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市场渠道效果评估调研报告一、引言市场渠道在现代企业的运营中起到至关重要的作用。
本调研报告旨在评估不同市场渠道对企业销售额、品牌知名度和客户满意度等方面的影响，为企业的决策提供参考。
二、调研方法为了准确评估市场渠道的效果，我们采用了多种调研方法，包括问卷调查、深度访谈和资料分析等。
通过这些方法，我们获取了大量的数据和客观信息，并进行了科学的统计分析。
三、市场渠道概况在对市场渠道的评估之前，我们首先了解了各个渠道的概况。
调研结果显示，企业的市场渠道主要分为直销渠道、代理商渠道和电商渠道三种形式。
每种渠道都有自己的特点和优势。
四、销售额评估通过对销售额的评估，我们可以判断不同市场渠道对企业销售额的影响程度。
根据调研结果，直销渠道在销售额方面表现出色，其销售额占企业总销售额的60%。
代理商渠道和电商渠道分别占据了30%和10%。
五、品牌知名度评估市场渠道对品牌知名度的影响同样重要。
通过调研，我们发现直销渠道在品牌建设方面具有独到的优势，客户对企业品牌的认知度更高。
代理商渠道在一定程度上提升了品牌的知名度，而电商渠道的品牌影响力相对较弱。
六、客户满意度评估客户满意度是衡量市场渠道效果的重要指标之一。
我们通过对客户进行调查和访谈，了解到直销渠道在客户满意度方面表现出色。
直销渠道可以提供个性化的服务，并及时回应客户需求。
代理商渠道和电商渠道的客户满意度相对较低。
七、市场渠道优化建议根据调研结果和综合分析，我们提出以下市场渠道优化建议：1. 提升代理商渠道服务水平，加强与代理商的沟通和培训合作，提高客户满意度。
2. 加大对电商渠道的投入，提升品牌影响力，增加线上销售额。
3. 进一步完善直销渠道，强化销售团队的专业素养，提高销售额和品牌认知度。
八、结论市场渠道对企业的影响不可忽视。
通过本次调研，我们准确评估了直销渠道、代理商渠道和电商渠道在销售额、品牌知名度和客户满意度等方面的效果。
针对评估结果，我们提出了相应的市场渠道优化建议，帮助企业更好地发展和运营。
渠道市场调研报告渠道市场调研报告渠道市场调研是企业了解市场供需情况的重要方式之一，它能够帮助企业合理选择销售渠道，掌握市场竞争情况，提高产品销售业绩。
以下是对某公司进行的渠道市场调研的报告：一、调研目标本次调研的目标是了解公司产品销售渠道的情况，包括销售渠道的类型、销售力量、渠道成本等因素，以帮助企业优化渠道布局和提升销售业绩。
二、调研方法本次调研采取问卷调查和实地访谈相结合的方式进行。
以公司经销商、零售商、直销团队等为调研对象，通过问卷调查了解其对于市场渠道的看法，并进行实地访谈以深入了解其实际操作情况。
三、调研结果分析1. 销售渠道类型根据调研结果显示，公司主要的销售渠道类型包括经销商渠道、直销渠道和电商渠道。
其中，经销商渠道是公司重要的销售渠道，占比达60%；直销渠道占比30%；电商渠道占比10%。
2. 销售力量调研结果表明，公司销售力量较为充足，经销商和直销团队的人数稳定增长。
然而，仍有一些销售人员对公司产品知识的掌握不够，需要加强培训。
此外，公司亟需提升销售团队的专业能力和市场竞争力，以适应激烈的市场竞争环境。
3. 渠道成本调研结果显示，经销商渠道是渠道成本最高的，主要是因为需要支付经销商较高的佣金。
直销渠道成本较低，但由于需要招募和培训销售人员，相应的管理费用较大。
四、建议和对策基于以上调研结果，我们提出以下建议：1. 加强对销售人员的培训，提升他们的产品知识和销售技巧，以增强销售力量；2. 针对经销商渠道，可考虑制定分级政策，根据经销商的销售能力和贡献度给予不同的佣金优惠，提高合作意愿；3. 加强与电商平台的合作，提升电商渠道的销售额，开拓更大的市场份额；4. 加强对销售渠道的管理和监督，确保渠道成本的合理控制；5. 创新销售模式，将客户体验和差异化服务作为核心竞争力，提高市场占有率。
综上所述，通过本次渠道市场调研，我们能够更好地了解公司销售渠道的情况，为企业制定合理的渠道策略和推广方案提供支持。
企业分销渠道报告范文1.引言1.1 概述概述:企业的分销渠道是指企业通过代理、经销商、零售商等中间商，将产品或服务流向终端消费者的渠道。
分销渠道在企业营销中扮演着重要的角色，能够扩大销售范围、提升产品知名度、降低市场风险、提高市场反应速度等作用。
因此，分销渠道的选择和管理对企业的发展具有重要意义。
本报告将对企业分销渠道进行深入分析，探讨企业选择分销渠道的考虑因素以及分销渠道管理与优化等问题。
"1.2 文章结构"部分的内容：本报告将分为引言、正文和结论三个部分进行叙述。
在引言部分，将对本报告的概述进行说明，介绍文章的结构，以及阐明本报告的目的。
在正文部分，将详细介绍企业分销渠道的概述，分析企业在选择分销渠道时的考虑因素，以及探讨分销渠道管理与优化的相关内容。
在结论部分，将对整篇报告进行总结，展望未来的发展趋势，并提出一些建议。
通过以上结构的安排，希望能全面、系统地展现企业分销渠道的相关知识，为读者提供较为全面的了解和分析。
1.3 目的本报告的目的是分析企业分销渠道的现状和发展趋势，探讨企业选择分销渠道的考虑因素，以及分销渠道管理与优化的方法和策略。
通过对企业分销渠道的全面分析，我们旨在为企业管理者和决策者提供有益的信息和建议，帮助他们更好地制定分销策略，提高市场竞争力，实现可持续发展。
同时，我们也希望为学术界和研究者提供有价值的研究参考，促进分销渠道管理领域的学术交流和信息共享。
2.正文2.1 企业分销渠道概述企业分销渠道是指企业利用独立个体或机构来完成产品销售的一种方式。
在市场经济条件下，企业需要将产品流通到最终消费者手中，分销渠道就成为了必不可少的一环。
通过分销渠道，企业能够实现产品的快速推广和销售，同时也可以快速获取市场反馈，从而调整和优化产品。
企业分销渠道可以包括各种形式，如零售店、批发商、经销商、代理商、电商平台等。
不同类型的分销渠道有着不同的特点和适用场景，企业需要根据自身产品特点和市场定位来选择合适的分销渠道。
分销渠道成功策略的例子_分销渠道策略案例分析分销渠道策略(Distribution Strategy)，指企业为了使其产品进入目标市场所进行的路径选择活动和管理过程。
以下是店铺为大家整理的关于分销渠道成功策略的例子，欢迎阅读!分销渠道策略介绍分销渠道策略关系到企业在什么地点、什么时间、由什么组织向消费者提供商品和劳务。
企业应选择经济、合理的分销渠道，把商品送到目标市场。
分销渠道因素包括渠道的长短、宽窄决策，中间商和选择以及分销渠道的分析评价和变革等内容。
科特勒对分销渠道策略的观点菲利普·科特勒认为:"一条分销渠道是指某种货物或劳务从生产者向消费者移动时取得这种货物或劳务的所有权或帮助转移其所有权的所有企业和个人。
因此，一条分销渠道主要包括商人中间商(因为他们取得所有权)和代理中间商(因为他们帮助转移所有权)。
此外，它还包括作为分销渠道的起点和终点的生产者和消费者，但是，它不包括供应商、辅助商等。
"科特勒认为，市场营销渠道(Marketing channel)和分销渠道(Distribution channel)是两个不同的概念。
他说:"一条市场营销渠道是指那些配合起来生产、分销和消费某一生产者的某些货物或劳务的一整套所有企业和个人。
"这就是说，一条市场营销渠道包括某种产品的供产销过程中所有的企业和个人，如资源供应商(Suppliers)、生产者(Producer)、商人中间商(Merchant middleman)、代理中间商(Agent middleman)、辅助商(Facilitators)(又译作"便利交换和实体分销者，如运输企业、公共货栈、广告代理商、市场研究机构等等)以及最后消费者或用户(Ultimate consumer or users)等。
分销渠道成功策略的例子1创立于1959年的美国安利公司是世界知名的日用消费品生产商及销售商，业务遍及五大洲80多个国家和地区，以安利(Amway)为商标的产品共有5大系列、400余种，全球员工超过1.2万人，营销人员超过300万人。
分销渠道调研评估报告三星手机中国市营1132 ：刘典威蒋潜龙李子都黄聪罗芙蓉一、调查目的二、调查方法三、渠道模式四、成员选择标准五、渠道的控制控制与管理六、渠道困难与问题七、渠道总结一、调查目的了解该产品的分销渠道现状,包括渠道的模式、渠道成员选择标准的具体标准、渠道的控制控制与管理、渠道的激励的措施及企业目前渠道管理中存在什么样的问题和困难。
二、调查方法1、投资咨询：投资者以电话、传真、网上留言等方式向总部专业的投资顾问咨询相关合作事项，索取有关资料。
2、实地考察：投资者到总部所在地进行项目考察，并与总部工作人员进行业务交流。
3、网上获取：在网上寻找有关三星手机渠道的资料。
渠道模式三星一直延续全国总代理的销售渠道模式。
具体来说，三星手机采用分型号代理模式，将不同的型号手机交给多家国内代理商部分产品会采用“直供+平台直供+分销”并存的渠道结构，直供体系主要覆盖北京、上海、广州等一线城市、省会城市等市场。
虽然多个渠道仍然共同存在，但三星的优势资源将向直供体系倾斜。
三星直供体系的合作伙伴将会绕开国包商，直接从三星厂商进货，从而享受到更优惠的价格和政策支持。
三星采用国包商模式的最大优势就是便于管理，但控制力较差。
三星手机渠道模式变化三星厂商扩充分支机构营销人员，自身掌握更多可控资源，对市场终端与销售渠道监控力度加大三星手机销售渠道扁平化，国家代理商与省级代理商的职能角色扮演产生转换以分销代理、连锁直供和运营商定制三大块相结合的手机渠道模式出现三星中国手机部门取消总代理，转型“直供+平台直供+分销”并存的渠道结构厂商可以把自身对渠道的控制力直接延伸到销售终端，从而在一定程度上摆脱对代理商的依赖。
利于加强对二三级市场的控制；增强对三四级市场覆盖的强度。
然而随着人民生活水平的提高，更广阔的市场已经由城市转向更广阔的农村市场。
三、成员选择标准1、渠道成员的市场范市场是选择渠道成员最关键的原因。
首先要考虑预先定的渠道成员的经营范围所包括的地区与产品的预计销售地区是否一致，比如，产品在东北地区，渠道成员的经营范围就必须包括这个地区。
优秀渠道分析报告范文参考1. 引言优秀的渠道分析是企业制定有效市场策略的关键一环。
通过深入了解和分析各种渠道，企业可以合理配置资源，提高市场覆盖率，降低成本，并改善产品的竞争力。
本报告旨在对某企业的渠道进行全面分析，并提出相应的改进建议。
2. 渠道分析2.1 渠道类型根据企业的业务模式和目标市场，我们可以将渠道划分为直销渠道、分销渠道和混合渠道。
- 直销渠道：企业直接将产品销售给最终用户。
这种渠道具有较强的控制力和利润潜力，但需要大量投入。
- 分销渠道：企业通过经销商、批发商或零售商等中间环节将产品销售给最终用户。
这种渠道适用于规模较大、市场分散的企业。
- 混合渠道：综合了直销和分销的特点，即企业既通过直销渠道销售，也通过分销渠道销售。
这种渠道可兼顾控制力和市场覆盖力，但需要更大的管理资源。
2.2 渠道效能评估针对各个渠道，我们进行了效能评估，考察了以下指标：- 覆盖率：渠道能够达到的目标市场覆盖率。
- 成本：与渠道相关的各项费用，包括推广费、分销费、人力成本等。
- 控制力：企业对渠道的控制程度，包括产品定价、市场活动等。
- 利润潜力：渠道带来的利润回报。
综合以上指标评估，我们对各个渠道的效能进行了排名，结果如下表所示：渠道类型覆盖率成本控制力利润潜力-直销渠道高高高高分销渠道中中中中混合渠道高中高高2.3 渠道改进建议基于渠道分析的结果，我们提出了以下渠道改进建议：- 加强直销渠道：优化直销渠道的运作流程，提高销售团队的专业素质，加强客户关系管理。
同时，加大直销渠道的推广力度，提高覆盖率。
- 优化分销渠道：与关键经销商建立长期的合作关系，提供培训和支持，提高销售能力和服务质量。
此外，加强渠道管理，减少中间环节，降低成本。
- 积极发展混合渠道：充分发挥直销和分销的优势，建立多样化的销售渠道，提高市场覆盖率。
通过混合渠道可以拓展新的市场份额，提高利润潜力。
3. 结论通过全面的渠道分析和综合评估，我们可以发现直销渠道具有较高的效能，分销渠道相对中等，而混合渠道在覆盖率和利润潜力方面表现较好。
分销渠道策略案例4篇篇一：分销渠道策略案例（2698字）1、案例分析：宝洁和沃尔玛是怎样从制造商和零售商的敌对关系转化为双赢的合作关系的？此案例对中国的企业有何借鉴意义？（从当时的背景环境、时间和过程开始，到怎样开始的合作，合作后的效果进行分析，最后总结你自己的观点。
）宝洁和沃尔玛：对手变盟友一份战略联盟协议让沃尔玛和宝洁化干戈为玉帛，成为供应链中的合作伙伴，从而结束了二者长期敌对的局面。
宝洁是消费型产品的全球领导者，零售巨擘沃尔玛是它最大的客户之一。
在上世纪80年代中期，这两家巨型企业之间的关系变得剑拔弩张。
宝洁的促销力度很大，给零售商很大的折扣优惠。
沃尔玛趁机以超出常规的购买量大量吃进并囤积宝洁的产品。
这就给宝洁造成了很多麻烦，它生产太多，伤害了现金流。
为了提高现金流，宝洁于是提供更多的推广优惠，而沃尔玛的反应是买得更多，于是这两家公司之间的恶性循环就这样持续下去。
凯梅尼（JenniferM。
Kemeny）和亚诺威茨（JoelYanowitz）在《反省》（Reflections）一书中对此的描述是：“两家公司所采取的应对措施都在尽力破坏对方成功的可能性。
”于是，宝洁下决心要化敌为友，向沃尔玛抛出了成立战略联盟的橄榄枝。
“第一个难题是如何组建一支由双方的管理人员所组成的运作团队，”凯梅尼和亚诺威茨说：“他们举行了数天的研讨会，通过运用系统思维工具，在共同的商业活动将会给双方带来的结果方面达成了共识。
来自宝洁和沃尔玛的管理者们发现，彼此的举措原来可以是合理的，而不是自利的行为。
”充分理解对方的需要之后，这两家公司在双赢战略的基础上开始合作，而宝洁也无需再向沃尔玛提供折扣。
“这个战略实施非常成功，于是被推而广之—宝洁甚至几乎停止了所有的降价推广活动，为此它几乎得罪了整个零售业。
但是这样做的结果却是，宝洁的盈利大幅攀升。
”为了使合作可以运转，这两家公司把软件系统连接到一起，很多信息都实现了共享。
据报道，现在，当沃尔玛的分销中心里宝洁的产品存货量低时，它们的整合信息系统会自动提醒宝洁要补货了。
渠道销售市场调研报告1.引言1.1 概述概述：渠道销售是指企业通过各种分销渠道向最终消费者销售产品或服务的行为。
在当今竞争激烈的市场环境中，渠道销售具有重要的意义。
本报告将对渠道销售市场进行深入调研和分析，旨在帮助企业更好地了解市场现状、挑战和机遇，从而为企业制定合理的发展战略提供参考。
通过本报告，我们希望能够为企业提供有益的洞察和建议，帮助它们在激烈的市场竞争中脱颖而出，实现可持续发展。
1.2 文章结构文章结构部分：本报告共分为引言、正文和结论三个部分。
在引言部分，将对渠道销售市场调研报告的概述、文章结构以及调研目的进行介绍。
在正文部分，将分别对渠道销售的定义和重要性、渠道销售市场的现状分析以及渠道销售市场的挑战和机遇进行详细分析和阐述。
在结论部分，将总结渠道销售市场调研结果，提出发展建议，并展望渠道销售市场的未来发展趋势。
该结构将有助于全面、系统地呈现渠道销售市场的调研结果和分析内容。
1.3 目的目的：本报告的主要目的是对渠道销售市场进行深入调研，以全面了解当前渠道销售的定义、重要性以及市场现状。
通过对市场现状的分析，挑战和机遇的评估，以及对未来发展的展望，进一步为企业制定渠道销售策略提供有力支持。
同时，通过总结调研结果，提出相应的发展建议，为市场决策提供参考，推动渠道销售市场的健康发展。
2.正文2.1 渠道销售的定义和重要性渠道销售指的是企业通过各种渠道、如零售商、经销商、电商平台等，将产品和服务输送给最终客户的过程。
渠道销售是企业与客户之间的桥梁，扮演着连接生产者和消费者的角色。
渠道销售的重要性不言而喻。
首先，通过有效的渠道销售可以使产品和服务更快地传播和推广，提高产品的知名度和市场份额。
其次，渠道销售可以帮助企业更好地理解客户需求和市场趋势，从而更好地调整产品和服务的策略。
此外，渠道销售还可以提高产品和服务的可及性，满足客户的购买需求，提升企业的销售业绩和市场竞争力。
因此，渠道销售在企业营销战略中扮演着非常重要的角色，对于企业的发展和市场拓展具有重要意义。
调研报告范文首届中国电脑商500强之分销商100强调研报告整体概况与综合实力分销商100强营业额分布从首届中国电脑商500强之分销商100强榜单可以看出,分销商100强的营业额分布区间为1亿元到96亿元人民币,其平均营业额为5.85亿元,中位数为2.72亿元.图一显示,按营业额大小排列的分销商数目明显呈金字塔结构,少数营业额很高的分销商位于塔顶,而位于塔底的数目众多的分销商的营业额则比较低.这表明分销商正在向两极分化的方向发展,除了少数分销商通过扩大规模而牢牢占据市场领先地位外,更多的分销商则是通过自己在某些细分市场上的优势而在渠道中立足.CPWResearch调查发现,经过2019年的分化组合,传统意义上的四大分销商概念发生了重大变化.这种变化体现在两个方面：一是佳杰超过英迈,坐上了分销商第二把交椅；二是和光退出了四大分销商行列,被威达取代.在中国加入WTO 一周年之际,佳杰和英迈的座次变化,反映了本土企业与国际企业之间较量的阶段性结果——迈向国际化的本土企业佳杰,超越了正在本地化的国际企业英迈.分销商100强区域分布图二的统计数据则表明,从区域分布来看,北京、广东、上海三个一级城市的分销商数量比较多,占了总数的60%,但是其它地区的分销商也占据了很高的比重.这一方面是供应商深化渠道策略的结果；同时也表明分销商更多地立足把自己所在区域做好做强,而不盲目地铺大摊子.企业综合实力评估为了能准确地显示百强分销商的综合实力,评审委员会对他们进行五个方面能力的打分.这五方面是服务能力、盈利水平、合作黏度、发展潜力、商业信誉,满分是五分.从打分的结果来看,除商业信誉外的四项指标的平均分为 4.14,这个数字处于中等状态,尽管并不太低,但整体上仍有较大的提升空间.发展与前景总体销售情况通过CPWResearch的调查结果（见图三）,我们发现在分销商100强中,今年总体销售情况好于去年的分销商占了总体的58%,而总体销售情况与去年基本持平的分销商也占了36%,6%的分销商的情况不如去年.尽管只有半数多一点的分销商在今年实现了业绩的增长,这个数字显得有点低；但考虑到整个行业的不景气,以及供应商压缩渠道等情况,这已经实属可贵了.从定量分析来看,在分销商百强中,销售额变化幅度在50％～100％之间的分销。
三星打印机中国销售渠道调研报告三星的显示器、手机和数码产品在我国可谓是家喻户晓，三星打印机虽然进入中国市场较晚，在2001年8月三星激光打印机、多功能一体机才开始进入我国市场，但是有目共睹的销售业绩已使三星打印机迅速成为我国激光打印机市场的主流品牌。
三星是世界上第二大激光生产企业，是韩国最大的企业，也是在我国投资最大的韩企。
ZDC对三星打印机的中国销售渠道进行调研，本文从渠道角度揭示了三星打印机的渠道战略、规划以及国内渠道分布特征。
一、三星打印机中国销售渠道分布1、三星打印机销售渠道分布图从上图可以看到，三星打印机经销商除了西藏没有以外，遍布其他各省。
其中北京、辽宁、山东、江苏、上海、浙江、湖北、陕西、四川、广东是核心区域。
2、三星打印机中国销售渠道战略规划三星在2004年1月的渠道战略发布会上，公布了渠道规划：三星以全国20家区域分销商为基础，形成三星、总代理、区域分销商三方联盟的区域化管理模式，通过三星资源优势、总代理资本及经营优势、代理商渠道优势的高效整合，形成全新的渠道销售模式。
新的渠道模式将推动原有渠道商进行角色转变，由原来的渠道代理商转变为渠道战略联盟实现渠道商与三星的共同成长，共同发展。
3、渠道策略调整三星打印机2001年8月进入国内，采用独家总代理模式，作为总代的北京万海科技公司，当时并没有采用传统IT渠道分区划片、层层规定销售任务量的方式，而是别出心裁的组建了“三星万海俱乐部”，实行严格的“会员”制，要想成为三星的核心经销商，首先加盟入会条件严格的俱乐部。
这种封闭式渠道极大的保障了各级经销商的利润，万海的经销商队伍迅速壮大起来建立起自己的渠道销售体系。
可是随着市场竞争的变化，这种模式的弊端也体现出来：由于总代职权过大，影响到三星作为厂家对市场的操纵力度；由于采用封闭渠道，无法大规模的拓展国内庞大的三、四级市场。
2004年初，三星OA开始对其渠道体制进行改革，主要体现在两个方面：一个方面是按渠道分工进行分类，把渠道细化为五大类：大批发商、零售联盟、区域联盟、行业大客户部、连锁大卖场，并针对不同类型的渠道提供点到点的支持。
2002~2003中国渠道成功公司分销商调查报告( 2003-06-06 18:25:09)市场并不欢迎单枪匹马的所谓勇士，唯有合作才是生存之道。
十几年的IT发展史已经证明，分销渠道是IT供应商拓展市场最有利的武器，是合作伙伴的中流砥柱。
2002年虽然经济持续低迷，但是唯有在艰难中才能使合作伙伴得到粹炼。
在这一年中，有的公司业务下滑，处境艰难；也有的公司面对严峻的市场，不卑不亢，顽强地发展新业务；还有的公司逆流而上，一枝独秀。
分销商每时每刻都将面临严峻的挑战，会面临种种困惑。
本次调研选择了78家成功公司，是因为这些公司依然发展稳定，都已经形成独特的核心竞争力。
对这些公司整体状况的把握，有利于读者掌控行业整体的发展方向，更好地处理所有公司正面对的难题。
基本状况分销商营业规模分析在78成功分销商中，有68家向PI报送了其2002年营业额。
我们从中可以看到，成功分销商的营业规模在数量上呈现出一种“扁平的大金字塔型”，营业规模不足5亿的小型分销商占有较大的比例，营业规模越大，分销商的数量越少，超过20亿的超级分销商仅为3家（图1）。
与2001年相比，5亿规模以下的分销商在百分比上变化不大，变化体现在超过20亿以及10~20亿这两个营业规模。
2002年，尽管整个分销市场依然活跃，但是在“大金字塔”的高端却出现剧烈振荡，超过20亿的超级分销商数量由2001年的4家减少为3家，而营业规模在10~20亿的大型分销商的比例上升了3.19个百分点。
超级分销商尽管数量少，但仍是分销市场的中坚力量。
根据调查结果，超级分销商之一的神州数码其2002年营业额已达到104.887亿元，首次超过百亿元，超级分销商营业额平均值已经超过60亿元，比去年的平均值53.55亿元，增加6亿以上，显示出了超强的分销能力。
但营业规模在5亿以下的分销商仍占绝大多数。
PI预计，“扁平的大金字塔型”的市场格局2003年仍将持续。
分销企业的特点，决定了分销商时刻面临着规模的压力，规模致胜是一条铁定的法则。
分销商必须做大，否则就无法在微利时代获取相应的利润回报。
本次调研结果显示，神州数码已达百亿规模。
但是在规模的扩张中，分销商容易在资金和管理方面遇到较大的挑战。
一方面，分销商身处上游供应商和下游代理商之间，企业规模越大，所要承担的来自两方面的现金压力就越大，如果没有充裕的现金储备和高效率的现金周转，则很难在经营中取得竞争优势，甚至会深陷现金匮乏的危机。
另一方面，规模扩张之后，分销商需要科学、高效地运作物流，这是对分销商的又一考验。
因此，分销商扩大规模之前应在资金和管理上做好充分的准备，避免盲目的扩张。
分销商分支机构设置由图2可以看出，分销商营业规模越大，分支机构越多。
与2001年相比，规模超过20亿的超级分销商的大区平台有所增加，10~20亿规模的大型分销商的分支机构数量普遍有下降趋势，而5~10亿规模的中型分销商的大区平台增加了1倍。
早期的分销商在铺区域时大都按照分公司的原则设置。
但随着公司业务的扩大和深入，分公司制暴露出来的弊端也越来越多，因为大多分公司都是利润中心，因而分公司有可能有意无意地与总公司“抗衡”，从而形成对总公司有令不行、运作效率下降等等弊端。
因此，平台制被推到了前台。
神州数码、紫光等都曾经经历过这个调整的阶段。
从此次调研的数据可以发现分销商实行平台制有增多的趋势。
但应该注意的是，平台制也有相对“死板”的毛病，可能使得业务缺乏应有的生命力。
分销商要在实行平台制的同时适当添加灵活的元素。
分销商仓库设置情况仓库管理的好坏，直接影响着企业的分销能力。
无论库存积压，还是库存量不够，都会对分销商销售造成较大的影响。
但这都需要一个前提，即合理的仓库数量设置。
本次调研考察了成功分销商仓库数量情况（图3）。
超级分销商的仓库数量平均值已经超过20家，而小于5亿的分销商还不足3家，呈现出明显的反差。
与2001年相比，超级分销商的仓库平均数量增加了7个，而规模在10亿以下的分销商仓库数量有所下降。
这一情况一方面反映了大分销商增加仓库数量，从而加快物流速度，提高了物流管理水平，而另一方面也反映出较小规模的分销商在物流管理上可能存在的问题。
当然，仓库数量不可无限制增大，因为有一个仓储成本的问题，而过少的仓库，又会使运输成本增加，分销商只有保持适量的仓库设置，才能赢得快速的物流。
分销商业务部门划分分销商的组织结构必须适应瞬息万变的市场，以保证高速运作效率。
图4显示，5成以上的分销商“按照产品线”设置组织机构，这有利于分销商将产品分门别类，集中管理。
据了解，佳杰科技2003财年将其海量业务群组中HP产品事业部、IBM产品事业部，拆分成移动产品事业部、外设产品事业部、数码通信及影像产品事业部等，以更好把握客户需求，加强产品线的整体运作水平。
不过，业务部门设置标准并不是绝对按照一个标准设置，许多分销商在公司业务的不同层次上都有两种设置标准，以适合公司当前的发展及市场的需要。
电子商务系统建设情况电子商务系统有利于增强分销商与经销商之间的商业关系，以及分销商内部各部门、总部与分支机构之间的协作关系。
调查显示，60%的成功公司拥有电子商务系统，与去年持平（图5），5亿以上的成功分销商目前都已实现电子商务管理。
特别值得一提的是，2001年5~10亿规模的分销商只有62.5%拥有电子商务系统，而2002年这一比例提高到100%。
这说明电子化管理更加普及。
但是，与代理商的所有业务并不能完全通过电子商务实现，与代理商的业务往来通过电子商务系统的比例最低为5% ，最高为80%，平均值仅为34%。
这与分销商电子商务系统本身、经销商采购习惯以及网络安全等多种因素相关。
分销商下级代理数量图6表明，超级分销商的下级代理商数量平均已达5600家以上，而5亿以下的小型分销商仅有174家。
这种状况与仓库数量分布非常类似。
超级分销商资金充裕，实力强大，自然受到代理商的“追捧”，但是与2001年相比，超级分销商的下家代理数量变化不大，而最大变化体现在5~10亿规模的中型分销商，其下级代理数量平均增加了383家，几乎增加1倍，说明中型分销商与超级分销商和大型分销商争夺市场的势头非常强劲。
分销商渠道覆盖广度及深度下级代理的数量不能完全说明分销商对渠道的覆盖，必须考察分销商对区域和城市的覆盖。
从图7可以看出，41.33%的成功分销商的重点工作区域是西南地区，其次是华东、华南。
而在2001年，华东地区是分销商的首选。
调查显示，华北的成功分销商在区域覆盖上非常广泛，往往从自己所在区域延伸至全国各地，而地处华南的分销商则不仅覆盖本区域，而且多数将触角伸向西南。
因而西南地区正成为分销商争夺市场的焦点，这与PI在2001年的预测非常一致。
在深度上，7成以上的分销商已经深入到地级市，覆盖到县级城市的分销商也占到了1/3以上（图8）。
图9说明，超级分销商的渠道覆盖已经达到了很“深”的程度，2/3的超级分销商覆盖到县级城市，而小型分销商则把持了全国地级市。
在渠道覆盖深度上，超级分销商仍然呈现逼人的“霸气”。
与2001年相比，有更多的分销商深入到地级市及县级城市，比如覆盖到地级市的分销商增加了10.67个百分点，覆盖到县级市的增加了7.53个百分点。
应该说，是激烈的竞争迫使分销商只有力求深入细致，扩大市场覆盖，才能立足。
市场发展战略看好的新兴销售卖场图10的数据说明，家电渠道和通讯渠道受到成功分销商的青睐。
家电渠道自从走入IT，人们对它有褒有贬，但目前的事实也让人看到了其销售能力，这对分销商自然很有吸引力。
但是家电渠道专业性服务相对较少，经营品牌受限，以及往往实施低价策略，分销商需要谨慎考虑。
而通讯渠道的“玩法”与IT也有许多不同，比如产品的现金结算、价格的快速变化以及不同的销售模式，分销商在看好利用通讯渠道的同时，不得不考虑其分销的风险性。
由图10还可看出，分销商并不看好日用连锁超市。
虽然其具有一站式采购、明显的价格优势，但目前还成不了气候。
看好的新兴技术领域和产品与2001年一样，存储和安全成为分销商追逐的热点，分别有58.67%和42.67%的成功分销商将目光投向了这两个领域（图11）。
信息时代，企业对其拥有的信息资产存储、管理的成功与否，在一定程度上决定了其业务的成败。
许多统计数据都表明，全球存储市场正以两位数的增长速度快速增长。
2002年，尽管存储市场受到了全球经济低迷的影响，增长势头稍微放缓，但总体仍呈现增长，只是势头逐渐平缓，其中中国市场更是被看好。
因此，存储受到渠道伙伴的关注也就毫不奇怪了。
而安全产品市场的增长似乎更加迅猛，引得超级分销商“竞折腰”。
2002年神州数码、佳杰科技与几大安全产品提供商先后签约，表明了分销商对安全产品的全面介入。
预计2003年，安全产品市场这块大奶酪会吸引更多的分销商“争食”其中。
对代理商最有价值的支持措施有价值的支持措施才能真正调动代理商的积极性，维系高质量的代理商体系。
65.33%的成功分销商将“商务支持”列为最有价值支持措施的首位（图12）。
当然这也是代理商最为看重的支持措施之一，分销商“投其所好”，这有助于帮助代理商的业务发展，同时也有利于分销商自身产品的销售。
售前售后的技术支持也是成功分销商给予代理商最多的支持措施，这也许跟增值分销的扩大有些关系。
行业拓展78家成功分销商中，有72家成功分销商都有行业的解决方案，显示出较大的比例。
63.89%的成功分销商通过“展会和广告”进入新行业，其他方式还有社会关系推销等（图13）。
调查说明，广告、展会等市场宣传手段对分销商的行业拓展起到了重要作用，而依靠自身力量主动上门推销则显得比较弱，分销商较少采用。
这同时也说明分销商在行业拓展上投入不小。
公司业务多元化许多分销商并不满足单一的分销业务，多元化发展非常明显，集成、服务、零售是多数成功分销商的选择，自有产品也不少。
一个比较有意思的现象是，只有14.67%的分销商希望继续扩大其分销业务，相当的分销商都不满足于分销业务，希望增强集成、服务、自有产品等业务（图14）。
分销利润的稀薄是导致分销商做此选择的主要原因。
2002年，许多分销商尝试进行转型。
不过，转型之路并不平坦，分销商在转型和重大策略调整时会遇到许多困难，图15表明，缺乏适合的人才是分销商最为头痛的事（58.67%），其次是对新的领域缺乏经验（36%）。
人才的吸引问题其实对IT企业来说一直就是个老话题，分销商要想成功转型，需要从两个方面入手，一是从适合的渠道、以适合的方式获取需要的技术和管理人才，二是给予人才实现其职业价值的空间以及适合的待遇，要让人才从公司转型的成功中获取成就感。
而经验的缺乏则需要在实践中积累，有时可能需要付出惨重的代价。
PI建议，分销商在转型的过程中，要有充分的思想准备，包括资金、人才的适当储备，公司内部结构以及内部管理的调整；其次是眼光要放远，同时也要设立“止损点”，“知难而返”。
