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腾讯公司战略分析与规划摘要：自上世纪末以来，企业中战略管理的作用日益凸显。
好的战略规划与实施是企业健康发展的保证之一。
近年来，随着网络技术的日新月异，互联网企业的发展环境也不断变化，腾讯公司作为我国互联网企业的巨头之一，更应该未雨绸缪，做好战略规划。
本文中应用SWOT以及波士顿矩阵对腾讯公司的主要业务做了一定的分析规划。
关键字：腾讯公司，战略分析，SWOT分析，波士顿矩阵，多元化战略一．企业简要介绍腾讯公司于 1998 年底成立于深圳，目前其已经成长为中国互联网企业中具有举足轻重地位的企业之一，其创始人为马化腾。
腾讯通过QQ、微信、腾讯网、腾讯游戏、QQ空间、无线门户、搜搜、QQ网购、拍拍、财付通等中国领先的网络平台，打造了中国最大的网络社区，从各方面满足了互联网用户沟通、咨询、娱乐和电子商务等方面的需求。
与此同时，腾讯公司也在不停地扩大自己的行业规模，截至 2013 年 8 月 14 日，QQ即时通信的活跃账户数达到8.185亿，最高同时在线账户数达到1.732亿。
腾讯公司的主营业务横跨了网络游戏、即时通讯、网络广告、电子商务等互联网多个主流领域，其业务广度和用户数量远远超过了其他互联网公司，与百度、阿里巴巴并称为互联网行业三大巨头。
二．企业历史1.腾讯公司推出即时通讯工具QQ腾讯公司成立之初，专注于建立开发面向企业的网路寻呼系统的软件；仅仅在成立几个月后，利用对于ICQ的模仿和创新，腾讯就拓展了该项服务，开通即时通信。
但由于当时中国的互联网还处于起步阶段，缺乏成功的互联网先行者案例，腾讯公司一直处于徘徊的发展阶段——一方面QQ的迅猛发展及强大的吸引力蕴藏着巨大的商机；另一方面公司为了养活QQ，每天都必须花一笔巨额的费用，这是一个处于初创期的小型互联网企业所无法承担的。
2000年，新浪从广告业务上的获利给了腾讯新的启示，此前并不熟悉广告业务的腾讯开始尝试在广告上获取收益。
除了在广告业务上做文章以外，腾讯公司还进行了大胆的创新和尝试，推出了会员服务，向付费的用户提供免费用户享受不到的服务。
第一章：商业模式分析之新浪1. 新浪网站简介新浪网是由王志东创立，和搜狐、网易、腾讯并称为“中国四大门户”。
1998年王志东公司创办新浪，2000年4月新浪在纳斯达克上市。
新浪网下辖北京新浪、香港新浪、台北新浪、北美新浪等覆盖全球华人社区中文网站的全球最大中文门户网站。
旗下五大业务主线：即提供网络新闻及内容服务的新浪网、提供移动增值服务的新浪无线(SINA Mobile)、提供Web 2.0服务及游戏的新浪互动社区(SINA Community)、提供搜索及企业服务的新浪企业服务，以及提供网上购物服务的新浪电子商务(SINA E-Commerce)向广大用户提供包括地区性门户网站、移动增值服务、搜索引擎及目录索引、兴趣分类与社区建设型频道、免费及收费邮箱、博客、影音流媒体、楚游、分类信息、收费服务、电子商务和企业电子解决方案等在内的一系列服务。
新浪在全球范围内注册用户超过2.3亿，日浏览量超过7亿次，是中国大陆及全球华人社群中最受推崇的互联网品牌。
凭借领先的技术和优质的服务，新浪深受广大网民的欢迎并享有极高的声誉，2003年-2006年，新浪连续荣获由北京大学管理案例研究中心，《经济观察报》评出的“中国最受尊敬企业”。
2006年，荣获世界企业品牌竞争力试验室《中国100家最佳雇主排行榜》第61名称号。
中国互联网协会2007年发布的《2007中国互联网调查报告》中，新浪在门户和博客两大大领域的用户年到达率指标中高居榜首，同年，新浪被北京大学新闻与传播学院、信息产业部分别评为“十大创新媒体”及“中国互联网年度成功企业”。
2. 商业模式分析2.1新浪网络广告的市场定位2.1.1.以市场领先和差异化获取竞争优势•新浪科技讯北京时间3月4日晚间消息，新浪今天公布了2009年第四季度及全年财报。
摩根士丹利随后发布研究报告称，第四季度财报显示新浪在网络广告市场的领先地位增强。
财报显示，新浪第四季度总营收为9350万美元，环比增长8%，同比增长5%，符合该公司此前预期。
浅析腾讯公司的发展战略一、简介腾讯公司（腾讯控股有限公司），成立于1998年11月11日，成立十多年以来，腾讯一直秉承一切以用户价值为依归的经营理念，始终处于稳健、高速发展的状态。
腾讯把为用户提供“一站式在线生活服务”作为战略目标，提供互联网增值服务、移动及电信增值服务和网络广告服务。
通过即时通信QQ、腾讯网、腾讯游戏、QQ空间、无线门户、搜搜、拍拍、财付通等中国领先的网络平台，腾讯打造了中国最大的网络社区，满足互联网用户沟通、资讯、娱乐和电子商务等方面的需求。
腾讯是中国第一大、全球第三大互联网企业，中国最大的互联网综合服务提供商，中国服务用户最多的互联网企业，中国市值最高的互联网企业，全球第一大即时通讯服务提供商。
目前中国互联网服务和技术市场基本处于一超多强的局面:腾讯在即时通讯市场方面几乎垄断,无论是中国移动的飞信还是MSN都无法挑战其地位;但是在互联网安全服务市场方面,腾讯的QQ医生、奇虎的360安全卫士、金山毒霸和瑞星杀毒等等都占有一定席位，而其中尤以360安全卫士对腾讯的QQ医生挑战最大，甚至还占据一定的上风。
由于互联网技术和服务市场的高技术、高投资和激烈的竞争，导致任何一个潜在进入者都必须考虑是否具备挑战上述几家大公司的实力，因此目前互联网技术和服务市场的竞争主要围绕在这几家公司进行。
二、腾讯公司的市场战略2.1、总体战略腾讯作为中国第一大、全球第三大互联网企业，全球第一大即时通讯服务提供商，目前所采取的总体战略为密集型战略和多元化战略。
公司以密集型战略为基础，不断的开发新市场、提高自己的市场份额。
2.1.1 密集型战略2.1.1.1 市场渗透腾讯公司自从创立以来，就不断的开发新的产品。
在已有的业务上，不断的开发适合各个年龄阶段的新产品。
以前开心网有开心农场，腾讯公司为了争夺自己的市场份额而针对研发出QQ农场；2.1.1.2 市场开发腾讯公司在腾讯QQ的基础上，开发了QQ交友中心、QQ会员、非常QQ男女、QQ秀等一系列的个性化增值服务，这样就大大提高了QQ用户的黏度。
腾讯战略的SWOT分析腾讯（Tencent）对中国互联网的发展起着越来越重大的作用1、腾讯的优势（S）腾讯具有极大优势继续发展壮大2、腾讯的劣势（W）在某种程度上，腾讯有着劣势3、腾讯的机会（O）中国就是最大的机会4、可能的威胁（T）竞争一直存在着，而且不会停止5、结论（C）腾讯能实现心中的梦想附:腾讯产品对比表腾讯现有产品与其他服务商对应表腾讯的优势 Strengths毫无疑问，经过长期快速发展的腾讯具有极大的优势1、拥有巨大的注册用户数量和海量的用户数据2、QQ品牌对网民的强影响力和QQ用户的强粘性3、有全面且比较成功的产品线4、具有成熟的互联网服务经验5、腾讯具有优秀的研发能力6、腾讯具有管理海量数据的经验7、稳定充沛的现金流及连年优异的财报，投资者信任感强另：腾讯还具有更多相对而言的优势，如形成了Q文化，形成了通用虚拟货币Q币等，无法逐一列举腾讯的低调务实等，也应归为优势，但并不属于客观上的优势还有如即时通信使用户节省电信通信费用等这些优势是发展的基本优势，在此不予以列举腾讯的劣势 Weaknesses（1）1、要有更好的战略执行腾讯的战略目标是：在线生活，要打造家庭、学校、工作三大产品线，但从腾讯推出的一个又一个产品来看，腾讯的战略被架空2、对IM软件的本质应当有新认识IM软件并不是大家所公认的是沟通工具，IM软件应当是管理工具，IM是人际关系管理软件，不同的IM软件管理不同类型的关系，沟通是功能之一3、全面铺开的业务不仅让腾讯分散了精力，还收效甚微腾讯涉足了诸多领域，虽然腾讯的进入是基于战略防御，虽然对产品并没有盈利要求，但却难以产生竞争力，容易被对手压制，形成鸡肋业务腾讯的劣势 Weaknesses（2）4、产品推出缺乏目标性，用户需求被搁置腾讯一味跟着市场走的跟进策略，使得用户需求被架空，创造需求、发现需求、跟随需求可能都有效，但根本点“满足需求”没有实现，如TM目前处于边缘，很大程度上因为照搬MSN，而没有认真挖掘办公的需求5、腾讯的用户基础使得腾讯面临转身难题“三低”用户是腾讯的一个特点，形成这样的用户群体实际上是由中国网民的整体状况决定的，但用户群体客观上左右了腾讯的策略6、进入并不熟悉的内容行业对腾讯是巨大考验腾讯逐步在发展，这些业务经过了一轮快速发展，逐步进入到瓶颈阶段，尚需要实现比较大的突破，如何走好十分关键腾讯的机会 Opportunities腾讯已经成为中国互联网重量级巨头，但中国的经济环境仍然赋予腾讯高成长的可能，腾讯能实现与中国移动之间的Google与AT&T比值1.1中国经济快速发展1.2和谐社会将促使网络规范更加严格1.3中国互联网行业持续稳定发展1.4政策支持力度加大1.5中国社会由人口红利期向负债期过渡可能的威胁 Threats1、竞争升级互联网的竞争不再是宣传的竞争，而是应用如何满足需求的竞争了1.1互联网竞争升级表现在宏观上就是在多个大型集团型公司之间展开角逐，这些竞争的消耗是巨大的1.2互联网新产品层出不穷，发展越来越加速，要跟上发展，需要投入巨大1.3互联网的理念不断发展，逐步形成以个人或企业为中心的理念，为个人或企业提供服务是非常重大的变化1.4小公司的不断涌现，从不同层面挖掘需求，他们都有发展壮大的可能，这些客观上对腾讯形成影响1.5百度30W年薪、盛大奔驰汽车，淘宝将免费牌打到底，百度持续垒高搜索壁垒，盛大对网游持续创新，这些都使腾讯不得不长期战略作战1.6国外实力竞争者不容忽视，要避免步手机、电视、电脑先盛后衰的后辙2、网民本质网民的本质是善变的，哪里的服务更好，他就将流向哪里，而且流动的速度很快2.1100个QQ用户中，毕竟还是有10多个经常用MSN，还是有大约10个用阿里旺旺，这说明了QQ依然不是唯一的选择，当用户其他的需要更有意义时，用户不会使用QQ，而会使用其他IM2.2互联网的本质是互通的，因此疏导的作用应大于堵截，因此MSN与QQ的互联互通上，腾讯的最佳策略应是变被动为主动领导行业互联互通3、投资变化风投扶持起越来越多的竞争对手，从各个方面对腾讯造成威胁3.1风险投资加强挖掘、扶持小公司，并且更多做战略投资，使得竞争越来越趋于长期性结论 Conclusion1、对“在线生活”具体定位2、主动把握上游，开放下游3、以“用户”为中心，以“服务”为核心附录：腾讯产品对比表产品观点：IM是工具,博客是中心,邮件是载体,内容是核心1、总体业务 新浪、搜狐QQ MSN、阿里旺旺等大型游戏盛大、九城等休闲游戏边锋、联众拍卖淘宝、易趣等搜索百度、Google2、重要业务博客 MSN Space等移动增值空中网、Tom互联网增值 Cyworld等WAP网捉鱼、企业通信 Lava-lava等3、资讯（种类太多，不一一列出，仅列举有代表性的、容易盈利的）新闻——————————新浪新闻、Sohu新闻等数码、电脑等——————泡泡网、太平洋电脑等汽车——————————太平洋汽车网、车行天下等旅游——————————携程、芒果等房产——————————搜房网、焦点房产网等4、应用（应用太多，不一一列出，仅列举常见的基本应用）网络硬盘————————Mofile等相册——————————网易相册、POCO等支付——————————支付宝、贝宝等下载——————————迅雷、快车等邮箱——————————163邮箱、Yahoo、Gmail等5、休闲（应用很多，不一一列举，仅列举兴起时间不太长的）播客——————————土豆、56等直播——————————PPlive、PPstream等交友——————————百合、世纪佳缘、51等音乐——————————新浪乐谷、酷狗等电子图书————————起点、榕树下等6、新产品：未列举，如问问、滔滔、书签、QQTalk、QQ医生。
腾讯公司发展战略研究一、背景介绍：历史、愿景及使命（一）历史：中国最早的互联网即时通信软件开发商腾讯公司成立于1998年11月，是中国最早也是目前中国市场上最大的互联网即时通信软件开发商。
1999年2月，腾讯公司正式推出第一个即时通信软件——“腾讯QQ”。
经过数年发展，与2004年6月在香港上市。
用互联网的先进技术提升人类的生活品质是腾讯公司的使命。
腾讯的发展深刻地影响和改变着数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，它为用户提供了一个巨大的便捷沟通平台，在人们生活中实践着各种生活功能、社会服务功能及商务应用功能；并正以前所未有的速度改变着人们的生活方式，创造着更广阔的互联网应用前景。
（二）愿景：成为最受尊敬的互联网企业企业的方向：在全球互联网行业、全球华人社区不断强化腾讯的影响力，保持综合实力在全球前三名。
实现企业方向的方式：通过成熟有效的营销、管理机制，实现企业健康、持续的利益增长，给予股东丰厚的回报；与所有合作伙伴一起成长，分享成长的价值；不忘关爱社会、回馈社会，以身作则，推动互联网行业的健康发展。
（三）使命：通过互联网服务提升人类生活品质经营的主线：腾讯以高品质的内容、人性化的方式，向用户提供可靠、丰富的互联网产品和服务；腾讯的产品和服务向水和电一样源源不断融入人们的生活，丰富人们的井森世界和物质世界；持续关注并积极探索新的用户需求、提供创新的业务来持续提高用户的生活品质。
经营目的：腾讯通过互联网的服务，让人们的生活更加便捷和丰富，从而从而促进社会的和谐进步。
二、腾讯公司的四项关键要素简析（一）业务组合腾讯目前已经形成了互联网和增值服务、无线和固网增值服务、企业服务、广告业务、品牌授权。
并且逐步向个人即时通讯、企业即时通讯和娱乐资讯三个方向发展。
（二）资源配置给予互联网的即时通信服务，以及在此基础上的衍生的各项增值服务，是腾讯的核心业务。
但是腾讯目前也在大力发展网络游戏、网络广告业务。
并取得了不错的成绩。
佛山科学技术学院20101—2012 学年第二学期《战略管理》课程论文班级： 09人力2班姓名：蔡汉平学号：2009554237 成绩：班级： 09人力2班姓名：潘南通学号：2009554238 成绩：浅谈腾讯QQ战略管理摘要：腾讯公司成立于1998年11月,是目前中国最大的互联网综合服务提供商,也是中国服务用户最多的互联网企业。
腾讯业务非常广泛,涵盖:即时通讯、门户网站、网络游戏、无线服务、电子商务、搜索……所以,对整个中国互联网行业来说,研究腾讯公司发展战略将具有重要意义。
腾讯的发展模式堪称中国互联业的一大奇迹,全业务多元化发展创造了无数第一,而腾讯产品总能后发制人在复制后实现超越。
本文从腾讯QQ公司概况，品牌文化与战略定、人力资源战略、市场操作模式、扩张战略多个方面谈论腾讯的战略。
关键词：战略管理、品牌文化与战略定、人力资源战略、市场操作模式、扩张战略一、腾讯QQ公司概况(一)公司的使命用互联网的先进技术提升人类的生活品质是腾讯公司的使命。
腾讯的发展深刻地影响和改变着数以亿计网民的沟通方式和生活习惯，它为用户提供了一个巨大的便捷沟通平台，在人们生活中实践着各种生活功能、社会服务功能及商务应用功能；并正以前所未有的速度改变着人们的生活方式，创造着更广阔的互联网应用前景。
（二）公司战略腾讯以“为用户提供一站式在线生活服务”作为自己的战略目标，并基于此完成了业务布局，构建了QQ、腾讯网、QQ游戏以及拍拍网这四大网络平台，形成中国规模最大的网络社区。
（三）公司产品在满足用户信息传递与知识获取的需求方面，腾讯拥有门户网站腾讯网、QQ即时通讯工具、腾讯Q+[1]、QQ邮箱以及SOSO搜索；满足用户群体交流和资源共享方面，腾讯推出的QQ 空间（Qzone）已成为中国最大的个人空间，并与我们访问量极大的论坛、聊天室、QQ群相互协同；在满足用户个性展示和娱乐需求方面，腾讯拥有非常成功的虚拟形象产品QQShow、QQ宠物、QQ游戏和QQMusic/Radio/Live （音乐/电台/电视直播）等产品，同时，还为手机用户提供了多种无线增值业务；在满足用户的交易需求方面，c2c电子商务平台——拍拍网已经成为用户的创业实验田，并完成了和整个社区平台的无缝整合。
其主要产品包括如下：1、QQ软件2、TM，（T encent Messenger（简称TM）是腾讯公司精心打造的第二款即时通讯软件。
针对办公环境设计，侧重于熟人间的沟通和联系。
TM强化安全措施、优化性能、更加高效安全。
TM电子名片、TM隐身时对组、联系人可见、TM反打扰等功能都使办公中的沟通更轻松简单。
）3、RTX（腾讯通RTX（Real Time eXchange）是腾讯公司推出的企业级即时通信平台。
企业员工可以轻松地通过服务器所配置的组织架构查找需要进行通讯的人员，并采用丰富的沟通方式进行实时沟通。
文本消息、文件传输、直接语音会话或者视频的形式满足不同办公环境下的沟通需求。
）4、TT浏览器5、QQ电脑管家6、QQ邮箱7、QQ旋风（超级旋风）8、QQ词典9、QQ拼音输入法10、QQ五笔12、QQ音乐13、腾讯视频（原QQlive）14、腾讯搜搜15、腾讯微博16、无线和固网增值业务17、手机腾讯网18、超级QQ19、娱乐一击（短信超人娱乐版）20、互动娱乐业务21、互联网增值业务22、Q币（Q点）23、QQ空间24、QQ会员25、QQ 秀26、QQ交友27、电子商务28、拍拍网29、财付通30、广告业务31、WebQQ32、QQ短信33、WEBQQ增强版34、网络应用35、电子杂志《人物》周刊等二、品牌文化与战略定位市场认知即意味着份额。
对于中小企业来说，提高产品认知才有可能获得较高的资产回报率。
品牌忠诚带来了价格敏感程度的下降从而部分减弱了中小企业规模不经济的影响。
腾讯在品牌经营上有自己独到见解，迪斯尼等国外巨头的衍生产品独享中国市场的情况正在被腾讯打破，憨态可拘的QQ玩具和其他QQ品牌用具也越来越多地出现在各大商场和玩具店里。
现在每13个中国人中不仅有1个人说：“别Call我，Q我”，而且还选择了一种文化，一种生活方式。
这不仅让QQ族的生活更加丰富多彩进一步充实了Q文化，也给腾讯带来了一定的收益。
虽然目前该业务的收入仅占腾讯总收入的几个百分点，但在非通讯领域为腾讯带来了更加广阔的盈利空间对腾讯未来发展和进一步提高竞争力，有着巨大的推动作用。
1、品牌建立策略腾讯进入IM领域最初选择了Oicq的名称，即Open ICQ，意在开放式的ICQ。
由于有侵犯ICQ产权之嫌，2000年3月，腾讯遭AOL指控，被迫放弃域名。
2001年4月，为避免再遭知识产权大棒，腾讯断腕放弃Oicq品牌，更名为QQ，并同时将原先与迪斯尼卡通产品较为相近的卡通头像更换为自主设计的头像，胖乎乎的企鹅形象第一次登台。
2003年1月，腾讯在域名的争夺战中落败，事隔不到两个月，中国顶级域名 再次与腾讯擦肩而过，被个人用户抢先升级注册。
3月21日，腾讯公司辗转在美国与 的抢注者达成一致，用近千万美元买回域名。
2、品牌扩展策略腾讯公司是目前国内第一家也是唯一一家作出形象授权、利用形象开发产品的联网公司，通过与广州东利行公司在品牌经营方面的合作，QQ的公众形象在线下以多元化发展，这个憨态可掬的企鹅从网上走到了网下，利用线下的资源更好地动QQ品牌的在社会全方位的流行。
2001年初，腾讯正式和广州东利行企业发展有限公司签定授权协议，授权对方开发、生产和销售企鹅形象系列礼品。
作为一个知名品牌开始左右着一个群体的生活方式和时尚潮流。
腾讯成功地运用了品牌扩展策略,利用其企鹅形象来推出日用品、饰品、玩具、服装等新产品，不仅利用已获得的声誉，使新产品能迅速顺利地打入市场，节省了宣传介绍新产品的费用，还促使同一品牌在不同领域内齐头并进，对品牌的宣传起到事半功倍的作用。
当然，这样做也有一定的风险，任何一个领域的失败都会连带影响到在另一领域的经营，正因为如此，腾讯牢牢攥控着QQ品牌的主线业QQ~~软件，而将自己不熟悉的业务授权出去，从而在很大程度上规避了QQ品牌在非网络领域失败的风险。
3、定位策略“专注”是腾讯以往成功的根本原因。
腾讯为自己找准了定位，即，做一家基于互联网的可通过多种通信平台（如PC、手机、固话、家电及其他各种通信终端）访问的IM服务及增值服务的运营公司，并围绕这个核心去开掘和拓展其他业务。
腾讯名字本身也带有很强的公司定位含义就是做有关互联网与通讯方面的业务。
腾讯在相当长的时期内还将坚持他们的定位，围绕其核心开展业务，倡导Q文化，丰富QQ品牌文化内涵。
三、人力资源战略腾讯的人力资源战略主要是：多业务管理与扁平化企业架构；人才战略；绩效薪酬管理战略。
1. 多业务管理与扁平化企业架构腾讯组织变革中的一个重要考验, 就是对架构进行梳理和优化, 使得各部门有效地围绕整体架构进行磨合, 这也是决定未来腾讯成败的关键因素。
在部门调整方面, 腾讯也在改变以往扁平式的管理, 倾向于垂直模式和部门协作, 将不断增设的新部门重新归类后细分为8 大单元: 其中, 根据业务体系划分出四个业务系统一一无线业务、互联网业务、互娱业务、网络媒体业务; 另外, 根据公司日常运转划分出四个支持系统—运营支持、平台研发、行政等职能系统、企业发展系统。
在这次调整后, 公司原来相对平行的部门, 更增强了协调与沟通性, 部门之间的“墙”就变得更加透明一点。
以无线部门为例, 原来腾讯的架构是市场渠道、产品各配备一个负责人, 两人平起平坐, 并没有足够的精力去协调, 而在这次管理层调整过后, “上面有了一个能拍板的老板, 能同时驱动起来几个部门”。
效率的提高似乎已经从业绩上得到反映: 在20 06 年第一季度中, 腾讯移动及电信增值服务收人结束了逐步下滑的趋势, 比上一季度增长30.4% , 比去年同期增长2 1.7%。
但在如何针对各个业务的特征, 建立“既标准化又个性化”的管理制度, 并最终实现在腾讯业务架构上的整合与有效运作, 以实现QQ“在线生活”的庞大理念, 仍然是个很难一娥而就的问题。
“对无线增值部门, 我们应该更按SP的模式管理运作。
游戏公司则应该有游戏公司的做法, 允许有个性的东西存在。
这个问题比较复杂。
”在这个问题上, 马化腾承认, 很难寻找可借鉴的标杆。
因为, 互联网企业都太年轻, 腾讯的问题并非它一家独有, 现成的成熟经验很少。
即使像G o g le 这样成功的企业, 由于其盈利模式比较单一, 可借鉴的东西也不多。
而对于传统产业的企业, 腾讯认为很多情况不同, 包括企业文化的独特性, 都使得很难将别人的经验照搬过来。
“尽管我们不少员工是来自中兴华为, 但公司好多地方都和传统产业不一样, 也学不了华为。
”2. 人才战略在马化腾看来, 腾讯整个工程的庞大与复杂也等同于兴建一座技术大教堂, 在这个过程中, 腾讯坚持要一砖一瓦自己亲白动手, 因为觉得外面的人并不了解腾讯的平台整合与内部结构, 只有自己才是技术理想的最终实现者。
这可看成是腾讯企业文化的一种因素, 而且这种技术信徒的构想与原则也许将成为腾讯最终命运的决定因素。
腾讯可以说是中国互联网企业中, 整个创业团队至今保留最完整的, 包括CT O 张志东、CO O 曾李青、CI O 许晨烨、首席行政官陈一丹等创业元老还都保留在高管层中。
与很多企业创业靠企业家个人决策不同, 腾讯的管理团队本身就具有一定的平衡能力。
马化腾称自己属于决策层中比较激进的一个, 通常是新业务的“始作涌者”。
但即便是马化腾的提议, 像门户、游戏、电子商务等策略, 都是腾讯决策层在讨论之后, 搁置了一两年才推出的。
从2 005 年10 月起, 腾讯进行了一系列大规模的架构调整。
原微软MS N 部门高级项目经理熊明华加人腾讯,与张志东共同担任联合CT O，腾讯任命公司原首席战略投资官刘炽平为公司总裁。
有广告从业经验的专业人士加盟腾讯担任副J总裁的职务。
原有的几位中层提升为互动娱乐、互联网增值应用、无线业务、运营客服等部门的副总, 此外, 还有其他一些中层的调整变更, 一些经理被提升为部门经理。
积极引进高层管理人才和专业技术人才是腾讯在企业人力资源改革中的最鲜明的特点。
在不断补充新鲜血液的同时，通过不断地考擦和绩效考核，通过提升来激励内部员工，引外留内。
3. 绩效薪酬管理战略伴随着大规模的架构调整, 5 %末位淘汰制度也从去年开始执行。
对此, 马化腾承认, 创业初期的公司可能更多采用人性化管理的方法, “温情一点” , 但随着公司人员的增长, “过了几年暴露出问题, 必然要用制度化、科学化的绩效激励方式来管理。
现在正是一个关键时期, 以后我们可能未必会采用这么大的力度, 可能降到3 % , 但没有淘汰肯定是不对的, 不炒掉做得不好的人, 肯定会伤害优秀的人。
