龙湖地区级总经理研讨会KPI考评体系培训讲义

龙湖地产内部高效运营体系及各部门紧密配合模式详解课程时间：2天一、龙湖地产运营配合管理体系的内涵1.龙湖的运营配合管理理念2.龙湖不同发展阶段的内部运营管控模式（1）企业生存阶段的运营（2）单一城市领先发展的运营方式（3）跨区域多项目布局的运营管控（4）全国性企业的运营模式升级分析二、龙湖内部运营配合管理的目标——关键性业绩1.龙湖对各部门业绩目标要求纬度（1）财务指标领域（2）市场及客户（3）内部流程塑造（4）学习与创新领域2.内部不同部门的关键性考核指标(KPI值)分析如：财务部门的费用控制、现期利润、现金流等指标剖析；设计部门有效或无效设计成本等指标的剖析3.龙湖总经理如何对各个部门的运营业绩考核（案例）（1）根据各部门关键节点完成情况考核（2）根据关键节点计划完成率进行考核（3）将关键节点计划纳入月度计划考核（4）会议纪要考核各部门三、龙湖高效运营配合体系的秘密剖析1．龙湖内部如何来界定各个部门针对项目进行高效的配合（1）龙湖集团与各地区公司的职能及架构分析对边分析：龙湖、万科、华远等公司的体系架构（2）从集团到各个部门的一二三级指标的确定案例图表分析：龙湖集团如何对某地区公司的各个部门业绩的把控。

如对于设计部：设计成本合理性、规划效益能否实现项目价值最大化、单体设计产品创新性、立面设计综合评价等（3）龙湖各部门高效运营配合的具体指标落实案例图表：成本部的运营配合指标资金部的运营绩效指标其他部门等（4）龙湖各个部门之间的工作界面分析案例：发展部与设计部之间的工作界面工程部与设计部之间的界面设计与营销之间的界面搭接（5）在某些关键节点上面，各个部门之间的配合的具体要素分析案例：如在竣工验收阶段的规划验收环节上的设计部、工程部、发展部的配合要素如在办理确权阶段，项目部、营销部、报建部的如何有效配合如在交房节点上，物业公司、营销部、工程部等部门如何高效配合等2.龙湖各部门之间高效配合的监控、预警与考核机制（1）各个部门高效配合的监控或预警方式A.采用计划/运营月报的方式进行监控B.项目月报方式进行监控C.评估方式D.工作联系单的沟通与预警E．OA系统的预警与监控F、领导人的主动调合与回补机制（2）龙湖各个部门关注的关键性节点及交叉考核分析A.集团和地区公司分别关注的项目关键节点B.如何实现下游部门对上游部门的节点考核如：工程部考核设计部和发展部的方式等3.各个部门运营配合管理的难点及对策A.如何降低相关管理匹配体系的影响？B.如何保证各部门计划有效执行？C.如何评价各部门计划执行，如何进行责任界定？D.运营配合计划如何调整4.龙湖各个部门配合体系的保障—会议决策管理（1）运营类会议体系分析如：项目实施前的各部门启动会、PMO会议、阶段性成果审查会、项目周例会、半年度总结会等案例：龙湖项目各个部门配合（2）非运营类会议体系分析分为：跨部门联合会、季度综合指标回顾会、各个管线高层座谈会、横向沟通会、半年及年度总结会等5.龙湖各个部门的项目配合后评价（1）龙湖各个部门知识管理成果平台建立及维护（2）各部门知识的分类、共享及利用案例：弗拉明哥项目设计部后评价成果水晶郦城工程部、营销部、物业部后评价四、龙湖各个部门运营综合体系的评价1.实事求是的原则2.制度与人情的高度统一3.公司化从人治到法制的有效武器【主讲专家】谯闻东，房地产项目前期领域资深从业人士。

万科的职业行为考核(BPI 普通员工管理人员 11
万科城市公司的考核指标周转率*利润率→ 总体目标当年度业绩体现：回报率长期业绩体现：有质量增长财务维度营运资本周转率 15% 项目运营指标 10% 市场相对增长率 5% 客户维度物业服务质量 7% 客户忠诚标准分，绝对分 10% 房屋质量 8% 内部流程维度 6+2 步法推进 5% 项目开发加速 5% 装修房推进 9% 工业化推进 6% 战略合作 5% 学习与发展维度管理人员授课 5% 适应未来的学习指数5% 团队更新 5% 管理风险控制 5% 慧眼行动 12 12
龙湖城市公司考核14个指标重要度关键绩效领域（KPA）结算收入与利润类投入资本回报率现金流项目融资 1 资金计划准确性土地储备全面客户体验评估员工敬业度项目动态收益水平市场占有率项目进度 2 项目质量关键绩效指标（KPIs）息税前利润 F6-投入资本回报率（ROIC） F2-当年销售回款 F3-项目融资亿元 F4-预算资金计划偏差率 F5-月度资金计划偏差率 F7-年底剩余货值 C2-客户忠诚度 L4-员工敬业度 F10-动态IRR 单位亿元 % 亿元亿元 % % 亿元 % % % 特点：1）关注效能——人均效能、知识贡献度 2）关注项目动态收益指标 F11-动态销售净利润率 C3-本地市场占有率 P1-集团管控关键节点达成率 % % % P3-来访业主一次性收房率 P4-交房之日起一年内户均工程质量投诉次数 L5-人均销售回款额
L6-人均物业管理建筑面积知识贡献度 L7-知识贡献度 % 次/户万元/人平米/人积分 13 13 人工效能（劳动生产率）。

企业管理之绩效考核第41讲绩效考核概论【本讲重点】绩效考核的意义、概念、目的、作用及原则绩效考核的循环流程【导言】绩效考核是老板和员工都关注的事——老板最关心付出的薪酬能不能得到理想的回报！员工最关注工作是否得到老板满意？业绩是否被认同？目前企业绩效考核中存在的主要问题和原因【名言】不间断地提高比迟到的完美要好。

——马克·杜温（1835－1910）主要问题●轮流坐庄【案例】山东的一家公司总经理让副总对下面的19个中层干部每个月进行一次考核，根据考核排列次序，前三名奖励100元，最后两名罚100元。

副总觉得难于考核，就想了一个“轮流坐庄”的办法。

这个月你排前边，下个月他排前面。

这种所谓的考核就失去了考核的真正意义。

●你好我好有一种现象是考核成绩非常接近，都是80多分，总在一个很小的范围内波动。

因为部门经理不愿意得罪下面的员工，所以考核成绩不能差别太大，不能有的99分或100分，有的60、70分，就在80到85之间变化。

这样可能个别人会有点意见，但是意见不大。

【自检】你认为考核难的主要原因是——1．___________________________________________________________________2．___________________________________________________________________3．___________________________________________________________________绩效考核难的原因●思想观念企业领导人一方面非常希望知道员工对企业有什么贡献，另一方面又有很大顾虑，拿不出好的考核办法。

●体制有些民营企业是“家族式”管理，牵扯到方方面面的亲朋关系。

顾及到这些关系，考核就难以进行。

●没有系统的考核体系和办法。

核心问题是没有适合的、可以量化的考核指标。

绩效考核的概念及意义概念考核不是随意的，绩效考核是一种正式的员工评估制度，是通过系统的方法、原理来评定员工在履行这个职务中的工作行为和工作效果。

龙湖地产绩效考核篇一：龙湖绩效考核具体操作说明龙湖绩效考核具体操作说明（20XX年4月）1.目的?通过提高绩效等级评估的水平，倒逼绩效管理水平的提高，从而贡献于龙湖公司的战略导向及绩效导向的提高。

?认可及激励优秀员工，鞭策后进员工，持续提高全员的绩效水平。

?创造公平公正的用人氛围。

2.适用范围?本办法适用于?有明确的其它方式的绩效等级评估办法的员工不适用此办法（如X 级员工）。

3.基本定义及原则?“绩效评估”主要评估的是在给定时间段内个人对公司的实际贡献（并考虑实现贡献的客观环境、个人实际做出的努力）。

绩效评估等级指的是在可比人群中当期相对贡献水平的高低。

?“绩效评估”不是对个人能力及发展潜力的评估。

绩效好（当期贡献大）并不直接代表发展潜力高。

绩效评估等级是员工当期认可和奖励的基础，但不能被直接应用于发展决定。

?绩效管理是持续性的过程而不是阶段性事件。

绩效等级评估只是绩效管理过程中的一个关键节点，但绩效等级评估既不是绩效管理的目的也不是绩效管理的最主要内容。

提高个人、团队、公司的绩效水平才是绩效管理的目的。

上下级之间的目标设定及协同、指标的设定及选择、工作任务的分解及分配、工作计划及调整、双向沟通反馈是绩效管理的主要内容。

?“效率优先，兼顾公平”而不是“公平优先，兼顾效率”。

4.绩效评估等级员工当期的绩效结果在评估后分为4类（原来为5类，取消了a＋）：?20％的人员。

工作完成结果和过程表现超过期望，给组织带来的影响和贡献是公认明显的。

?贡献是同级可比人员中的前20％后的～70％的人员。

工作完成结果和过程表现达到期望，给组织带来的影响/贡献是积极的。

因为这70％的人员量很大，为便于其它人力资源操作，可以将B具体分为B＋、B、B—三类：????B+，不超过B中的前三分之一（可以理解为优良）；B-，不超过B 中的后三分之一（可以理解为及格）。

B，除去B＋及B－的其余的人（可以理解为良好）。

注：根据地区公司发展阶段不同、绩效管理体系推行的进度不同，在评估为B中是否分为B＋，B，B－由各业务单元自行决定。