制造企业质量管理树立正确的质量观念什么是质量？从理论上来讲，质量是指某一个产品的固有属性和特征。
质量就是为了满足客户需要制造出来的产品和服务。
它不是单纯的指产品本身的质量，还包括服务质量。
质量管理的发展过程质量管理的发展大致要经历三个过程，目前，很多企业仍处于质量意识阶段，也就是质量管理的最基础阶段。
中国的企业大多是小学六年级的水平，要想提升自己，应该先读初中，具体说是初一，也就是5S 管理。
因为5S管理是提高员工素质和提升员工质量意识的最好管理方案。
初一读完了要读初二，初二是什么呢？叫IE，就是工作的标准化。
员工素质高了，工作的标准化也要跟上，不然仍是野蛮作业。
初二读完读初三，初三是TPM。
初三读完读高一，就是SPC（统计过程控制），再到高二的QCC（品管圈活动），接着是高三的TQM（全面质量管理）。
读完高中再读大学，就是ISO 9000。
大学读完读研究生，即6δ管理，一百万产品中只有3～4个不良品，那么平均合格率就可达到99.9997%。
研究生读完了读博士，即ZD（零缺陷管理）。
这就是整个质量管理的发展过程。
质量管理的四项基础质量管理，就是将产品质量的不稳定降到最低，甚至剔除，同时找到导致产品质量不稳定（质量缺陷）的最关键节点（质量控制点），通过各种手段加以控制的管理技术。
影响产品质量的要素有哪些？主要有五大要素：人、机、料、法、环。
要保持质量稳定，就要消除这五大要素造成的不良影响。
具体来讲，通过对这五大要素进行不断追问和分析，找到并彻底消除问题产生的根源。
也就是说，质量管理要从造成质量不稳定的基本因素抓起，那就是要抓好品质管理的四项基础工作。
1标准化由于我们的生产模式还处在野蛮制造阶段，员工素质不高，所以要靠标准化进行管理，逐步提高员工的技术和经验。
2. 信息化由于质量管理是数据管理，所以质管人员要凭数据说话，不能让数据信息中断。
那数据信息从何而来？检验日报表就是第一手资料。
质管人员要不断搜集和检查数据信息，不能有任何遗漏。
3. 质量教育在质量教育中，最关键的是培养员工的质量意识，同时要让员工感到质量管理是件好事。
在推动质量管理中，必须以不减少员工工资为前提。
比如，虽然过去做1000个产品给1000元，但出现质量问题的产品比较多；现在搞质量管理后，员工可能会慢一点，做800个，但质量都过关，仍然要给1000元钱，奖励他一次性做对，这样员工对质量管理就会有好感。
如果做800个给800元钱，那么员工会恨质量管理员工检查员工的产品质量，全员质量管理才合理。
4. 质量成本分析运行质量成本可以分为三部分：预防成本、鉴定成本、故障成本。
（1）预防成本，指与质量管理有关的所有费用，尤其指经过培训后产生的费用。
（2）鉴定成本，就是检验产品质量所造成的费用，包括增加检验员、增加检验设备所造成的成本，即使是一份检验日报，也是需要成本的。
但是检验员和计量员、检测员是不同的。
岗位固定，要在车间走动的叫检验员，是由于员工素质不高和工序技术缺陷产生的岗位，是要慢慢消除的；岗位固定，不需要在车间走动的，叫计量员、检测员，它们是科学设置的岗位，是不能消除的。
（3）故障成本，指的是由于返工造成的浪费。
返工会造成物力、财力、人力的追加，而增加成本。
质量成本分析必须按比例划分三种成本，在正常情况下，预防成本占20%，鉴定成本占30%，故障成本占50%。
由此我们分析得出，适当提高预防成本，就能大幅度降低鉴定成本和故障成本，所以培训是非常有必要的。
以上是质量管理的四项基础工作，质量管理需要通过它以上是质量管理的四项基础工作，质量管理需要通过它们来逐步完善，消除在人、机、料、法、环各环节中出现的各种问题。
质量管理四个误区1. 企业中成群结队的检验员检验员越少越好。
目前，企业在质量管理中有很多误区，它们影响了企业正常的管理工作，比如企业内成群结队的检验员，这在很多企业中被认为是正常的，其实这是不正常的。
检验员在管理中其实也是一种浪费，如果企业不纠正这个错误，检验员就会越来越多，一旦企业把检验员的工作再量化到极致，然后说检验员的工作越来越多、越来越好，就表明这种浪费越来越严重。
随着企业的不断发展，客户的要求越来严格，他们要求高质量、低成本、高效率，在这种情况下，就需要我们研究，如何正确设置检验员，甚至减少检验员。
第一，设置质量控制点。
很多企业之所以设置检验员主要是因为员工有犯错误的时候，或者技术上存在缺陷。
如果消除了这些理由，那么检验员也应该相应减少或完全被消除了。
首先，员工如果不犯错误，第一次就做对了，那检验员也就没有存在的理由了；其次，当今世界所有的设计技术都不是完美的，总会存在缺陷，这些缺陷的存在是科学所允许的，那只在这些地方设置检验员就可以了。
根据二八原则，我们要找到存在关键性缺陷的20%，并标示成质量控制点。
所谓质量控制点，就是连续三次以上出现重复性质量问题的地方，员工无法根除质量问题的地方。
第二，零缺陷管理。
如果某个地方重复出现质量缺陷，那一边让检验员检查，保证产品能够出货；一边做技术攻关，消除缺陷。
如果靠我们的技术无法解决这个缺陷，那可以设置机器，这就是零缺陷管理。
零缺陷管理，就是上道工序设备在给下道工序设备提供产品之前，先发送一组数据和信息给下道工序设备进行解读。
在解读中，下道工序设备如果发现其中存在不良品，就立即排斥。
精细化企业就是这样靠机器来消除检验员的。
2. 企业中的返修部返工也是一种错误，在质量管理精细化前，必须要纠正这些错误，否则就是错上加错。
“企业设立返修部，就会让员工觉得返修是合理的。
我听说，有家企业的返修部部长的工资比制造部经理工资还要高。
员工想：我有个老乡在返修部，我今天做100个产品，我要保证10个是返修的，要不老乡就没工资了。
员工要是这样想，企业还能发展吗？这就是错误的质量管理精细化。
3. 生产与质量是“天敌”在走访很多企业后，我发现，从来没有一个生产部经理和质量部经理能够坐一条“板凳”，他们总是在斗争。
销售部和生产部斗，生产部和质量部斗，只要一开会，就打、就吵，最后出现沟通问题，这些都是管理不善造成的。
4. “片警”式的员工什么叫片警？就是各管一片的人员，“各人自扫门前雪，莫管他人瓦上霜”。
“片警”式员工，就是只会做一道工序的员工，他们是计件工资制的伴生物。
计件工资制是美国30年代的产物，是由泰罗发现的。
美国经济大爆炸，为了提高工人工作效率，就诞生了这样一个体制。
但在这个体制中并没有质量的概念，计件工资制其实关注的只有数量。
目前很多中国企业，仍在使用这种制度，严重地束缚、捆绑员工的“手脚”。
实行计件工资制的员工，只会做一个工序上的技术，做完就不管了，剩下的都交给检验员，就会造成大量返工。
计件工资制被俗称为检验员的“妈妈”，它创造了检验员，因此也增加了检验的浪费、停止、返工现象。
如何打破这种状况呢？那就要发展体制，实行交叉追溯工资制。
交叉追溯工资制，就是让员工控制员工，而不是让检验员来控制员工。
让员工控制员工，其要点是员工必须是多能型的。
多能型员工要有三种职能，即能做本道工序，能做上道工序，还能做下道工序。
会做上道工序，对上道工序提供的产品就会检验；会做下道工序，就知道下道工序需要什么产品，按要求把产品做给他，这样就不需要检验了；而且下道工序可以向上道工序追溯问责，你提供的产品不良，我可以追溯你的责任。
质量管理的科学方法1. 质量管理七大工具包括检查表、分层法、因果图、控制图、直方图、散布图和排列图。
2. SPC（统计过程控制）这是一种通过控制图找出生产过程中的异常原因，并加以改善的方法、工具。
日本企业最重视的就是对质量过程的控制，所以他们制定了一种工具叫SPC，即统计过程控制。
他们认为，要对原材料严格把关，由于所有不良品都是在制造过程中出现的，而制造过程中产品由五要素构成，即“人、机、料、法、环”，所以，SPC主要是围绕“人、机、料、法、环”来进行管理。
3. QCC（品管圈活动）QCC也叫集团活动。
QCC有个特点，它不占用上班时间，而是利用下班时间大家一起讨论。
企业可以把大家组织起来然后分圈，每个圈选一个圈长，每个圈有一个圈名，每个圈每年都要向公司立项。
公司每年年底要召开成果发布会，评选出在品管圈的活动当中，成果最大的那个圈，进行奖赏。
品管圈活动是从QC小组活动发展起来的。
QC小组活动，是指公司专门成立的针对某一个课题进行研究的小组，但它有一定的局限性。
每年，国家科委“星火计划”办公室都要在国有企业中评定优秀的QC 小组。
品管圈活动要比QC小组更广泛，它是全公司包括总经理在内的所有成员参与的，每个圈七八个人。
如某公司有700人，7个人一个圈，共100个圈。
4TQM（全面质量管理）TQM对于企业搞好质量管理是非常重要的。
它起源于20世纪50年代通用电气的TQC（全面质量控制），后被日本企业引进并进行了提升，更具实战意义；20世纪80年代，美国人又反过来学习日本的质量管理方法，提出并逐渐完善了TQM理论；后来中国企业导入TQM，在本企业中先后成立“全职办”，专门做这项工作，可惜最后不了了之了。
其实，TQM是非常好的管理理论，将来中国企业必须完善这项工作，只有大力推行TQM理论，中国企业才能取得更大的发展空间。
TQM的实施要领包括：最高主管的决心和承诺；调整品管组织与功能；推行全员参与的活动；建立适用的制度化、标准化；运用统计手法持续不断地改善；建立员工满意的企业环境；重视教育训练；建立好的环境品质；优质供应商；争取品质要求严格的顾客。
5. 6σ管理6σ是20世纪80年代由摩托罗拉公司提出的概念和相应的管理体系，公司将其全力应用到公司的各个方面，从开始实施的1986年到1999年，公司平均每年提高12.3%生产率，不良率只有以前的1/20在实施6σ管理时，需要对要改进的流程进行区分，找到高潜力的改进机会，优先对其实施改进。
如果不确定优先次序，多方出手，就可能分散精力，影响6σ管理的实施效果。
在6σ管理中的业务流程改进时，要遵循五步循环改进法，即DMAIC改善模式：D（Define）——界定：辨认需改进的产品或过程，确定项目所需的资源；M（Measure）——测量：定义缺陷, 收集此产品或过程中的表现作底线，建立改进目标；A（Analyze）——分析：分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重要程度排列的影响质量的变量；I（lmprove）——改进：优化解决方案，确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标C（Control）——控制：确保过程改进一旦完成能继续保持下去,而不会返回到先前状态中6严格遵守三按制、三检制和三控制（1）三按制，指员工要按工艺、按图纸、按标准（上岗前培训及现场指导）操作；要求检验员按工艺、按图纸、按标准检验；要求技术部编制工艺、绘制图纸、制订标准。
