管理沟通-案例8.

管理沟通案例在一个大公司里，亚明是一位管理人员，负责领导一个小组完成项目任务。

亚明是一个勤奋、认真的人，但是他在与员工沟通方面存在一些问题。

有一次，亚明给员工发了一封邮件，告知大家下午要开会讨论项目的进展情况。

然而，当员工们来到会议室时，却发现会议室并没有被预订，也没有其他人在等待。

这让员工感到困惑和不满，因为他们都把亚明的邮件当作是非常重要的事情。

虽然亚明之后承认了自己犯下的错误，但是这个事件让员工们对他的沟通能力产生了质疑。

他们觉得亚明不够认真，不够关注细节，甚至怀疑是否还能信任他的领导。

面对员工的不满，亚明认识到自己存在的问题。

他决定与员工进行一次诚恳的沟通，解决目前的困境。

于是，他召集了全组的员工，进行了一次会议。

亚明在会议上首先向员工们道歉，承认自己之前的错误给大家带来了困扰和不满。

他表示，自己已经意识到了自己在沟通方面的不足，并承诺要改进。

他接下来才详细地解释了当初邮件发生错误的原因，解除了员工们的疑虑。

亚明还大方地接受员工们提出的质疑和建议，他清楚地意识到只有改进自己的沟通方式，才能够重新赢得员工们的信任和尊重。

他在会议中提到了自己将会更加关注细节，确保以后的沟通不出现类似的错误。

他还鼓励员工们在任何时候都要提醒他，指出他的不足之处。

亚明在会议结束后，与每个员工单独进行了交流，了解他们对于自己沟通问题的看法和建议。

他对于员工的批评虚心接受，并主动与他们讨论如何改进沟通方式。

在这次沟通和反思过程中，亚明不仅赢得了员工们的原谅和支持，也让大家对他的领导能力产生了新的认同和期望。

从这个案例中，我们可以看出，好的沟通是一个管理者非常重要的能力。

管理者应该及时有效地与员工沟通，关注细节，确保信息的准确传达。

当出现沟通问题时，管理者应该勇于承认错误，并主动寻求解决的办法。

只有这样，才能够建立起良好的沟通关系，提高团队工作的效率和凝聚力。

职场管理沟通经典案例20篇1、通过邮件反馈意见小明向公司的管理者发出了一封邮件，让他知道他的工作如何进行；同时，他交代了下一步要采取的行动，以确保工作按预期完成。

此外，他还在邮件中提供了联系方式，以便管理人员随时与他沟通。

2、通过电话转达重要信息小李在全公司员工的会议上通知管理者，关于工作中的一些重要信息。

他用清晰、简短的语言，将信息传达给他们，并确保他们对该信息没有任何不确定性。

他还听取了管理人员的反馈，以确定下一步的行动计划。

3、在会议上讲清楚问题公司的管理者在一个会议上讨论一个关键项目的细节，其中存在一些不确定性和争议。

但是，工程师小胡发表了一个详细的报告，解决了任何不确定性。

在会议结束时，小胡还向其他人提供了他的联系方式，以便他们在需要时与他沟通。

4、在团队会议上给予建设性反馈在销售团队的一次会议上，经理小张向团队成员提供了关于销售技巧的建议，同时讨论了销售计划的细节。

他确保每个成员都可以提供自己的意见，并在整个过程中提供有用的反馈建议。

5、适当的增加讨论沟通内容在一次大型项目的会议上，管理者小王给员工们讲解了即将开始的工作，并听取了员工们的想法和反馈。

他增加了讨论会议的内容，以使每个参与者都对项目的各个细节有更好的理解和全面的知识。

6、及时的处理争议团队成员小杨和小宋在一项项目上的工作出现了分歧。

经理小张即时地处理了这个问题，并让两人进行了一个解决方案，最终达成了共识。

同时，小张建议团队每月开一次互动讨论会议，以便成员之间通过有效沟通解决任何问题。

7、通过会议提高团队合作水平在团队会议上，经理小李和所有成员分享了该项目的总体目标和步骤，并将讨论重点放在如何协作以实现这些目标上。

被动沟通的团队已经变成了一个协作高效的团队，彼此信任并能够交流意见和想法。

8、更新沟通方式以满足远程协作的需要由于员工的远程协作，经理小刘选择了在线会议工具来与团队进行沟通。

他确保每个团队成员都有机会发言，并保留时间进行问答。

一家工厂的管理层希望生产线的员工自带咖啡，并且为了节省时间，休息时要在机器边喝咖啡，而不是在咖啡厅，公司做得非常直率和坦诚。

在员工大会上，管理层展示了工厂用电情况统计表，说明在用咖啡前后15分钟里用电量不足正常用电量的一半，更何况在休息期间正常生产的损失。

他们这一恰当例子证明，长时间停工或开工不足会造成利益损失。

耗电图很令人信服，员工欣然接受了新的休息制度。

Nick（会计主管）和Jenny（营销主管）一同面试了一批审计职位的应聘者。

随后她们和三个其他部门的主管一起确定最后的人选。

当Jenny提出她看到某个应试者的缺点时，Nick立刻尖锐地质疑Jenny评价审计技能的能力，因为后者毕生的职业都是搞营销。

Jenny 自然对自己受到的攻击感到非常气愤。

事后，虽然Nick向她道了歉并声称对此事非常懊悔，Jenny却对此事一直耿耿于怀。

女秘书事件瑞贝卡（Rebecca）无论如何也没有想到，她对老板一封指责邮件的回复，会引起如此轩然大波，并使她一夜成名，被网友称为“史上最牛女秘书”。

2006年4月7日晚，EMC大中华区总裁陆纯初回到办公室取东西，到门口发现自己忘记带钥匙。

而此时他的秘书瑞贝卡已经下班。

陆试图联系未果，非常恼怒。

在次日凌晨，陆通过电子邮件系统用英文给瑞贝卡发了一封措辞严厉的“指责邮件”，告诫她下次要在确保其服务的主管无事后方可离开，并将这封邮件抄送给了公司的其他几位高管。

该邮件内容如下：Rebecca, I just told you not to assume or take things for granted on Tuesday and you locked me out of my office this evening when all my things are all still in the office because you assume I have my office key on my person.With immediate effect, you do not leave the office until you have checked with all the managers you support-this is for the lunch hour as well as at end of day, OK?瑞贝卡，这个礼拜二我刚告诉你，想东西、做事情不要想当然，今天晚上你就把我锁在门外，我要的东西都还在办公室里。

最好得管理沟通案例分析大全大全阿维安卡51航班得悲剧(1)l990年1月15日晚7：40，阿维安卡(Avianca)51航班飞行在美国南新泽西海岸上空3、7万英尺得高空。

机上得油量可以维持近两个小时得航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时得时间，这一缓冲保护措施可以说就是十分安全。

然而，此后发生了一系列耽搁。

首先，晚上8：00整，肯尼迪机场航空交通管理员通知51航班得飞行员，由于严重得交通问题她们必须机场上空盘旋待命。

8：45，51航班得副驾驶员向肯尼迪机场报告她们得“然料快用完了”。

管理员收到了这一信息，但在9：14之前，飞机仍没有被批准降落。

在此之前，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传送任何情况十分危急得信息，但飞机座舱中得机组成员却相互紧张地通知她们得燃料供给出现了危机。

9：14，51航班第一次试降失败。

由于飞行高度太低及能见度大差，因而无法保证安全着陆。

当肯尼迪机场指示51航班进行第二次试降时，机组乘员再次提到她们得燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配得飞行跑道“可行”。

9：31，飞机得两个引擎失灵，1分钟后，另外两个也停止了工作，耗尽了燃料得飞机于9：34坠毁于长岛，机上73名人员全部遇难。

当调查人员考察了飞机座舱中得磁带并与当事得机场管理员讨论之后，她们发现导致这场悲剧得原因就是沟通得障碍。

为什么一个简单得信息既未被清楚地传递，又未被充分地接收呢?下面我们对这一事件进行进一步得分析。

首先，飞行员一直说她们“油量不足”，机场交通管理员告诉调查员这就是飞行员们经常使用得一句话。

当被延误时，管理员认为每架飞机都存在燃料问题。

但就是，如果飞行员发现“燃料危机”得呼声，那么管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。

一位机场管理员指出：“如果飞行员表明情况十分危急，那么所有得规则程序都可以不顾，我们会尽可能以最快得速度引导其降落得。

”遗憾得就是，51航班得飞行员从未说过“情况危急”，所以肯尼迪机场得管理员一直未理解到飞行员所面对得真正困难。

关于沟通的案例分析（优秀8篇）沟通的案例分析篇一小贾是公司销售部一名员工，为人比较随和，不喜争执，和同事的关系处得都比较好。

但是，前一段时间，不知道为什么，同一部门的小李老是处处和他过不去，有时候还故意在别人面前指桑骂槐，对跟他合作的工作任务也都有意让小贾做得多，甚至还抢了小贾的好几个老客户。

起初，小贾觉得都是同事，没什么大不了的，忍一忍就算了。

但是，看到小李如此嚣张，小贾一赌气，告到了经理那儿。

经理把小李批评了一通，从此，小贾和小李成了绝对的冤家了。

案例点评：小贾所遇到的事情是在工作中常常出现的一个问题。

在一段时间里，同事小李对他的态度大有改变，这应该是让小贾有所警觉的，应该留心是不是哪里出了问题了。

但是，小贾只是一味的忍让，这个忍让不是一个好办法，更重要的应该是多沟通。

小贾应该考虑是不是小李有了一些什么想法，有了一些误会，才让他对自己的态度变得这么恶劣，他应该主动及时和小李进行一个真诚的沟通，比如问问小李是不是自己什么地方做得不对，让他难堪了之类的。

任何一个人都不喜欢与人结怨的，可能他们之间的误会和矛盾在比较浅的时候就会通过及时的沟通而消失了。

但是结果是，小贾到了忍不下去的时候，他选择了告状。

其实，找主管来说明一些事情，不能说方法不对。

关键是怎么处理。

但是，在这里小贾、部门主管、小李三人犯了一个共同的错误，那就是没有坚持“对事不对人”，主管做事也过于草率，没有起到应有的调节作用，他的一番批评反而加剧了二人之间的矛盾。

正确的做法是应该把双方产生误会、矛盾的疙瘩解开，加强员工的沟通来处理这件事，我想这样做的结果肯定会好得多。

我们每一个人都应该学会主动地沟通，真诚地沟通，策略地沟通，如此一来就可以化解很多工作与生活中完全可以避免发生的误会和矛盾。

沟通的案例分析篇二摘要：本文通过对跨文化沟通与管理失败的典型案例进行分析，理出了其中一类跨文化沟通与管理失败的原因，并提出了相应的对策，并进行了实证性跟踪研究。

管理沟通具体事例描述
管理沟通是管理者与员工之间进行信息传递和情感交流的过程，良好的沟通可以促进团队协作，提高工作效率。

以下是一个关于管理沟通的具体事例描述：
森诺公司的勘探开发部接到一个井数多、时间长、资料极不完善、合同额度低的项目。

开发部的小石在面对这个难题时，积极与项目单元的负责人进行沟通。

他通过反复阐明自己的想法，并表达了对对方的谢意，成功地从负责人那里获得了一些碎片资料。

这些资料正是项目单元1989年到1998年的电子井史数据，由于之前未做系统整理，所以不被人注意。

这个事例表明，通过有效的沟通，管理者可以解决工作中的难题，并获得员工的支持和信任。

在管理工作中，管理者应该注重与员工的沟通，了解他们的需求和想法，从而更好地激励和领导他们。

管理沟通（第2版）案例分析参考答案（全）1. 引言本文档是对《管理沟通（第2版）案例分析》的参考答案，旨在帮助读者更好地理解案例分析中的问题和解决方案。

文档结构如下：•案例一：沟通障碍与员工士气下降•案例二：跨部门沟通问题与项目延误•案例三：组织变革中的沟通挑战与解决方案每一案例都包含问题分析、解决方案和总结等部分，希望能够为读者在实际工作中提供参考和借鉴。

2. 案例一：沟通障碍与员工士气下降2.1 问题分析该案例中，公司在组织变革过程中出现了沟通障碍，导致员工士气下降。

经过分析，发现问题主要包括：1.没有明确的沟通目标和策略2.没有建立良好的沟通渠道3.没有及时反馈和解决员工的问题和困惑4.领导层对员工的反馈和意见置若罔听2.2 解决方案针对以上问题，提出以下解决方案：1.设定明确的沟通目标和策略，确保每一次沟通都有明确的目的和传递的信息。

同时，制定详细的沟通计划，包括沟通渠道、时间、对象等。

2.建立良好的沟通渠道，通过定期的员工会议、部门沟通会等形式，鼓励员工提出问题和建议，及时与员工沟通。

3.设立反馈机制，及时收集员工的反馈和问题，并及时解决。

确保员工在沟通中得到及时的回应和支持。

4.领导层应重视员工的反馈和意见，认真倾听并采纳有效意见。

通过与员工的沟通促进沟通的双向性，增加员工对组织的归属感和参与感。

2.3 总结在企业组织变革过程中，管理沟通是关键的一环。

通过明确的沟通目标和策略，建立良好的沟通渠道，及时反馈和解决员工的问题和困惑，以及重视员工的反馈和意见，可以解决沟通障碍，提高员工士气，推动组织变革的顺利进行。

3. 案例二：跨部门沟通问题与项目延误3.1 问题分析该案例中，由于跨部门沟通问题，导致项目进度延误。

经过分析，发现问题主要包括：1.各部门之间缺乏有效的沟通和协作机制2.部门之间存在信息传递不畅和理解偏差的问题3.缺乏有效的问题解决和决策机制4.缺乏有效的项目管理和监控机制3.2 解决方案针对以上问题，提出以下解决方案：1.建立跨部门的沟通机制，包括定期召开部门协调会议、设立跨部门沟通平台等，确保各部门之间的信息交流和协作顺畅。

1案例1 CHERIE 化妆品有限公司：美容分公司本案例是由史诺嘉准备的。

为保密起见，隐去了特定的人名和其他标识信息。

它只作为西方商学院的课堂讨论素材，而不是为了说明某种管理方法是否有效或无效。

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三个多星期以来，她一直在等待鲍勃·沙奥对她的，早在1 993年8月11日即已送出的一份备忘录的答复，鲍勃·沙奥是生产分公司副总裁。

她的用意是探出生产部门的反应，以在两者间建立更良好的交流。

鲍勃·沙奥总是反应敏捷，因而希瑟不能解释这三个星期的沉默。

与生产分公司的下一次会议相隔只有三天了，希瑟感到，在改善双方之间的交流方面自己毫无进展。

Cherie 加拿大有限公司C h e r i e 加拿大有限公司是纽约国际C h e r i e 公司的全资子公司，它由拉尔夫·诺克领导，拉尔夫是执行副总裁和管理主任。

第八章如何与她面谈？案例概述：张小燕是华夏银行商业信贷部新上任的部门主管，她上任后注意到马晓丽（资深出纳员）对她并不友好也不愿合作，不但如此，她在工作中的表现也很糟糕，经常再办业务中出差错。

经了解，原来马晓丽认为是张小燕抢占了原本属于她的主管职位而对张小燕感到不满。

同时，马晓丽与银行商机管理层有背景关系使得她每次都在绩效评估中得到优良记录。

张小燕本想和马晓丽在谈话中缓解紧张关系，但却完全不能和马晓丽好好沟通。

张小燕在烦恼该如何和马晓丽做之后的绩效面谈。

1.张小燕就任信贷部部门主管面临怎样的沟通困境？张小燕作为新的部门主管在面谈环节遇到了沟通困境。

张小燕想在和马晓丽的面谈中缓解两人的关系，却不想更加激怒了马晓丽。

张小燕没有掌握面谈的技巧，使得面谈弄巧成拙。

2.张小燕在了解到马晓丽的一些背景后，试图与其改善关系。

但是，张小燕和马晓丽之间的一次谈话结果却并不理想。

为?什么你有什么建议？张小燕想与马晓丽在谈话中缓解关系，但是张小燕谈话的方式和技巧不是很妥当，导致此次谈话结果不理想。

在谈话之前，张小燕应该先要了解一下对方在谈话中会是怎样的态度，她又会如何表现，让自己对面谈先有所准备。

张小燕应该已经了解到马晓丽对自己是抱有敌对的态度，因为马晓丽认为本该是她做的部门主管却被张小燕拿走，所以张小燕在谈话时应该先营造良好的、轻松的谈话氛围，这样有利于放松紧张的神经，使双方沟通顺畅。

例如，张小燕可以现以聊天的方式开始谈话，也可以以提问的方式问问她最近在工作中有没有碰到什么困难，表现出自己对马晓丽的关心，而不是直接指出她在工作中的失误。

3.虽然面对马晓丽的抵触情绪，但按照部门绩效考评要求，张小燕在必须与马晓丽再进行依次绩效面谈。

为了取得面谈的良好效果，请你提出自己的思考和建议。

在绩效面谈之前，我们认为张小燕应该再安排一次比较非正式的面谈，其主要目的是先缓解两人之间紧张的关系，这可以是一种谈心的方式，让两人在面谈后能以没有偏见的情况下进行接下来的绩效面谈。

管理沟通案例分析(经典实用)案例1：部门间沟通不畅问题描述：公司ABC由多个部门组成，其中销售部门和生产部门一直存在沟通不畅的问题。

销售部门在推广产品时，总是无法提供清晰的生产计划和时间表给生产部门，导致生产部门无法准确地安排生产计划和生产周期。

另一方面，生产部门对销售部门提出的变更请求缺乏响应，缺少必要的反馈和确认信息。

解决方案：1. 建立定期的部门会议。

每个月或每季度，在销售和生产部门之间安排固定的会议，以便就生产计划、产品变更和其他相关问题进行讨论和协调。

2. 统一生产计划和数据。

销售部门和生产部门应该协调建立一个直观的系统，以便共享信息和解决误差。

例如，制定一个操作系统，生产部门可以随时查看销售部门的客户订单并跟踪库存需求，以便建立更有效的生产计划。

3. 增强反馈。

生产部门应该对销售部门提供及时的反馈和信息确认，包括生产计划的变更和生产进度的更新，以便销售部门能够及时调整其商业计划和客户承诺。

案例2：与客户之间的沟通问题描述：公司DEF的销售代表向客户销售产品，但在销售过程中，客户总是感受到缺少充分的交流和沟通。

代表之间的沟通技巧和解释能力不足，客户对产品的期望和要求缺乏明确和具体的了解。

解决方案：1. 增加客户沟通渠道。

公司应该开设在线聊天室、电话支持和电子邮件等多种渠道，以便客户能够通过适当的途径免费获取产品信息和咨询服务。

2. 建立服务协议和质量保证。

公司应该为客户建立详细的服务协议和标准质量保证，以明确产品质量和交付标准，并为客户提供充分保障和支持。

3. 提高销售代表的业务知识和技能。

公司应该向销售代表提供更多的业务知识培训，以加强其市场洞察力和沟通技能，以便更好地了解客户需求和期望，并为客户提供更好的服务。

管理沟通的案例在工作中，有效的管理沟通是非常重要的，它可以帮助组织更好地运作并促进团队合作。

下面将通过一个案例来说明如何管理沟通。

在一个大型建筑公司中，李经理负责一个由不同技能和背景的员工组成的项目团队。

该团队的目标是按时完成一项复杂的建筑项目。

然而，在项目刚开始的时候，李经理发现团队成员之间的沟通并不顺畅，导致任务执行出现了一些问题。

首先，李经理决定进行团队沟通培训。

他邀请了一位专业的培训师来给团队成员进行培训和工作坊。

培训的内容包括沟通技巧、有效听取和发表意见等。

通过培训，团队成员了解到有效的沟通是团队成功的关键，并掌握了一些实用的工具和技巧。

然后，李经理设计了一个沟通计划。

他意识到团队成员之间合适的沟通是项目顺利进行的关键。

他安排每周固定的团队会议，以确保每个人都了解项目的最新进展和任务分配。

此外，他还提供了一些沟通工具，如项目管理软件和内部聊天应用程序，以方便团队成员之间的交流和讨论。

在团队会议中，李经理运用了一些促进沟通的技巧。

他鼓励团队成员分享自己的想法和意见，并保持开放和包容的态度。

他也设立了一个反馈机制，让团队成员可以互相提供建议和改进的机会。

通过这样的方式，李经理创造了一个积极的沟通环境，鼓励团队成员积极参与并共享信息。

此外，李经理还经常进行沟通的检查和反馈。

他定期与团队成员进行一对一的会议，了解他们的进展和任何可能存在的问题。

他也鼓励团队成员之间进行有效的沟通和合作，并提供支持和指导。

通过以上的举措，团队成员之间的沟通得到了显著的改善。

他们更加了解彼此的需求和期望，任务执行更加协调和高效。

项目也顺利地按时完成了。

这个案例告诉我们，有效的管理沟通对于团队的成功至关重要。

培训、沟通计划、促进沟通的技巧和定期的反馈都是管理沟通的关键。

通过这些方法，团队成员之间的沟通可以得到改善，团队合作更加顺畅，工作效率也有所提高。

管理沟通案例案例一：石油集团裁员（30%）1998年底广州某跨国石油公司因在中国的业务进展不顺利，为降低成本，力争1999年收支平衡，进行大规模的公司改革，并进行机构调整。

其中的措施之一就是裁员。

为了保证裁员工作的顺利进行，使得留下来的人员对公司继续保持信任和归属感，也要使得离开的人员正确理解此次裁员工作的必要性，不至于在社会上对公司造成不良影响，公司采取了积极的沟通方式一一在公司的内部网络上发布“员工通讯”，提前三个月把公司的改革信息循序渐进地传递给公司员工。

公司油品业务部门是公司在中国雇佣员工人数最多的部门，约占总员工人数的70％，油品部门任何的改动对整个公司的运作都有着举足轻重的作用。

从开始展露裁员苗头到真正实施历时3个月，每次发这种消息大部分由公司东北亚集团上任才3个星期的油品部董事贺先生以第一人称通报工作进展情况的方式来传递信息。

其中该跨国公司董事会主席和油品业务首席执行宫分别发布过改革的信息。

当裁员的信息曰趋明朗后，公司贺先生的个人网页开通，其中有一个“公开论坛”,在这个论坛上，任何员工都能以匿名的方式，不经审查地在该论坛上发表自己的意见。

在论坛开通半个月后即正式实施裁员的半个月前，由公共事务部针对员工提出过的和可能提出的疑问采用一问一答的形式在论坛上发表。

半个月后，由各部门经理单独与每位员工见面，通知各人具体的去留安排。

同时，公司成立转职中心，向员工提价心理辅导和再就业技能的培训服务，并备有电话、电脑和复印设备，供员工准备应聘资料，公司派专人开始与其他外资公司和猎头公司联系，协助员工寻找新的工作，转职中心持续工作2个月后关闭。

案例二：电信局与107位教授的投诉（40%）2000年3月23日，×市电信局账户中心来了几个人，他们是某电视台新闻评论部记者李某，当地某快报的记者范某，以及2名电话用户等。

他们到账户中心后，向工作人员递上一份由该中心打印的、主叫号码不详的长话清单，在该清单上，不足1分钟的电话有9个，其中通话时长为2秒和4秒各1张。

最好的管理沟通案例分析大全大全阿维安卡51航班的悲剧(1)l990年1月15日晚7：40，阿维安卡(Avianca)51航班飞行在美国南新泽西海岸上空3.7万英尺的高空。

机上的油量可以维持近两个小时的航程，在正常情况下飞机降落至纽约肯尼迪机场仅需不到半小时的时间，这一缓冲保护措施可以说是十分安全。

然而，此后发生了一系列耽搁。

首先，晚上8：00整，肯尼迪机场航空交通管理员通知51航班的飞行员，由于严重的交通问题他们必须机场上空盘旋待命。

8：45，51航班的副驾驶员向肯尼迪机场报告他们的“然料快用完了”。

管理员收到了这一信息，但在9：14之前，飞机仍没有被批准降落。

在此之前，阿维安卡机组成员再没有向肯尼迪机场传送任何情况十分危急的信息，但飞机座舱中的机组成员却相互紧张地通知他们的燃料供给出现了危机。

9：14，51航班第一次试降失败。

由于飞行高度太低及能见度大差，因而无法保证安全着陆。

当肯尼迪机场指示51航班进行第二次试降时，机组乘员再次提到他们的燃料将要用尽，但飞行员却告诉管理员新分配的飞行跑道“可行”。

9：31，飞机的两个引擎失灵，1分钟后，另外两个也停止了工作，耗尽了燃料的飞机于9：34坠毁于长岛，机上73名人员全部遇难。

当调查人员考察了飞机座舱中的磁带并与当事的机场管理员讨论之后，他们发现导致这场悲剧的原因是沟通的障碍。

为什么一个简单的信息既未被清楚地传递，又未被充分地接收呢?下面我们对这一事件进行进一步的分析。

首先，飞行员一直说他们“油量不足”，机场交通管理员告诉调查员这是飞行员们经常使用的一句话。

当被延误时，管理员认为每架飞机都存在燃料问题。

但是，如果飞行员发现“燃料危机”的呼声，那么管理员有义务优先为其导航，并尽可能迅速地允许其着陆。

一位机场管理员指出：“如果飞行员表明情况十分危急，那么所有的规则程序都可以不顾，我们会尽可能以最快的速度引导其降落的。

”遗憾的是，51航班的飞行员从未说过“情况危急”，所以肯尼迪机场的管理员一直未理解到飞行员所面对的真正困难。

管理沟通必须是对有意义的管理信息进行
沟通,这是管理沟通成立和存在的根本前 提和基础。
(I Recommend我建议:以书面形式提出对
公司各方面的意见和全面参与公司管理的 这种方法，有效的确保了沟通的真实性 )
有效管理沟通的完整性原理
有效管理沟通必须由适当的主体发出,并
通过适当的渠道,完整无缺地传送给适当
组织行为学管理沟通案例
案例3
（1） 1995年12月20日，美洲航空公司的965航班在接近哥 伦比亚卡利机场时，飞机驾驶员希望听到“按计划飞行” 误说为“飞向卡利”。结果飞机驾驶员认为是直接飞行。 而当他复查的时候，交通指挥员却说“确定”。最后，当 飞机接近机场时，该飞机撞倒了一座山上，导致160名乘 客死亡。
组织行为学管理沟通案例
案例9 GE的沟通渠道
§ 传统与现代结合 §Open Door政策 § 无边界 § 员工大会 § CEO民意调查 § 群策群力 § CEO的e-mail
组织行为学管理沟通案例
§ 电子商务为日常的沟通带来了便捷，但传统的沟通 渠道并没有因为科技手段的创新而落伍，在GE，传 统与现代的沟通渠道在这里交映成趣:网上交流、 电话交流、面对面交流、便笺式交流、圆桌会议、 全体员工会议、优秀员工座谈等这些集体的沟通方 式也每天都在进行。
组织行为学管理沟通案例
§GE定期举行员工大会，通过卫星直播、 网上直播等方式进行。
组织行为学管理沟通案例
§ CEO民意调查是GE CEO了解全球员工想法的一种非常重要 的沟通方式。该民意调查每年进行一次，通过第三方的专业 的咨询公司，设计专门的问卷，面向全球员工展开调查。
§ 问题如： § -是否喜欢GE的价值观 § -怎样看待正在实施的六个西格玛 § -对现在的工作是否满意 § ……

一家工厂的管理层希望生产线的员工自带咖啡，并且为了节省时间，休息时要在机器边喝咖啡，而不是在咖啡厅，公司做得非常直率和坦诚。

在员工大会上，管理层展示了工厂用电情况统计表，说明在用咖啡前后15分钟里用电量不足正常用电量的一半，更何况在休息期间正常生产的损失。

他们这一恰当例子证明，长时间停工或开工不足会造成利益损失。

耗电图很令人信服，员工欣然接受了新的休息制度。

Nick（会计主管）和Jenny（营销主管）一同面试了一批审计职位的应聘者。

随后她们和三个其他部门的主管一起确定最后的人选。

当Jenny提出她看到某个应试者的缺点时，Nick立刻尖锐地质疑Jenny评价审计技能的能力，因为后者毕生的职业都是搞营销。

Jenny 自然对自己受到的攻击感到非常气愤。

事后，虽然Nick向她道了歉并声称对此事非常懊悔，Jenny却对此事一直耿耿于怀。

女秘书事件瑞贝卡（Rebecca）无论如何也没有想到，她对老板一封指责邮件的回复，会引起如此轩然大波，并使她一夜成名，被网友称为“史上最牛女秘书”。

2006年4月7日晚，EMC大中华区总裁陆纯初回到办公室取东西，到门口发现自己忘记带钥匙。

而此时他的秘书瑞贝卡已经下班。

陆试图联系未果，非常恼怒。

在次日凌晨，陆通过电子邮件系统用英文给瑞贝卡发了一封措辞严厉的“指责邮件”，告诫她下次要在确保其服务的主管无事后方可离开，并将这封邮件抄送给了公司的其他几位高管。

该邮件内容如下：Rebecca, I just told you not to assume or take things for granted on Tuesday and you locked me out of my office this evening when all my things are all still in the office because you assume I have my office key on my person.With immediate effect, you do not leave the office until you have checked with all the managers you support-this is for the lunch hour as well as at end of day, OK?瑞贝卡，这个礼拜二我刚告诉你，想东西、做事情不要想当然，今天晚上你就把我锁在门外，我要的东西都还在办公室里。

东航集体返航风波一、惊魂未定的返航原定于2008年3月31日下午飞往芒市的东航MU5975航班被延迟到了4点10分。

就在机舱广播通知,飞机要在10分钟后降落时,飞?机身突然猛烈摇晃了起来,上下颠簸,时而还像“坠机”一般垂直往下坠落,客舱里响起一阵又一阵的尖叫声。

坐在最后排靠窗位置的安徽籍乘客刘斌顿时感觉血压升高,呼吸困难,“我心脏一直不好,当时就觉得出不了气,呼吸上不来”。

空中乘务员告诉乘客,飞机遇到了强气流。

但刘斌从第一分钟起就质疑这个解释,“我学过心理学,空姐的语气断断续续的,一听就晓得是欺骗!”他认为,“飞机是故意颠簸的,目的就是想制造返航。

”“外面太阳特别大,完全是好天气”,同样坐在靠窗位置的云南梁河人尹艳明说。

每年她都要乘坐从昆明到芒市的航?回家,“从来就没见过这么颠簸的”,“就像坐过山车、蹦极一样,飞机突然从高空掉下去,然后又东一下西一下地左右摇晃!”当MU5975航班返航回到昆明机场时,惊恐万状的乘客都急忙下了飞机,机组和乘务人员也相继离开了。

刘斌一个人捂着胸口,晃悠悠地走下舷梯,才发现此时周围已经空无一人。

最终,一个机务模样的人跑过来,打了机场急救中心的电话,急救中心才派车把刘斌接走,并收取了服务费。

就在同一天,东航执飞昆明至迪庆、大理、丽江、西双版纳、文山、思茅、芒市等地共18个航班先后返航。

其中丽江5架次,大理3架次,西双版纳3架次,芒?、思茅、文山、昭通、迪庆等地各1架次,而飞往临沧的CES5961航班竟然2次返航。

当日的返航事件,影响到相关航班的后续运力安排,因此无法安排飞行而被取消的航班共14架次。

4月1日上午,东航再次出现返航3架次,其中丽江2架次,大理1架次。

南京乘客郑伟是3月31日在丽江机场被滞留的众多旅客之一,他原定3月31日早上9〖DK1〗∶05搭乘东航MU5805航班从丽江起飞到昆明,再转乘当天12〖DK1〗∶55的飞机回南京,然而东航“由于天气原因取消航班”,使得自己比预定时间晚了20个小时才返回南京。

提高组 织绩效
公开冲突 ●一方行 为 ●对方反 应
降低组 织绩效
15
冲突过程阶段---1
潜在的对立或不一致
前提条件 •沟通 •结构 •个人因素
16
沟通不畅导致冲突
•沟通过少 •沟通障碍
•沟通过多
17
组织的游戏规则导致冲突
•规模
•员工任务的专门化程度 •管辖范围的清晰度 •目标的匹配性 •领导风格 •报酬系统 •部门间相互依赖的程度
18
个人因素引发冲突
•个性差异 •价值观差异
19
冲突过程阶段----2
认知和个性化
认识到的冲突
感觉到的冲突
20
冲突过程阶段---3
行为意向
冲突处理意图 •竞争
•协作
•迁就 •回避 •折衷
21
冲突过程阶段---4
行为
公开冲突 •一方行为 •对方反应
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冲突强度
彻底的冲突
摧毁对方的公开行动 挑衅性的身体攻击 威胁和最后通牒 武断的语言攻击 公开的质问或怀疑 轻度的意见分歧或误解
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（5）合作(collaborating)
合作代表着双赢的。合作的姿态来处理冲突是一种十分 理想的冲突处理方式。合作尽可能满足双方利益，观点 如下：①冲突是双方共同的问题；②冲突双方是平等的， 应有同等的待遇；③每一方都应积极理解对方的需求， 以找到双方满意的答案；④双方应充分沟通，了解冲突 情况。 这一冲突处理属于很具有合作精神和自信心的行为。它 是人际冲突中一种双赢的冲突处理方式。因此。合作态 度表现出将冲突带来的积极作用增加到最大限度的愿望。

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冲突管理技术
•问 题 解 决 •目 标 升 级 •资 源 开 发 •回 避 •缓 和 •折 衷 •组 织 途 径 •改 变 人 的 因 素 •改 变 结 构 因 素