经营管理团队人员薪酬设计方案.doc

1．制订目的1.1 为了有效的激励公司经营者、中层管理团队、管理及专业技术骨干，提高公司的管理水平及团队运作效率；1.2提高企业的盈利能力，保障投资者权益；2．适用范围2．1 本标准适用于公司总经理、副总经理年度经营业绩评价及年度奖金分配；2．2 本标准适用于中层管理团队及管理技术骨干的团队工作业绩评价及年度奖金总额分配；3．管理职责3．1人力资源部负责本标准的起草、组织修订、报批并组织培训；3．2 营运副总、总经理负责对本标准的审核；3．3 董事会负责对本标准的审批；4．概念定义无5．管理标准5．1 未来三年公司规模与效益、人员及效率、经营管理者的年度收入规划如下表：5．5 经营管理者及技术骨干的年度收入构成5．5．1 基本工资：根据岗位价值及个人技能确定的岗位工资及技能工资合为基本工资，基本工资占月度工资总额的40%-80%不等，职务越高基本工资占工资总额的比重越低，具体操作按人资部制定的“工资级距表”“职位薪酬等级规划”执行。

5．5．2管理绩效奖：根据公司及月度经营管理业绩及岗位工作业绩而确定的奖金为管理绩效奖，管理绩效奖占月度工资总额的60%-20%不等，职务越高管理绩效奖占工资总额的比重越高；管理绩效奖的具体操作模式按人资部起草的“月度管理绩效考核标准”执行；5．5．3 经营绩效奖：根据公司的年度经营结果考核及岗位工作业绩而确定的奖金为经营绩效奖，经营绩效奖占经营管理者年度收入的0-60%不等，职务越高管理绩效奖占年度收入总额的比重越高；经营绩效奖具体操作模式按人资部制订的“年度经营绩效考核标准执行”5．5．4股权收益：公司上市后向经营管理者分配的股权在企业年度利润中的收益；职务越高的管理者的股权越高、收益越高；5．6经营管理者及技术骨干绩效考核模式；5．6．1经营绩效考核：按公司的净资产总额、股东投资回报率、净利润、资金速度比率等关键财务指标确定公司经营管理团队经营业绩的好坏，根据其经营绩效考核结果确定其公司经营管理团队的经营绩效奖金总额，根据部门及岗位对公司经营业绩的贡献确定其岗位分配的数额。

经营管理团队成员薪酬及考核办法编制：高清波审核：刘军批准：吴忠永1 目的为强化以效益为导向，以管理过程控制为重点，逐步在公司建立以市场化、利润化考核为核心的薪酬分配体系，保证经营管理团队成员责、权、利相统一，特制定本办法。

2 范围本办法适用于所有经营管理团队成员，包括：总裁、副总裁、中心总监和事业部总经理（简称高管），总裁助理、总监/总经理助理、高级工程师（简称总助），分（子）公司经理和部门经理、主持工作副经理（简称经理）。

3 职责人资中心是本办法的主管部门，财务中心、各事业部协助对经营管理团队成员进行计划目标奖和超额目标奖的考核、计算、发放。

4 定义无。

5 内容5.1 薪资结构5.1.1 经营管理团队成员薪资=岗位工资（月度）+计划目标奖（年度）+超额目标奖（年度）。

5.1.2 岗位工资5.1.2.1 岗位工资是公司对员工按岗位基本要求所付出的劳动给予的回报。

每月按时支付。

5.1.2.2 岗位工资是按照岗位在公司的战略地位、管理规模及人才的稀缺性三方面因素进行综合测定。

共设 7 个岗位 24 个等级（见《中高层管理岗位等级测评及工资对应表》）。

岗位工资水平充分体现公司在行业、地区的竞争性。

5.1.3 计划目标奖5.1.3.1 计划目标奖是指集团公司每年对各中心/职能部门、各事业部/分子公司下达当年度的主要经营计划目标，完成目标利润的按照本办法获得的奖金。

5.1.3.2 完成目标利润是指在发放完员工的奖金以及经营管理团队成员的计划目标奖后能够达成公司目标利润。

15.1.3.3 事业部及分子公司未完成的可以用整体预算额弥补，剩余额按预算比例分配。

5.1.3.4 各中心总监、职能部门经理计划目标奖发放受集团公司整体目标利润和所在中心、职能部门年度预算达成的影响。

具体分配如下：达成。

5.1.3.5 各事业部总经理、分子公司经理（含总助、事业部管理部等部门经理）计划目标奖受事业部、分子公司目标利润达成和集团公司整体目标利润达成的影响。

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感谢你的观看公司董事`监事`高级管理人员薪酬方案7
公司董事、监事、高级管理人员薪酬方案
1、公司高级管理人员按岗位和职责享受综合年薪。

综合年薪由基本年薪、绩效年薪两部分组成；标准为总经理年薪50万、副总经理年薪分20万和18万两个等级，其中，基本年薪占综合年薪的80%，按月发放，绩效年薪占综合年薪的20%，在次年初，依据公司年度综合业绩指标完成情况及各自签订的《年度目标责任书》所确定指标的完成情况挂钩兑现。

高级管理人员同时担任董事监事职务的不另领取薪酬。

2、在公司担任经营管理职务的董事、监事按照经营管理职务领取薪酬。

3、公司董事、监事、董事会秘书享受工作津贴，工作津贴标准为：独立董事每年
3万元人民币；非独立董事每年3万元人民币；监事会主席每年3万元人民币，监事每年2万元人民币，董事会秘书每年3万元人民币。

4、独立董事出席公司董事会、股东大会等按《公司法》和《公司章程》相关规定行使职责所发生的合理费用由公司承担。

5、对董事、监事、高级管理人员在经营管理工作中取得重大突出成绩的，董事会薪酬委员会可以向董事会提出给予有关人员以单项特别奖励。

重庆新世纪游轮股份有限公司董事会
2012年3月21日。

华信惠悦-薪酬方案设计与薪酬管理(可编辑) 薪酬方案设计与薪酬管理华信惠悦咨询公司第一部分薪酬概述、高承诺的员工产生忠诚的顾客驱动业绩成长和利润、薪酬体系的重要性middot服务于公司战略middot培养、吸引、保留及激励优秀管理、技术及操作人才middot提高员工的满意度、薪酬的本质薪酬的本质：服务于公司战略反映公司价值观通过合理的体系设计吸引、保留、激励公司战略发展所需的核心人才。

由于股东和员工之间的委托代理关系和信息非对称现象的存在委托人和代理人均面临一定风险：middot委托人：面临代理人道德风险代理人不履行契约使货币资本回报最大化使委托人利益受损。

middot代理人：面临委托人（货币资本）可能的逆向选择低估人力资本价值致使双方利益均受损。

道德风险的规避思路：middot委托人通过进行科学的分配机制设计确保代理人愿意接受合同且代理人接受合同后预期利润至少不低于拒绝合同的利润即实现激励相容约束委托人通过进行科学的分配机制设计使代理人一旦接受合同后履行合同是其最优选择。

即：通过科学的分配机制设计使代理人自愿选择能同时满足委托人和代理人利益最大化的努力水平。

逆向选择行为的规避思路：middot、信号甄别模型：通过合同设计确保高素质劳动者选择高回报合同低素质劳动者选择低回报合同。

middot、效率工资理论：通过科学的可变薪酬设计吸引高能力企业家和高素质的劳动者。

第一种思路确保劳动者谨慎选择合同类型第二种思路确保吸引更多高素质人力资本。

、薪酬哲学的四大要素（）岗位价值：岗位价值指在企业内的相对重要性应直接与其薪酬水平相联系（）市场定位：相关人才市场的相应岗位的供求情况与薪酬水平（）总体绩效：员工的量化绩效目标应根据公司整体、部门和个人的关键绩效指标来制定而员工实现绩效目标的程度应在个人薪酬中直接体现出来（）能力素质：能力素质是描述员工怎样实现企业和岗位本身要求所要具备的行为要素其直接与企业竞争力相关因而也须与薪酬挂钩、激励的三个基本维度、广义的薪酬内容广义薪资因素的影响薪酬对员工的影响薪酬组成要素吸引激励保留基本工资高高中员工福利低中低特殊津贴低中低短期激励高中高长期激励中高中典型的薪酬体系职位薪酬体系技能薪酬体系能力薪酬体系薪酬结构以市场和所完成的工作为基础以市场和经过认证的技能为基础以市场和能力开发为基础价值评价对象报酬要素（计点法）技能模块能力价值的量化报酬要素技能水平能力水平转换方法赋予反映薪酬结构点值技能认证及市场定价能力认证及市场定价薪酬提升职位晋升技能的获得能力的开发管理者关注点员工与工作的匹配晋升与配置通过薪酬和预算控制成本有效地利用技能提供培训通过培训、认证和工作安排控制成本确保能力能够带来价值增值提供能力开发机会认证和安排控制成本员工的关注点寻求晋升以增加个人收入寻求技能提高以增加个人收入寻求能力改善以增加个人收入程序职位分析职位评价薪酬调查技能分析技能认证薪酬调查能力分析能力认证薪酬调查优点清晰的期望进步的感觉据完成工作价值支付酬持续性学习灵活性人员精简持续学习灵活性水平流动缺点潜在的官僚主义潜在的灵活性不足问题潜在的官僚主义对成本控制能力要求较高潜在的官僚主义对成本控制能力要求较高、三种薪酬模型的比较高弹性薪酬模型调和性薪酬模型高稳定性薪酬模型特点绩效薪酬所占比例很高基本薪酬等占比例很低绩效薪酬与基本薪酬等各占一定合理比例绩效薪酬所占比例很低基本薪酬所占比例很高优点激励性很强与员工业绩密切联系对员工有激励性也有安全感员工收入波动很小员工安全感很强缺点员工收入波动很大员工缺乏安全感及保障须设计科学合理的薪酬系统缺乏激励功能容易导致员工懒惰、影响薪酬的因素、组织文化与薪酬构成薪酬组织文化的类型构成职能型文化流程型文化时间型文化网络型文化基本标准化的薪酬等级范围较宽的薪酬等级范围很宽的薪酬等级唯一的薪酬等级薪酬适中的基本薪酬基本薪酬的低浮动性基本薪酬的高浮动性基本薪酬的高浮动性个人奖励有限使用奖励每年支付一次广泛运用奖励中期支付奖励使用适中项目成功后支付较少使用奖励风险计划完成之后支付团队奖励认可卓越的成功收益分享群体团队奖励项目利润分享风险计划利润分享关键能力赋予个人进入项目以及分享利润的资格其他报酬构成能力薪酬技能薪酬能力薪酬技能薪酬能力薪酬第二部分薪酬设计的理念、战略薪酬管理系统的搭建框架、策略性的薪酬管理系统、薪酬体系设计整体思路、成功的激励薪酬的主要特征激励性bull抓住员工的注意力bull员工理解他们的工作和团队bull 员工相信他们通过额外的努力就会有回报公平bull目标是公平和可以实现的bull团队内部和团队之间遵守统一的规则bull同高管人员的薪酬相联系舒展性bull超越岗位的要求bull面向目标的持续的改善与业务相连bull业绩考核关注关键的指标体系适合bull同业务战略和企业文化相联系bull强调员工的投入不断发展bull管理人员掌握激励体系并将它视为改善业绩的重要工具bull 考核指标随业务的改变而改变bull强调团队合作不断审核改善投资收益bull关注投资收益支持性bull管理的基本条件bull不断培训将员工与业务相联系、E薪资设计理念Externalequity外部均衡性：雇员在外部市场与相当职位的人进行薪金标准比较后发现此岗位的薪酬水平与同地域同行业的薪酬水平一致。

薪酬体系设计方案薪酬体系设计方案篇一一、确定目标做任何事情都要先确定目标，做薪酬体系设计也是如此。

在考虑做薪酬体系设计之前，我们要先考虑为什么要做薪酬体系设计？做这个工作需要达到什么效果。

先确定好目标，我们才能去寻找达到目标的路径。

有些公司是之前没有薪酬标准，给薪酬是按照老板意愿看着感觉给的，初创型公司比较适用，但是随着公司不断壮大，人员不断增多，就很难做到内部公平，也不利于做好成本控制。

还有的公司则是已因为公司效益不好，员工缺乏动力，旱涝保收、一潭死水，此时也可调整薪酬体系激发员工积极性。

总之，在设计薪酬体系前，一定要先明确目标。

举例说明1：B公司属于研产销一体的企业，每年经营状态也比较良好，各职能分配相对明确。

公司的发展阶段为成熟性企业。

公司人员分为员工和管理人员。

员工实行底薪+加班费+绩效奖金的模式。

管理人员实行岗位工资制。

其中研发人员实行项目奖金制，销售人员实行销售提成制，其他管理人员会根据当年经营利润发放年终奖金。

公司实行大小周工作制，提供食宿。

目前存在的主要问题为：（1）管理人员实行的岗位工资制是20XX年实施的，在当时薪酬并不低，但经过四五年的发展，已经明显不能再适应当前的市场行情。

（2）岗位级差设定比较小，每年调薪一级加薪在两百左右，激励性不足。

（3）基层管理人员薪酬偏低，技术人员薪酬还不如车间员工工资高，公司内部人员对薪酬抱怨比较多，所以公司基层管理人员流动频繁。

（4）整个薪酬体系工资水平偏低，虽然公司人员岗位工资加上奖金后的综合年收入与社会平均水平基本持平，但每年奖金发放时间不定，另外岗位薪酬较低，对求职者没有吸引力，所以招聘效果不理想，为了招聘到人员，有时会打破薪酬体系，新员工和老员工薪酬倒挂比较严重。

（5）岗位等级内设定的薪酬等级数目较少，人员经过一两次调薪后，就达到了该岗位等级的最高薪级，导致后续加薪已不再完全按照岗位等级制度，随意性比较大。

针对以上问题，公司很有必要改革薪酬体系，并且20XX年公司股份改组，公司上层提出了更长远的规划，经营目标需要两年翻倍，5年达到上市条件，属于急速扩张期，因此设计符合公司发展方向的薪酬体系势在必行。

设计方案为遵循市场化的运作方式，建立与社会主义市场经济和现代企业制度相适应的工资分配制度。

根据________公司自身特点，对________公司现有薪酬体系进行改革,具体方案设计如下一、目的优化公司薪资结构,体现岗位劳动差异，建立“_______________________”的分配机制，实现薪资的合理分配，激励员工爱岗敬业,增强企业发展核心竞争力,实现企业生产经营目标。

二、实施范围本次薪资改革的实施范围为________公司总部高管层领导、总部各部门正副职、主管、干事岗位。

各下属二级单位可根据自身情况参考本方案精神,制定适合本单位用工状况的薪资方案.三、岗薪制设计的整体原则1．市场化原则：导入市场化的理念，适度将管理、技术、资本要素参与分配，体现人力资本、智力资本、技术资本的市场价值，逐步实现劳动力价格的市场化.2．系统性原则:全面系统地进行方案设计，结合________公司现有条件和政策环境，把岗薪制的建立与公司人力资源管理和各项经营管理工作有机结合.3．激励性原则：根据岗位分析和评价结果，进行岗薪定位；将员工的履职结果与公司收益挂钩,实现有效激励；通过岗薪设计中的条件安排，建立员工能上能下、合理流动和岗位竞争的机制,实现人力资源的优化配置。

4．渐进性原则:岗薪制分两步实施-—第一步，根据当前员工岗位能力和薪资状况，通过适当的平移，达到岗位工资的平稳过渡,力求改中求稳；第二步，根据公司实际经营状况和岗位分析评价体系的逐步完善,对员工的岗薪级序予以调整，最终达到岗薪设计目标。

四、薪资结构新设计的薪资结构包括两部分:岗位工资、绩效工资.岗位工资、绩效工资的比重分别占员工收入的_____％、_____％。

实施新的岗薪工资后,________公司总部员工的现行档案工资封存进档。

(一)岗位工资：总部年度工资总额的______%.岗位工资以岗位作为设计对象,以岗位的责任、技能、强度、环境等劳动要素为依据，确定岗位分配基数和岗位系数，形成岗薪序列,按照岗、薪相互对应关系以及岗位的重叠性,确定岗位的基本级数(具体操作见《岗位评价与分析方案》）.根据目前________公司的岗位特点，岗位工资共设计七个序列，即:总裁（党委书记）、副总裁（党委副书记、纪委书记、工会主席)、总裁助理、总部职能部门正职(含主持工作的副职）、总部职能部门副职、部门主管和干事.针对目前各类工资形式的复杂性，设计为（1级到10级副)19个档，最低级数可参考现有干事类员工的收入水平，最高级数可参考集团副总经理的收入水平。

2020年公司经营管理层薪酬办法与绩效
优化方案
一、薪酬结构 (2)
（一）固定薪酬部分 (2)
（二）浮动薪酬部分 (2)
二、绩效考核方案 (3)
（一）考核原则 (3)
（二）考核对象 (3)
（三）考核指标 (3)
1、年度指标 (3)
2、半年度指标 (3)
（四）奖励资金来源 (4)
（五）绩效奖金考核计算方法和发放 (4)
（六）利润贡献奖考核计算方法和发放 (4)
（七）考核奖励的管理关系 (5)
（八）考核奖励的实施与监督 (5)
三、生效及解释 (5)
为了适应公司整体发展的需要，有利于调动各级经营管理团队的积极性，建立责权利相结合的利润中心，保证公司战略目标和年度经营指标的完成，特订立如下薪酬结构与绩效考核方案：
一、薪酬结构
员工年度总收入包括固定薪酬部分，和可变浮动薪酬部分。

（一）固定薪酬部分
基于不同岗位的发展策略和公司对人才的发展战略，长电科技把岗位序列划分成：管理、技术、销售、支持及操作等五个序列。

根据员工岗位并结合其专业能力，确定其所在职级序列与对应职级。

根据个人的能力，参照职级确定可以达到的薪酬宽带范围；综合考虑公司历史水平、市场水平、人才的稀缺性、公司现有同类岗位的薪酬水平等因素，确定人员薪酬总额；根据人员所处组织层级与职级序列确定薪酬结构
（二）浮动薪酬部分
浮动薪酬与绩效考核体系充分有效挂钩，体现对个人及团队绩效的奖励。

年度可变浮动薪酬部分包括：半年度绩效奖金、年终绩效奖金、利润贡献奖。

薪酬体系设计方案(详细版) 公司薪酬体系设计方案目录第一章薪酬体系第二章薪酬结构第三章决策层管理人员工资制第四章中高层管理人员及一般职能人员工资制第五章营销部人员工资制第六章技术研发人员工资制第七章生产部人员工资制第八章试用期员工工资制第九章临时聘用人员工资制第十章特别奖励计划前言公司的薪酬战略定位是控制人员队伍的薪酬收入在市场中上水平，以保证员工队伍的稳定，调动员工的工作热情，并形成一定的外部吸引力。

我们将调整薪酬挂钩原则，建立基于岗位价值、人力资源价值和工作业绩的价值分配体系，使员工收入水平向岗位价值、人员素质和工作贡献方向倾斜。

同时，我们将建立职位等级制度，开辟员工横向发展跑道，以满足员工个体发展的需求，特别是在职位晋升机会不足的情况下。

在具体的薪酬结构方面，我们将分别制定决策层管理人员、中高层管理人员及一般职能人员、营销部人员、技术研发人员、生产部人员、试用期员工和临时聘用人员的工资制，并设立特别奖励计划以激励员工的工作表现。

我们相信，这些措施将有助于公司建立一个有效的薪酬体系，吸引和留住优秀的人才，提高员工的工作积极性和效率，从而为公司的发展做出更大的贡献。

调整薪酬体系，是企业管理中的重要一环。

为了保证员工收入水平的大幅度提升，同时增强薪酬的激励效应，促进公司薪酬制度与市场接轨，应该调整薪酬体系中固定收入与浮动收入的比例。

同时，引入多元化的激励模式，充分利用薪酬杠杆调节，充分调动员工潜能与工作热情。

为了满足员工多元化的需求，应该完善公司福利制度，调整福利制度的灵活性，建立在适度集中的基础上自助式的福利体系。

这样可以将福利制度引导到增强员工归属感和忠诚度、促进其个人成长的道路上来。

企业薪酬体系需要根据企业组织变革、中期经营效益以及市场薪酬行情的变化等因素进行适时调整。

这样可以保持薪酬体系的动态涨跌，促使公司薪酬制度逐步实现市场化、企业化。

公司薪酬体系包括六种不同类型：与年度整体经营业绩相关的决策层管理人员工资制、与部门管理相关的中高层管理人员和一般职能人员工资制、与营销业绩相关的营销人员工资制、与研发相关的技术人员工资制、与生产相关的作业人员工资制以及临时聘用及试用人员工资制。

薪酬设计方案三篇薪酬设计方案篇1企业薪酬设计是以薪酬策略为指导，遵循一定的原则，并结合影响因素制定的薪酬方案，这些因素包括战略发展阶段、文化、市场和价值因素等。

薪酬设计是建立现代薪酬管理制度的前提和重要组成部分。

是企业人力资源管理中最核心的内容之一，关系到企业的经营管理以及长远的发展。

如何才能制定出科学合理的薪酬满足企业和员工的双向需求，总裁学习网专家对此做了如下分析：第一步：职位分析位分析是确定薪酬的基础。

结合公司经营目标，公司管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

第二步：职位评价职位评价（职位评估）重在解决公司薪酬设计方案的对内公平性问题。

它有两个目的，一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，消除不同公司间由于职位名称不同、或即使职位名称相同但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保工资的公平性奠定基础。

它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。

科学的职位评价体系是通过综合评价各方面因素得出工资级别，而不是简单地与职务挂钩，这有助于解决当官与当专家的等级差异问题。

总裁学习网专家说，高级研发工程师并不一定比技术研发部经理的等级低。

前者注重于技术难度与创新能力，后者注重于管理难度与综合能力，二者各有所长。

第三步：薪酬调查薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题。

企业在确定工资水平时，需要参考劳动力市场的工资水平。

公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查。

薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司，重点考虑员工的流失去向和招聘________。

薪酬调查的数据，要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

薪酬调查的结果，是根据调查数据绘制的薪酬曲线。