的一个重要因素，如何运用好激励机制也就成为各个企业和管理者面临的重要问题。
在本案例中，作为工程设计指挥的李巍就面临着如何制定和采取有效的激励措施，来改变目前在管理工作中遇到的被动局面。
下面让我们来详细分析之：二、案例背景李巍是一家大型建筑公司的工程设计指挥，她主要负责工程计量的制定、客户会面、工程进度、成本核算以及下属成长的报告。
共有20名男职工和8名女职工归她负责。
他们都是大学毕业生，有至少8年的工程设计经验，李巍是获得博士学位的工程师，但只有4年的工作经验。
三、李魏面临的问题目前李巍面临的最大问题是缺乏来自下属的尊重和反馈，他的上级也一直在考虑这个问题。
假定如果李巍能改变现状，她的成功记录就会增添新的一页。
李巍正在考虑采取一系列行动来激励他的下属，以获得更多的尊重和反馈。
四、问题分析李巍要制定有效的激励措施，成功的改变目前在管理中遇到的问题和状况，就必须仔细的分析下属为何会对她缺乏尊重和反馈。
同时结合各种激励理论，根据自己公司的实际情况，综合分析运用采取最适合的激励措施。
首先，让我们来分析为何下属会对李巍缺乏必要的尊重和反馈。
从案例提供的背景资料中，我们可以推测造成这种状况的原因可能有如下几点：第一、李巍与下属在工作经验上的差异，可能会造成下属对李巍的领导能力产生怀疑和不服。
在企业中人们普遍倾向信任比自己更有经验和业务更为熟练的同事或领导。
李巍的下属普遍具备至少8年以上的工作经验，而李巍只有4年的工作经验，至少4年的差距会使下属认为认为她经验不够丰富，仅凭一纸文凭不足以胜任领导者的岗位，基于这样的想法下属在没有对李巍领导能力有足够认识的前提下，对李巍缺乏足够的尊重也是意料之中的事情了。
第二、李巍与下属在学历上的显著差异，可能会造成下属对李巍在认知上的隔阂，这种隔阂导致信息沟通的不畅。
人的行为是受其动机、心理状态影响的，现实的沟通活动常为人的态度、个性、情绪等心理因素所影响，有时这些心理因素会成为沟通中的障碍。
大量实验表明，人们自发的沟通往往发生在与自己地位或认知水平接近的人之间。
李巍，博士毕业，下属，大学毕业，李巍作为高学历的主管，如果本身对与下属的沟通不采取积极主动的姿态，作为她的下属的员工们，恐怕很难主动与之亲近和及时沟通，沟通不顺畅自然李巍就不能及时收到来自下属对工作的反馈意见和建议了。
其次，让我们来分析一下李巍即将采取激励措施的团队整体和员工个体的基本情况和特征，只有对这些情况和特征有了较为清晰准确的认识，李巍才有可能做到有的放矢的制定出切实有效的激励措施。
第一、李巍所处的是一家大型建筑公司，而不是中小企业，公司性质要求她制定激励措施时要首先充分考虑大型公司组织结构的特点，公司相关制度和规范，以及人力资源管理模式或流程等各种组织外部因素，在组织允许的范围内实施激励改革，新激励措施的适度性将利于计划的顺利实施。
第二、李巍的管理角色定位是：工程设计指挥，她的工作职责主要分两部分，其一是业务层面上的诸如工程计量的制定、客户会面、工程进度、成本核算，其二是对员工管理层面上的诸如下属成长的报告等。
李巍的角色定位和工作职责要求她在制定激励措施时既要充分调动员工工作积极性促进业务发展，又要充分考虑有益于员工个人自身的成长发展，理想的激励措施将会是即能促进公司业绩不断提升又能有利于员工能力不断提高，具备良好的兼顾性。
第三、李巍手下目前有20名男职工和8名女职工，总共28名下属员工，28人可能就会有2 8种思想，在一定程度上员工数量不少，有男有女，不能一刀切，因此要求李巍制定激励计划时候，要充分考虑男性员工和女性员工的性别差异以及28人各自的性格差异和他们各自真正的不同的需要和愿望，针对不同的需求对症下药，多样化的激励措施才能取得良好的激励效果。
第四、李巍的下属都是大学毕业生，有至少8年的工程设计经验，这说明他们都不是简单的体力劳动者，而是复杂的脑力劳动者，掌握着高科技知识和技术的现代化人才，并且所有人同时具备至少8年以上的工作经验表明这些人的履历背景的复杂性，可以说李巍的下属属于典型的高成就人群，他们通常喜欢思考、有自己的主见、不会轻易随波逐流或者人云亦云，并且渴望获得尊重和实现自己的价值。
高成就人群特征决定了李巍针对自己的下属不能采取单一、简单或老套模式的激励措施，那将不会引起他们的任何兴趣和参与热情，相反有创新的激励措施将更容易或者他们的支持和认同。
通过以上分析，我们可以归纳出，李巍要制定切实有效的激励措施，可以至少从“两个改进、四个原则”下手，“两个改进”就是改进领导方式获取下属尊重，改进沟通方式获得及时反馈，“四个原则”就是坚持适度性、兼顾性、多样性和创新性这样四个基本原则，在“两个改进、四个原则”基础上融会贯通借鉴经典和著名的相关激励理论的概念和思想，制定有效公平合理的激励措施来帮助李巍成功改变现在的管理中的困境。
下面我们来详细阐述一下关于经典的激励理论的基本内容和核心思想，以期给李巍的激励计划提供理论上的借鉴、参考和支持。
五、相关激励理论按照研究层面的不同，激励理论可以分为两种类型：内容型激励理论与过程型激励理论。
内容型激励理论，旨在找出促使员工努力工作的具体因素。
该类理论主要研究人的需要以及如何满足需要的问题，故而又被称为需要理论。
主要包括马斯洛的需要层次理论、赫茨伯格的激励?保健理论等。
过程型激励理论关注的是，动机的产生以及从动机产生到采取具体行为的心理过程。
主要包括期望理论和公平理论等。
1、马斯洛的需要层次理论:该理论是由美国心理学家亚伯拉罕?马斯洛于20世纪50年代首先提出的。
马斯洛认为人的需要可以划分为五个层次，从低到高依次为：（1）生理需要：维持生存的基本需要，包括空气、食物、水、性等；（2）安全需要：保护自己免受生理和心理伤害的需要；（3）社交需要：包括爱、归避、接纳和友谊；（4）尊重需要：自尊、受尊重、被关注、认可、地位和成就；（5）自我实现需要：最大限度地发挥自己潜能的需要。
并且这五个层次的顺序，对每个人都是相同的。
虽然每个人都具有这五个力一面的需要，但在某一时刻只有一种需要是引发动机和行为的主导需要。
只有当较低层次的需要获得了基本满足后，下一个较高层次的需要才能成为主导需要。
当一个人到达了自我实现的最高层次时，对于行为的激励就是无限的了。
因为在马斯洛看来，任何人都不可能完全地自我实现。
马斯洛的需要层次理论表明，如果想要激励某个人，就应设法知道他现在处于需要层次的哪个水平上，然后试图去满足该层次及更高层次的需要。
对人的需要实施相应激励是可能的，但激励人们努力的方式不应是单一的，当物质激励提供的激励效果下降时，就应增加精神激励的内容。
要根据人的不同需要和不同的社会环境，设计相应的激励方案。
马斯洛的理论由于其直观性和简易性而极具吸引力，尤其得到了实际管理工作者们的认可。
李巍可以根据马斯洛的需求层次论，仔细研究分析自己28名下属分别处于哪个层次的需求水平上，制定的激励措施可以满足他们该层次的或者更高层次的需要。
2、赫茨伯格的激励?保健理论弗里德里克?赫茨伯格的激励?保健理论是在马斯洛理论的基础上于20世纪50至60年代发展起来的，该理论也被称为双因素理论。
其理论前提是满意与不满意，是两种尺度而非一个尺度上两个相反的极点。
以此假设为出发点，赫茨伯格对美国的部分工程师和会计人员进行了调查询问，以确定是哪些工作因素使他们感到满意或不满意。
赫茨伯格认为最终得到的两类因素?激励因素和保健因素，在激励行为中起着截然不同的作用：●∙ 保健因素，又称非本质因素或情境因素，是指除工作本身之外的影响员工的因素，包括:公司政策、管理、监督、与上下级和同事的关系、工作条件、薪酬、地位和安全保障等。
这类因素与不满意相联系，如果缺少了这些因素，员工就会感到不满，但是即使这类因素的状态水平较为理想，也不会使员工产生满意感。
●∙ 激励因素，又称本质因素或内容因素，是指工作本身的各个利益面，包括：成就、认可、工作的挑战性、责任、进步和成长等。
这类因素的存在能够使员工感到满意，并能激励员工的行为。
将该理论付诸运用，赫茨伯格建议要努力实现工作的丰富化。
李巍借鉴这一激励理论的思想，可以全面从可能影响下属积极性的各个利益方面进行调查，找出保健因素和激励因素，以及这些因素目前正在发挥的是消极作用还是积极作用，努力消除使下属不满的保健因素，增加和强化使下属感到满意的激励因素。
3、期望理论维克多?佛隆姆在其期望理论中，将一个人如何决策在一项工作中应投入多大努力的心理过程，划分为如下几个环节：首先，个体会考虑尝试和付出努力是否能带来好的绩效。
如果一个人认为尝试或努力能够带来成功，那么他就更有可能在特定的工作中付出较多的努力。
其次，个体会思考良好的绩效带来组织奖励的可能性有多大。
如果好的绩效必须导致奖励，那么员工愿意付出的努力就越多。
