国有企业的标准管理体系建设

国有企业的标准管理体系建设

国有企业的标准管理体系建设■成都/路平张权林王相平黄甜甜黄敏摘要：目前，大部分国有企业在标准管理体系建设的推进过程中，一般都存在概念混淆、标准和落实不一致等问题。本文从标准管理体系的构建开始分析，探讨流程体系与标准体系的关系，从而挖掘构建标准管理体系过程中遇到的问题和根源，并提出相应的对策建议，以期这些对策和建议对国有企业标准管理体系的构建有所帮助。

关键词：国有企业；标准化；标准管理体系；问题及对策

/2011年第10期（2）编制《标准化管理导则》。

（3）清理公司本部及基层单位现有管理规则。

（4）界定与确认公司业务名录。

（5）梳理并建立公司业务管理流程并形成体系方案。

（6）建立企业标准管理体系并发布《企业标准体系表》。

（7）编制企业标准和其他规范性文件计划、编制修订标准。

（8）宣贯与实施颁布的新标准，同时建立相应监督机制并纳入日常动态管理。

问题分析

标准化管理体系的构建是一个长期的过程，从标准化工作的初步构想，到业务流程和管理流程的绘制，进而进行标准的编写，最后对前期工作进行完善和改进，整个过程是一个循环和不断改进的系统。

实践显示，在构建整个体系的过程中，主要存在以下几个问题：1.绘制流程图忽视可操作性构建标准化体系的前期主要工作，就是绘制业务流程图和管理流程图。管理流程图是业务流程图的展开职能图。从管理层级、管理职能、管理权限等维度，进一步分析业务流程是否存在对应多个管理流程的情况。若是，则在该级业务流程的下一级细分对应的管理流程（每个业务流程最多细分一级）；反之，则保留当前业务流程层级和名称作为管理流程名称，最终形成本单位的管理流程名录明细。

应该在明确以上概念的基础上绘制相应的流程图。

而绘制这些流程图的目的，是为下一步编写标准打下基础，以使员工在应用这些标准的时候，能知道该做些什么和怎么做。但在实际操作过程中，通常存在这样的情况：各部门做不出具体而明晰的流程图；另外，做出的一些流程图也过于理论化，不能与实际结合或粗枝大叶，就此做出的流程图很难实际操作。

2.标准和规章制度混淆不清

规章制度，是企业针对某些具体问题制定的管理程序、方法和要求，一般由单个职能部门制定。企业标准，则是从企业管理（企业管理论文）的整体出发，进行系统规划、科学划分、协调制定的结果，强调企业整体功能的最佳发挥。

规章制度是制定标准的基础，要从标准构成要素上对这些规章制度进行分类，把具体、有重复性特征的规章制度做进一步深加工，上升为企业标准。在实际操作过程中，往往

存在混淆这两个概念的问题。而标准和规章制度的混淆不清，会对规范性引用文件及相关联区域造成一定的困难。

标准和规章制度二者的区别，如表1所示：3.三类标准的整体概念不清标准化体系中的标准主要有三类，即技术标准、管理标准和工作标准。这三类标准有其相关性，其内在关联的反应是：（1）管理标准指导技术标准，技术标准应在管理标准中反映出来。

（2）各专业分析、分解同业对标指标，反映在管理标准中，形成部门职责与管理活动内容中的明确条款。

（3）反映在工作标准中，即形成了工作内容和考核条件中的明确条款。

技术标准、管理标准和工作标准在标准结构上的异同，如图2所示：只有认清技术标准、管理标准和工作标准的异同，在编写标准时才能更好的把握和控制。

4.标准和落实存在“两张皮”现象在标准化管理体系建设的过程中，通常会出现编写的标准在实际中很难发挥其作用，即所谓的“两张皮”现象。不少专责由于其职位和经验所限，不能准确和完善地编写技术标准、管理标准和工作标准。另外，流程的编制过于简化而不可操作，也将导致“两张皮”现象的发生。一旦出现“两张皮”现象，就会导致在标准化管理体系建设的过程中，标准如同形同虚设，无法参考和执行，不仅不能简化我们的工作量，反而成了一种摆设。因此，为杜绝这种无效的建设过程，要坚决杜绝“两张皮”现象。

对策及建议

1.绘制流程图要具体并细化企业的标准化管理应该是在尽可能详细的情况下，将每项工作和环节的程序及步骤、使用过程中会牵涉到的文件表单、紧急事件处理、对绩效突出员工的奖励以及违规操作和失误应该给予的处罚等事项具体化。即每一个环节都要做到有章可循，每个决定都要是有“法”可依。让员工明晰标准，遵守标准，信服标准。做到考核有依据，工作有标准，并尽量淡化人为因素，这其实就是简单化管理的一种思维模式[2]。

要使标准管理达到以上的要求，就应该做好标准的编写工作，而标准的编写有赖于前期流程图的绘制。这必然要求绘制的流程图具有可操作性，必须做到绘制的流程尽可能的具体化。只有足够详尽并且能够落实的流程图，才能在工作中易于操作和控制。按照这样详尽和细化的流程，员工才能更好地运用这些标准，在依据标准做事的时候，每一步都很清晰明了，并且能轻松地找到相关文件表单和找谁做相应的配合工作。

2.加强专业技能培训

在构建标准化管理体系的过程中，如果国有企业员工，包括标准化专责人员不清晰标准，不知道自己应该做什么和怎么做，必然导致标准化管理体系建设过程中出现概念混淆，以及缺乏整体框架意识等问题。因此，加强专业技能培训是必不可少的。国有企业可以依靠上级领导单位，或者聘请较有经验的同级单位派专人进行指导培训。此外，还可以聘请专业的管理顾问咨询公司对标准化工作进行全程或部分专业指导培训。

加强专业技能培训有以下几点好处：（1）可以减少员工不必要的负担。员工本身就有大量工作要完成，如不进行专业培训加上标准化工作，会导致他们的情绪化。

（2）专业技能的培训和指导，将帮助领导及员工构建出比较完善的知识体系，按照培训的程序去实施标准化管理，而少走一些弯路。

（3）标准化体系的构建过程是一个长期和艰巨的工作，需要循环往复地进行修改和调整，这就需要专门的团队来进行整合和控制。

3.提高领导参与度

在企业管理中，领导者关注的焦点是在实现群体或组织目标的特定情境中，领导者与被领导者的互动过程。此外，领导者在群体中有这样的特征：权威、授权、号召力、影响力、感染力和模范作用等。领导者是企业一个事件或活动的发起者、传导者以及决策者，因此，在国有企业标准化体系构建的过程中，提高领导的参与度非常重要。

提高领导者在构建标准化管理体系过程中的参与度，主要基于以下几方面的原因：（1）可以让员工重视标准化工作，使标准化管理工作在全员范围内认真进行；

（2）领导具有带头和示范作用，提高领导参与度，可以使标准化管理工作更加顺利地开展，并使领导者对这项工作具有整体的感知和控制力；

（3）无论是流程图的绘制，还是标准的编写，都需要领导层的把握和指导。大多数专责人员由于其工作范围有限以及阅历的缺乏，不能准确而详尽地完成标准编写和流程图的绘制。如果领导参与度低，同样会导致“两张皮”现象的出现。

4.不断改进和完善

标准体系建设过程，主要分为五个阶段，即准备阶段、方案策划阶段、改进完善阶段、提升优化阶段以及总结提炼阶段。在这五个阶段中，要构建一个良好的标准体系，就必须层层推进、周而复始地进行工作的改进和完善。在这个过程中必然会遇到一些突发情况和一些不可预知的困难。因此，改进、完善和提升优化标准体系，显得非常重要。

整个标准管理体系建设过程是一个双循环的过程，即从开始到结束，然后，再由结束推向新的开始，去寻找过程中需要再次优化的步骤。这样循环往复的过程，不仅能使工作更加明晰，还可以使工作更加有针对性的开展，最终真正达到标准化管理体系建设的目的。