生产与运作管理生产作业计划与排序概述
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生产与运作管理作业计划
12
C（7） 7
合计 42
部件生产
B（8）
成衣组装
耗时
8
C,A,B
C（12） B（10）
12
A（15） C（7）
15
A（5） 5
合计 40
部件生产 成衣组装 耗时
C（12） 12
A（15） C（7）
15
B（8） A（5）
8
B（10） 10
合计 45
11
作业排序的基本要素—continued
作业排序系统的方法
加工时间
交货日期
流程时间
A
4
6
044
B
5
7
459
D
7
10
9716
C
3
8
16319
总流程时间49161948天 平均流程时间48/412天 交货期问题：A能满足交货期的要求。其他作业B、D、C的延迟期
分别为2、6、11天。平均每个作业延迟（02611）/44.75天
19
优先调度规则和方法—continued
算例
假设某快餐店有8名员工，快餐定根据历史记录 和经验，估计每天员工的需求量如表所示
试为这个快餐店安排员工的工作和休息时间
员工需求量
日期
星期一
星期二
星期三
星期四
星期五
星期六
星期日
所需员工（人）
3
4
2
5
5
6
6
30
服务业的排序问题—continued
解答
员工休息日排序结果
13
优先调度规则和方法—continued
n个作业单机床排序
一台机器上有n个作业要加工，简称“n/1”
C（7） 7
合计 42
部件生产
B（8）
成衣组装
耗时
8
C,A,B
C（12） B（10）
12
A（15） C（7）
15
A（5） 5
合计 40
部件生产 成衣组装 耗时
C（12） 12
A（15） C（7）
15
B（8） A（5）
8
B（10） 10
合计 45
11
作业排序的基本要素—continued
作业排序系统的方法
加工时间
交货日期
流程时间
A
4
6
044
B
5
7
459
D
7
10
9716
C
3
8
16319
总流程时间49161948天 平均流程时间48/412天 交货期问题：A能满足交货期的要求。其他作业B、D、C的延迟期
分别为2、6、11天。平均每个作业延迟（02611）/44.75天
19
优先调度规则和方法—continued
算例
假设某快餐店有8名员工，快餐定根据历史记录 和经验，估计每天员工的需求量如表所示
试为这个快餐店安排员工的工作和休息时间
员工需求量
日期
星期一
星期二
星期三
星期四
星期五
星期六
星期日
所需员工（人）
3
4
2
5
5
6
6
30
服务业的排序问题—continued
解答
员工休息日排序结果
13
优先调度规则和方法—continued
n个作业单机床排序
一台机器上有n个作业要加工，简称“n/1”
生产与运作管理概述
过程的计划、组织与控制。
（二）生产运作系统的内容
◆生产运作系统的设计
◆生产运作系统的运行 ◆生产运作系统的维护与改进
教材的内 容体系
（三）生产运作管理的内容 ◆计划职能—— 确定品种、数量、期限等
◆组织职能—— 合理组织生产要素：生产方式的选择
◆控制职能—— 保证目标的实现：数量、进度、成本、
交货期、库存、质量等控制.
2、http/
登陆企业资源管理中心网站,学习有关生产与运作管理方面的文 章
3、http//pom
登陆麦格劳-希尔公司网站，查有关运营能力方面的专题网站。
4、http//cn
登陆海尔公司网站，查看海尔公司在全球的研发中心，营销中
发展 趋势 ● 生产运作战略及其主要内容
8
§1．1生产与运作管理的基本概念
一 生产与运作概念
1、生产
●传统的生产是指物质产品的制造过程 ，即通 过物理或化学的方法使一定的原材料转化为特 定有形产品。
●与工厂相联系。
●在英语中，生产是“production”。
●对变换过程的研究限于有形产品变换过
程的研究，即对生产制造过程的研究。
(四) 混合策略
●集中策略综合运用:多品种、低成本、高质量。
30
四 生产运作战略的竞争优势要素
● 决定企业竞争力的五大要素：价格、质量、品种、服务和时 间。
（一）价格：基于成本的竞争。工业化初期，大规模生产方式。
（二）质量：基于质量的竞争。工业化中期，精细生产方式
（三）品种和服务：基于柔性的竞争。工业化后期，多品种、 小批量生产；计算机集成制造等生产方式。 （四）时间：基于时间的竞争。准时生产制、敏捷制造生产方 式.
心和制造中心的网络化布局，重点讨论海尔公司当年在美国实
（二）生产运作系统的内容
◆生产运作系统的设计
◆生产运作系统的运行 ◆生产运作系统的维护与改进
教材的内 容体系
（三）生产运作管理的内容 ◆计划职能—— 确定品种、数量、期限等
◆组织职能—— 合理组织生产要素：生产方式的选择
◆控制职能—— 保证目标的实现：数量、进度、成本、
交货期、库存、质量等控制.
2、http/
登陆企业资源管理中心网站,学习有关生产与运作管理方面的文 章
3、http//pom
登陆麦格劳-希尔公司网站，查有关运营能力方面的专题网站。
4、http//cn
登陆海尔公司网站，查看海尔公司在全球的研发中心，营销中
发展 趋势 ● 生产运作战略及其主要内容
8
§1．1生产与运作管理的基本概念
一 生产与运作概念
1、生产
●传统的生产是指物质产品的制造过程 ，即通 过物理或化学的方法使一定的原材料转化为特 定有形产品。
●与工厂相联系。
●在英语中，生产是“production”。
●对变换过程的研究限于有形产品变换过
程的研究，即对生产制造过程的研究。
(四) 混合策略
●集中策略综合运用:多品种、低成本、高质量。
30
四 生产运作战略的竞争优势要素
● 决定企业竞争力的五大要素：价格、质量、品种、服务和时 间。
（一）价格：基于成本的竞争。工业化初期，大规模生产方式。
（二）质量：基于质量的竞争。工业化中期，精细生产方式
（三）品种和服务：基于柔性的竞争。工业化后期，多品种、 小批量生产；计算机集成制造等生产方式。 （四）时间：基于时间的竞争。准时生产制、敏捷制造生产方 式.
心和制造中心的网络化布局，重点讨论海尔公司当年在美国实
《生产与运作管理》课程笔记
《生产与运作管理》课程笔记第一章绪论1.生产与运作管理概述生产与运作管理是指在一定的时间内，通过有效地组织人力、物力和财力等资源，按照市场需求和企业经营目标，进行产品或服务的生产活动。
它是企业经营管理的重要组成部分，直接关系到企业的经营效果和市场竞争力。
内容：包括生产运作系统的设计、运行和改进，具体涵盖产品和服务的选择、生产运作系统布局、质量管控、成本控制以及生产过程的规划与控制。
目标：提高生产效率、降低成本、保证产品质量、满足市场需求、提升客户满意度和实现可持续发展。
2.生产与运作管理的发展历程生产与运作管理的发展经历了从手工作坊到工业革命，再到现代生产方式的转变，逐步形成了科学管理体系。
产生背景：随着生产力的发展和市场需求的变化，传统的生产方式无法满足现代社会的需求，促进了生产运作管理理论的发展。
发展过程：从泰勒的科学管理理论，到福特的流水线生产模式，再到丰田的精益生产和敏捷制造，生产与运作管理不断适应时代变化，推动生产效率的提升。
现代特征：现代生产运作管理强调利用信息技术，优化资源配置，实施精细化管理和绿色生产，以适应全球化竞争和可持续发展的要求。
3.生产运作的分类根据产品形态和生产组织方式的不同，生产运作可以分为制造性生产和服务性生产。
制造性生产：指通过物理或化学作用，将原材料转化为新产品的过程，如汽车制造、电子产品组装等。
服务性生产：指不通过物质产品的转化，直接为顾客提供所需服务的过程，如餐饮服务、金融服务等。
4.生产过程组织生产过程组织是生产与运作管理的基础，涉及生产过程的空间组织和时间组织两个方面。
空间组织：主要解决生产设施的布局问题，包括工厂布局、设备布置、工作站设置等，目的是实现高效、安全和舒适的工作环境。
时间组织：主要解决生产活动的时序安排问题，包括作业计划、流程控制、交货期管理等，目的是确保生产的及时性和连续性。
第二章企业战略和生产与运作战略1.企业战略和战略管理概述基本概念：企业战略是企业为了实现其长期目标，通过对外部环境和内部条件的分析，制定的一系列行动计划。
生产运作管理教学课件ppt-编制作业计划与作业排序
生产运作管理
【导入案例解析】
首先，应用在制品定额法确定各个生产车间投入量和出产量 （1）装配1台空调配1件机箱，则装配2万台空调需要机箱数量 Qoj=20000×1 =20000（件）； （2）装配车间的机箱的投入量
（件）； （3）保证空调整机装配车间需要，机箱车间机箱的出产数量
（件）； （4）加工车间机箱的投入数量
60
420
铸造过程
4
40
440
图3-2 连续流水线工作指示图表
生产运作管理
三、大量流水生产作业的期量标准
（2）间断流水线同期化程度不高，需要分工序规定每个工作地的工作时间顺序，确定标准计 划时间，计算工作地看管周期产量。间断流水生产的计划编制方法如下：
第一，确定看管周期。间断流水线中每道工序的节拍与流水线节拍可能不相等，为了使间断流 水生产线有节奏地工作，预先设定一个时间段，使每道工序在该时间段内生产相同数量的产品，在 这个预先设定的时间段内平衡各道工序的生产率达到一致，这个时间段称为看管周期。一般取一个 班、二分之一个班或四分之一个班的时间为看管周期。
生产运作管理
【案例分析】
编制大量生产作业计划考虑的问题及方法。 （1）产品品种单一连续生产，属于流水作业生产； （2）保证生产连续、均衡、稳定，必须规定合理的期量标准； （3）根据需求、期量标准计算出计划期的投入与产出； （4）根据大量流水作业生产连续、均衡、稳定的特点，将投入与产出量按日均匀地分配在计 划期内。
生产运作管理
四、大量流水生产作业计划的编制
式中：Qoi——i车间的产出量 Qij——j车间的投入量 Qsi——i车间外销半成品量 ZI——车间之间库存在制品定额 Z’I——期初预计库存量 QIi——i车间的投入量 Qwi——i车间的废品量 Ze——i车间内部在制品定额 Z’e——i车间内部期初在制品占用量
【导入案例解析】
首先，应用在制品定额法确定各个生产车间投入量和出产量 （1）装配1台空调配1件机箱，则装配2万台空调需要机箱数量 Qoj=20000×1 =20000（件）； （2）装配车间的机箱的投入量
（件）； （3）保证空调整机装配车间需要，机箱车间机箱的出产数量
（件）； （4）加工车间机箱的投入数量
60
420
铸造过程
4
40
440
图3-2 连续流水线工作指示图表
生产运作管理
三、大量流水生产作业的期量标准
（2）间断流水线同期化程度不高，需要分工序规定每个工作地的工作时间顺序，确定标准计 划时间，计算工作地看管周期产量。间断流水生产的计划编制方法如下：
第一，确定看管周期。间断流水线中每道工序的节拍与流水线节拍可能不相等，为了使间断流 水生产线有节奏地工作，预先设定一个时间段，使每道工序在该时间段内生产相同数量的产品，在 这个预先设定的时间段内平衡各道工序的生产率达到一致，这个时间段称为看管周期。一般取一个 班、二分之一个班或四分之一个班的时间为看管周期。
生产运作管理
【案例分析】
编制大量生产作业计划考虑的问题及方法。 （1）产品品种单一连续生产，属于流水作业生产； （2）保证生产连续、均衡、稳定，必须规定合理的期量标准； （3）根据需求、期量标准计算出计划期的投入与产出； （4）根据大量流水作业生产连续、均衡、稳定的特点，将投入与产出量按日均匀地分配在计 划期内。
生产运作管理
四、大量流水生产作业计划的编制
式中：Qoi——i车间的产出量 Qij——j车间的投入量 Qsi——i车间外销半成品量 ZI——车间之间库存在制品定额 Z’I——期初预计库存量 QIi——i车间的投入量 Qwi——i车间的废品量 Ze——i车间内部在制品定额 Z’e——i车间内部期初在制品占用量
第七章 作业排序(生产运作与管理,陈荣秋)
星期一 星期二 星期三 星期四 星期五
4 工人1 4 3 3 4 4 2 2 3 3
星期六 星期日
1 1 2 * 2 * 2 * 1 1 * 0 * * *
工人2
工人3 工人4
3 2
1 0
2 1
0 0 *
3 2 1
1
1 0
* 0 0
2 2 1
0
*
1 1 1
0
工人5
作业 1、有7个作业必须全部进行A和B两种作业，顺序是先A后B。 用约翰逊规则决定各作业的顺序。 工件 1 2 3 4 5 6 7 （小时）
单班次问题： 1、保证工人每周有两个休息日； 2、保证工人每周有两个休息日为连休。
启发式算法：
第一步：从每周的人员需求量中，找出全部具有最少人员需求量 的两个连续日，再从中找出两日需求量总和最小者； 第二步：指定一名人员在上述两日休息，从其余准备安排该人员 工作的各日的人员需求量中减去1人的需求量； 第三步：重复第一、二步
Hale Waihona Puke 三、优先调度规则事例 在理论方面，排序问题的难度随着机床数量的增加而增大，而 不是随需加工的作业数量的增加而增大。 （一）n个作业单台机床的排序 零件 所需标准加工时间（h） 顾客预计取货时间（h） A 8 10 B 6 12
C D E
15 3 12
20 18 22
用SPT规则得出的作业排序 加工 开始 加工 结束 流程 预计取 实际取 提前小 拖延 顺序 工作 时间 工作 时间 货时间 货时间 时数 时间 D B A 0 3 9 3 6 8 3 9 17 3 9 17 18 12 10 18 12 17 15 3 7
生产作业排序对最终使用者或消费者无直接影响 （二）排序内容 服务要定义服务交易的时间和地点 制造业仅仅定义产品生产的操作步骤
第12讲 作业计划
骤
B B B B
加工顺序
A A A A A
C
E E
D D D
表4 零件加工时间表
零 件 机器1 机器2 B 3/3 6/9 C 7/10 5/15 E 6/16 4/20 D 4/20 3/23 A 5/25 2/27
课堂练习
已经有6个工件需要在两台设备上加工的流水作业，单件 加工时间矩阵如表所示。应用Johnson算法确定最优解。 加工时间矩阵
作业 磨 床
4
5 A
6
7 B A
8
9 C B
10
11
12
13
14
C
抛 光
注明
计划使用时间
实际工作进度
设备空闲时间
机械制造工厂作业机器甘特图
（二）排序的优先规则
(1) FCFS(first come first serve，先到先服务)： 按订单送到的先后顺序进行加工。 (2) SPT(smallest processing time，最短作业时 间)：加工时间最短的作业首先进行，然后是加工 时间第二短的，以此类推。 (3) EDD(earliest due date，最早交货期)——最 早交货期最早加工。将交货期最早的作业放在第 一个进行。
【范例2】 有5个工件在2台设备上加工，加工 顺序相同，先在设备1上加工，再在设备2上加 工，工时列于表1中，用约翰逊法排序。 表2 加工工时表
零 件 (i) A B C D E 作业时间tix 机器1(j) 机器2(k) 5 2 3 6 7 5 4 3 6 4
表3 零件加工顺序表
步
1 2 3 4 5
劳动力排序──确定人员工作开始与结束时间
生产作业排序──工件加工顺序或人员工作分配
生产与运作管理第二版 第8章 生产计划
可以采用线性规划方法，求得在一组资 源约束下（生产能力、原材料、动力等 约束），各种产品的产量数，使收入最 高。
已知：
产品 A B
可供资源
单价 4 5
单位耗材 单位耗人工 1 4 3 3 12 24
设生产A产品X1台，生产B产品X2台，则 Max Z = 4X1 + 5X2 S.t. X1 + 3X2 ≦ 12
168 176 176 168 184 168 168 160 160 160 152 176
190 159 136 119 163 238 298 313 375 375 329 227
37 31 23 17 44 75 60 15 62
46 102
7400 6200 4600 3400 13200 22500 18000 4500 18600 0 9200 20400 128000
1、 改变需求的办法
通过改变价格转移需求 推迟交货 改变劳动力数量 忙时加班加点，闲时培训 利用半时工人 利用库存调节 转包 改变自制和外购的决策
2、 调整能力的办法
利用库存调节
改变库存水平，维持生产速率不变
需求/产量 需求速率变化
生产速率恒定
库存上升
库存下降
时间
8.2.2 反复试验法
大量生产，品种单一，可用具体产品数表 示生产能力； 大批生产，品种数少，可用代表产品数表 示生产能力； 代表产品——结构与工艺有代表性，且产 量与劳动量乘积最大的产品。 多品种、中小批量生产，以假定产品的产 量来表示生产能力； 假定产品——按各种具体产品工作量比重 构成的一种实际上不存在的产品。
代表产品法
采用的优化方 法举例
已知：
产品 A B
可供资源
单价 4 5
单位耗材 单位耗人工 1 4 3 3 12 24
设生产A产品X1台，生产B产品X2台，则 Max Z = 4X1 + 5X2 S.t. X1 + 3X2 ≦ 12
168 176 176 168 184 168 168 160 160 160 152 176
190 159 136 119 163 238 298 313 375 375 329 227
37 31 23 17 44 75 60 15 62
46 102
7400 6200 4600 3400 13200 22500 18000 4500 18600 0 9200 20400 128000
1、 改变需求的办法
通过改变价格转移需求 推迟交货 改变劳动力数量 忙时加班加点，闲时培训 利用半时工人 利用库存调节 转包 改变自制和外购的决策
2、 调整能力的办法
利用库存调节
改变库存水平，维持生产速率不变
需求/产量 需求速率变化
生产速率恒定
库存上升
库存下降
时间
8.2.2 反复试验法
大量生产，品种单一，可用具体产品数表 示生产能力； 大批生产，品种数少，可用代表产品数表 示生产能力； 代表产品——结构与工艺有代表性，且产 量与劳动量乘积最大的产品。 多品种、中小批量生产，以假定产品的产 量来表示生产能力； 假定产品——按各种具体产品工作量比重 构成的一种实际上不存在的产品。
代表产品法
采用的优化方 法举例
生产运作管理之制造业的作业计划与控制
生产运作管理之制造业的作业计划与控制制造业的作业计划与控制1、排序:是确定零件在机器上的加工顺序。
2、编制作业计划：不经包括确定零件的加工顺序，还包括加工任务的分配、加工每个零件的开始和完成时间的确定。
3、派工：是在作业计划制定以后，按照作业计划的要求，将具体生产任务通过工票或施工单的形式下达到具体的机床和工人，属于通常所说的“控制”范围。
4、赶工：是在实际进度已经落后于计划进度时采取的行动，也属于通常所说的“控制”范围。
5、控制：是作业计划编制后实施生产控制所采取的一切行动。
6、加工路线：是由零件加工的工艺过程决定的，它是零件加工在技术上的约束。
7、加工顺序：表示每台机器加工n个零件的先后顺序，是排序和编制作业计划要解决的问题。
8、加工周期：又被称为最长流程时间，它是从第一个零件在第一台机器开始加工时算起，到最后一个零件在最后一台机器上完成加工时为止所经过的时间。
9、顺序移动方式：一批零件在上道工序全部加工完毕后才整批地转移到下道工序继续加工。
10、顺序移动方式的缺点：零件运输次数少，设备利用充分，管理简单，但加工周期长。
11、有限能力负荷：是指分配给机器的任务不能超过机器能力的限制。
12、无限能力负荷：是指分配给机器的任务时不考虑机器的能力限制。
13、半能动作业计划：各工序都按最早可能开（完）工时间安排的作业计划。
14、能动作业计划：任何一台机器的每段空闲时间都不足以加工一道可加工工序的半能动作业计划。
15、无延迟作业计划：是指没有任何延迟出现的能动作业计划。
16、优先调度法则：①SPT法则，优先选择加工时间最短的工序。
②FCFS法则，优先选择最早进入可排工序集合的工件。
③EDD法则，优先选择完工期限紧的工作。
17、随机抽样法：它从全部能动作业计划或无延迟作业计划之中抽样, 得出多个作业计划，从中选优。
应用抽样法时，实际上是对同一个问题多次运用RANDOM法则来决定要挑选的工序，从而得到多个作业计划。
第四章 生产与运作计划《生产与运作管理实务》 PPT课件
生产活动的每一个细节，使它们紧密衔接，以确 保按顾客要求的质量、数量和交货期交货。
（二）生产与运作计划的主要内容与指标
1）生产与运作计划的主要内容 企业的生产与运作计划应该包括以下内容： （1）市场研究与综合计划。包括市场调查、预测与综合计划的制订。 （2）主生产计划。即生产大纲。是对全年生产进行综合平衡，对设
PS。
4.1.3 生产与运作计划的编制
3）制订生产作业计划的基本要求 生产作业计划的实质是把生产计划层层分解，具
体落实。因此生产作业计划的内容应详尽而具体。 制订生产作业计划时要达到下面一些基本要求： （1）确保实现交货期。 （2）减少作业人员和设备的等待时间。 （3）使作业加工对象的流程时间最短。 （4）减少在制品的数量和停放时间。
（二） 生产与运作计划的主要内容与指标
2）生产与运作计划的主要指标 企业年(季)度生产计划，包括产品产量计划、产
值计划、产品出产进度计划、生产协作 计划等，这些计划是由一系列生产指标构成的。 生产计划的主要指标有产品品种指标、产量指标、
质量指标、产值指标等。这些指标各 有不同的内容和作用，并从不同的侧面来反映对
4.1.3 生产与运作计划的编制
4）编制生产作业计划的步骤 （1）收集信息资料，为编制生产作业计划提供依据。主要信息资料
有：生产任务方面的资料；设计和工艺方面的资料；生产能力方面的 资料；生产准备方面的资料；编制生产作业计划的期量标准；上期计 划的执行情况的统计分析资料。 （2）确定计划单位。计划单位是编制生产作业计划时下达生产任务 所用的计算单位。它反映了生产作业计划的详细程度及各级分工关系。 一般常用的计划单位有产品、部件、零件组和零件。 （3）制定和修改期量标准。 期量标准是按每种产品分别制定的，不同生产类型条件下生产的产品， 生产过程的各个生产环节，在时间上和数量方面联系的方式不同，期 量标准也不同。 （4）确定编制方法。由于生产类型、生产专业化形式、生产方法不 同，其生产作业计划的编制方法也具有不同特点。
（二）生产与运作计划的主要内容与指标
1）生产与运作计划的主要内容 企业的生产与运作计划应该包括以下内容： （1）市场研究与综合计划。包括市场调查、预测与综合计划的制订。 （2）主生产计划。即生产大纲。是对全年生产进行综合平衡，对设
PS。
4.1.3 生产与运作计划的编制
3）制订生产作业计划的基本要求 生产作业计划的实质是把生产计划层层分解，具
体落实。因此生产作业计划的内容应详尽而具体。 制订生产作业计划时要达到下面一些基本要求： （1）确保实现交货期。 （2）减少作业人员和设备的等待时间。 （3）使作业加工对象的流程时间最短。 （4）减少在制品的数量和停放时间。
（二） 生产与运作计划的主要内容与指标
2）生产与运作计划的主要指标 企业年(季)度生产计划，包括产品产量计划、产
值计划、产品出产进度计划、生产协作 计划等，这些计划是由一系列生产指标构成的。 生产计划的主要指标有产品品种指标、产量指标、
质量指标、产值指标等。这些指标各 有不同的内容和作用，并从不同的侧面来反映对
4.1.3 生产与运作计划的编制
4）编制生产作业计划的步骤 （1）收集信息资料，为编制生产作业计划提供依据。主要信息资料
有：生产任务方面的资料；设计和工艺方面的资料；生产能力方面的 资料；生产准备方面的资料；编制生产作业计划的期量标准；上期计 划的执行情况的统计分析资料。 （2）确定计划单位。计划单位是编制生产作业计划时下达生产任务 所用的计算单位。它反映了生产作业计划的详细程度及各级分工关系。 一般常用的计划单位有产品、部件、零件组和零件。 （3）制定和修改期量标准。 期量标准是按每种产品分别制定的，不同生产类型条件下生产的产品， 生产过程的各个生产环节，在时间上和数量方面联系的方式不同，期 量标准也不同。 （4）确定编制方法。由于生产类型、生产专业化形式、生产方法不 同，其生产作业计划的编制方法也具有不同特点。
生产与运作管理 生产作业排序 资料
第六章 生产作业排序
2020/7/12
一、作业排序的概念 作业排序就是确定工件在设备上的加工顺序，
使预定的目标得以实现的过程。 二、作业排序的目标
1、总流程时间最短 流程时间=加工时间+等待时间+运输时间
2、平均流程时间最短 3、平均在制品占用量最小 4、最大延迟时间最短 5、平均延迟时间最短 6、延迟工件最少
4、重复上述过程（步骤2和3），直到所有的人员需求得到 满足。
【例6-4】邮局一周内每天的员工需求如表6-1所示 。工会要求每名员工连续工作五天，然后连续休 息两天。试制定排班计划。
表6-1 一周内每天的员工需求量
日期 周一 周二 周三 周四 周五 周六 周日
员工 3
6
5
6
5
5
5
需求
量
解： 表6-2 每周员工安排表（循环排序法）
2020/7/12
仪器
工序1 工序2
Y1 Y2 Y3 Y4 Y5
12 4 5 15 10 22 5 3 16 8
仪器 工序1 工序2
•
2020/7/12
解： Y1 Y2 Y3 Y4 Y5
12 4 5 15 10 22 5 3 16 8
原则： 1.找min，前道工序--最前
后道工序--最后 2.若多个min,任选。
2020/7/12
以上这些规则各有其特点，不同的规则适用于不同的 目标。例如，FCFS规则比较公平；SPT规则可使平均流 程时间最短，从而减少在制品数量；EDD规则可使工件的 最大延迟时间最小、平均延误时间最小；Moore法则可使 延迟的工件数最少等。
2020/7/12
FCFS、SPT、EDD优先规则的应用
2020/7/12
一、作业排序的概念 作业排序就是确定工件在设备上的加工顺序，
使预定的目标得以实现的过程。 二、作业排序的目标
1、总流程时间最短 流程时间=加工时间+等待时间+运输时间
2、平均流程时间最短 3、平均在制品占用量最小 4、最大延迟时间最短 5、平均延迟时间最短 6、延迟工件最少
4、重复上述过程（步骤2和3），直到所有的人员需求得到 满足。
【例6-4】邮局一周内每天的员工需求如表6-1所示 。工会要求每名员工连续工作五天，然后连续休 息两天。试制定排班计划。
表6-1 一周内每天的员工需求量
日期 周一 周二 周三 周四 周五 周六 周日
员工 3
6
5
6
5
5
5
需求
量
解： 表6-2 每周员工安排表（循环排序法）
2020/7/12
仪器
工序1 工序2
Y1 Y2 Y3 Y4 Y5
12 4 5 15 10 22 5 3 16 8
仪器 工序1 工序2
•
2020/7/12
解： Y1 Y2 Y3 Y4 Y5
12 4 5 15 10 22 5 3 16 8
原则： 1.找min，前道工序--最前
后道工序--最后 2.若多个min,任选。
2020/7/12
以上这些规则各有其特点，不同的规则适用于不同的 目标。例如，FCFS规则比较公平；SPT规则可使平均流 程时间最短，从而减少在制品数量；EDD规则可使工件的 最大延迟时间最小、平均延误时间最小；Moore法则可使 延迟的工件数最少等。
2020/7/12
FCFS、SPT、EDD优先规则的应用
生产作业计划与作业排序概论
（一）批量与生产间隔期
以量定期法
最小批量法 ≥ tad
Qmin • t
经济批量法
以期定量法：先确定生产间隔期，再推算出批量
（二）生产周期
➢ 产品生产周期 ➢ 零件工序生产周期 ➢ 零件加工的生产周期
产品生命周期
零件工序生产周期
tQ Top SFe Kt Tse
Top 一批零件的工序周期 Q 零件批量 t 单件工时 S 同时完成该工序的工作地数量 Fe 有效工作时间总额 Kt 工时定额完成系数 Tse 准备结束时间
某车间投入提前期的计算：
TiI = TiO + Ti 某车间投入提前期的计算： TiO = TjI + Tb （前后工序车间生产间隔期相等）
TiO = TjI + Tb+︱TiD −TjD︱（生产间隔期不等）
（四）生产作业计划的编制
【例7.2】 零件A的有关期量标准如表7.5所示， 根据主生产计划，零件A的出产计划安排如表7.6 所示，请安排各车间的投入出产计划。
例7.3 表7.12是在某工作中心 等待加工的6项作业的加工时间 （包含换产时间）与预定日期 ，假设工作的到达顺序与表中 顺序相符，根据以下规则来决 定其作业顺序，并对它们分别 进行评价：①先到先服务；② 最短作业时间；③交货期最早 ；④最小松弛时间。
FCFS规则排序的结果是A-B-C-D-E-F
按最短作业时间规则:A—F—C—E—D—B 按交货期最早规则:F—A—C—E—D—B 按最小松弛时间规则进行排序：F—A—B—D—E—C
注意不同规则的优点与缺陷！
N/2流水型排序——约贝规则
约 使一组待加工作业通过两台机器或两个连续
贝
工作中心的操作时间最少的技术，它还能使
生产运作-作业计划-排序问题
平均流程时间：
F
1 n
n i 1
Fi
235
/5
47
3、EDD-SPT 综合原则
例: 在一台设备上安排6个工件的加工任务， 每项任务的作业时间和交货期如下表所示。
J1
J2
J3
J4
J5
J6
作业时间
3
2
4
8
6
5
交货期 6
要求
3
10
20
28
30
在满足Tmax最小的情况下，使平均流程时间最 小。
1、首先使用EDD规则排序
来自上游工 作地的订单
工件排队 等待加工
工作地
加工完毕的订单流向 下一工作地
第二节 制造业作业排序
作业排序（Sequencing）——对一 定期间内分配给生产单位的作业任 务，根据产品(零件)的工艺路线和 设备负荷可能性，确定各个生产单 位作业任务的先后顺序。
作业排序问题通常表述为“n项作 业任务在m个生产单位的排序的问 题”。
确定出最佳的作业顺序看似容易，只要列出所有的顺序 ，然后再从中挑出最好的就可以了，但要实现这种想法 几乎是不可能的。
排序的基本概念 (Sequencing)
例如：考虑32项任务（工件），有32！=2.6*1035种方 案，假定计算机每秒钟可以检查1 billion个顺序，全 部检验完毕需要8.4*1015个世纪。
4、去掉已调整的任务，重复2-4步。 最后得最优解： J2 –J1 –J3 –J4 –J6 –J5
F=13.67
4、FCFS、SPT、EDD、SST优先规则的应用
例：下表是在某工作中心等待加工的6项作业的加 工时间（包含换产时间）与预定日期，假设工作的 到达顺序与表中顺序相符 。根据以下规则来决定其 作业顺序：① FCFS ② SPT ③ EDD ④ SST并对它 们分别进行评价。
生产作业计划与作业排序
6/8/2014
（三）生产提前期：产品（毛坯、零部件）在各个工艺阶
段出产或投入的日期比成品出产的日期应提前的时间。 1、投入提前期：各车间投入日期比成品出产日期应提前的 时间。公式=车间出产提前期+车间的生产周期。 2、出产提前期： 公式：当前后工序车间的生产间隔相等 车间出产提前期=车间投入提前期+车间保险期 当前后工序车间的生产间隔不相等 前车间出产提前期=后车间投入提前期+前车间的保 险期+ | 前车间生产间隔期-后车间生产间隔期 |
3、进行生产能力核算与平衡 4、检查生产作业准备 5、生产作业控制
6/8/2014
（二）生产作业计划的目标
1、保证生产计划任务能够按质、按量、按期、按品 种完成。
2、尽可能实现均衡生产，建立良好的生产秩序，提 高效率。
6/8/2014
二、大量大批生产作业计划
（一） 大量大批生产作业计划 1、节拍 节拍是流水线上相邻两件相同制品投产或出产的时 间间隔，它表明了流水线生产速度的快慢或生产效率的 高低。是大量流水生产期量标准中最基本的标准。 流水线节拍的计算公式：R=F/N 其中：R—流水线的节拍(分／件)，F—计划期内有 效工作时间(分)，N—计划期的产品产量(件)。
6/8/2014
P128 【例7.1】以某冰箱厂为例，计算其计划期各车间X零 件的出产量和投入量，计划过程如下图
：
6/8/2014
订货点法（安全库存法）：根据库存在制品下降 到订货点的时间来确定零件投产时间的一种方法。 应用场合：应用于短期的需求变化不定，但较长 时期内确有需求，定期重复生产的场合。用来安 排需求量大的标准件和通用件的生产 （三）车间生产作业计划编制
6/8/2014
生产和运作管理(生产作业排序)资料公开课获奖课件省赛课一等奖课件
（3）单班次问题旳解析法 (Brownell and Lowerre,1976)
求解下列问题旳单班次人员安排问题： 1、确保每人每七天休息两天 2、确保每人每七天连休两天 3、确保每人每七天休息两天 ，隔一周在周末休息 4、确保每人每七天连休两天，隔一周在周末休息
1、确保每人每七天休息两天
■设某单位每七天工作7天，每天一班，日常日需要N人，周 末需要n人。 W表达所需劳动力下限。
2023/12/10
以上这些规则各有其特点，不同旳规则合用于不同旳 目旳。例如，FCFS规则比较公平；SPT规则可使平均流 程时间最短，从而降低在制品数量；EDD规则可使工件旳 最大延迟时间最小、平均延误时间最小；Moore法则可使 延迟旳工件数至少等。
2023/12/10
FCFS、SPT、EDD优先规则旳应用
第六章 生产作业排序
2023/12/10
一、作业排序旳概念 作业排序就是拟定工件在设备上旳加工顺序，
使预定旳目旳得以实现旳过程。 二、作业排序旳目旳
1、总流程时间最短 流程时间=加工时间+等待时间+运送时间
2、平均流程时间最短 3、平均在制品占用量最小 4、最大延迟时间最短 5、平均延迟时间最短 6、延迟工件至少
仪器
Y1 Y2 Y3 Y4 Y5
工序1 工序2
12 4 22 5
5 15 10 3 16 8
Y2-Y1--Y4--Y5-Y3
作业排序成果旳图示：
04
16
31 41 46
机器空闲
工序1 Y2 Y1
Y4 Y5 Y3
工序2
Y2
Y1
Y4 Y5 Y3
0 4 9 16
38
54 62 65
生产与运作管理 第6章 生产作业计划
21
二、作业计划与排序 作业排序不是作业计划。作业排序是确定工件在机器上的加工顺序，而作业计 划，不仅包括确定工件的加工顺序，而且还包括确定机器加工每个工件的开始时间 和完成时间。可见，作业计划包含着作业排序。 作业计划的关键是要解决各台机器上工件加工顺序的问题， 三、作业排序 （一） 作业排序的分类 ①劳动力作业排序， ②生产作业排序， 另外按照机器的种类和数量不同，可以分为单台机器的排序问题和多台机器的排 序问题。对于多台机器的排序问题，按照工件加工的路线特征，还可以分。 另按照工件到达车间的状态不同，可以分成静态排序问题和动态排序问题。 按特定目标函数的性质不同，也可划分不同的排序问题。 某些现实特定的情况会影响作业排序的复杂程度：①一种情况是设备数有限， 人员无限。②还有一种情况，即人员数有限，设备数无限， 常用的人员调度规则有 4 点：①把人员优先安排到已排队等待时间最长的工作 地；②把人员优先分配到等待工作数量最多的工作地；③把人员优先分配到有最大 标准工作量的工作地；④把人员优先分配到有最早需要完工的工作地。
该中心的输出工作，否则，一定使工作中心发生
积压，反过来使上游的提前期加大—早排队
13
工作中心
生产经营中的一个区域，在此，零部件得 到集中加工处理
由相似的或顺序的机器组成
学校：计算中心，试验楼等
14
活动排序方式
1. 前向排序？ 2. 后项排序？ 3. 最佳绩效排序（资源约束下的排序）
15
二、生产作业计划的编制
（一）单件小批生产作业计划的编制 1．单件小批生产的特点和生产流程 单件小批生产的主要特点是品种多而复杂，产量少而很少重复生产。多数 是根据订货合同和用户的临时需求而进行的一次性生产，而且生产周期 都比较长。 所以，编制生产作业计划要解决两个方面的问题：第一，保证交货期；第 二，保证企业生产车间之间相互衔接。 2．单件小批生产作业计划的编制 单件小批生产作业计划的编制方法主要是生产周期法。具体的步骤如下： 第一步，根据合同规定的交货期，采用网络计划技术及相关技术，为每一 项订货编制生产周期进度表。它是单件小批生产企业的主要期量标准； 第二步，根据合同规定的交货期限和生产周期进度表，为每一项订货编制 一份订货生产说明书，详细规定该产品在某一车间投入和出产的时间， 订货生产说明书的格式如下表7－2所示； 第三步，根据订货生产说明书，编制月度作业计划初稿。 第四步，进行分车间、科室进行任务与能力的平衡。
二、作业计划与排序 作业排序不是作业计划。作业排序是确定工件在机器上的加工顺序，而作业计 划，不仅包括确定工件的加工顺序，而且还包括确定机器加工每个工件的开始时间 和完成时间。可见，作业计划包含着作业排序。 作业计划的关键是要解决各台机器上工件加工顺序的问题， 三、作业排序 （一） 作业排序的分类 ①劳动力作业排序， ②生产作业排序， 另外按照机器的种类和数量不同，可以分为单台机器的排序问题和多台机器的排 序问题。对于多台机器的排序问题，按照工件加工的路线特征，还可以分。 另按照工件到达车间的状态不同，可以分成静态排序问题和动态排序问题。 按特定目标函数的性质不同，也可划分不同的排序问题。 某些现实特定的情况会影响作业排序的复杂程度：①一种情况是设备数有限， 人员无限。②还有一种情况，即人员数有限，设备数无限， 常用的人员调度规则有 4 点：①把人员优先安排到已排队等待时间最长的工作 地；②把人员优先分配到等待工作数量最多的工作地；③把人员优先分配到有最大 标准工作量的工作地；④把人员优先分配到有最早需要完工的工作地。
该中心的输出工作，否则，一定使工作中心发生
积压，反过来使上游的提前期加大—早排队
13
工作中心
生产经营中的一个区域，在此，零部件得 到集中加工处理
由相似的或顺序的机器组成
学校：计算中心，试验楼等
14
活动排序方式
1. 前向排序？ 2. 后项排序？ 3. 最佳绩效排序（资源约束下的排序）
15
二、生产作业计划的编制
（一）单件小批生产作业计划的编制 1．单件小批生产的特点和生产流程 单件小批生产的主要特点是品种多而复杂，产量少而很少重复生产。多数 是根据订货合同和用户的临时需求而进行的一次性生产，而且生产周期 都比较长。 所以，编制生产作业计划要解决两个方面的问题：第一，保证交货期；第 二，保证企业生产车间之间相互衔接。 2．单件小批生产作业计划的编制 单件小批生产作业计划的编制方法主要是生产周期法。具体的步骤如下： 第一步，根据合同规定的交货期，采用网络计划技术及相关技术，为每一 项订货编制生产周期进度表。它是单件小批生产企业的主要期量标准； 第二步，根据合同规定的交货期限和生产周期进度表，为每一项订货编制 一份订货生产说明书，详细规定该产品在某一车间投入和出产的时间， 订货生产说明书的格式如下表7－2所示； 第三步，根据订货生产说明书，编制月度作业计划初稿。 第四步，进行分车间、科室进行任务与能力的平衡。
生产与运作管理课程标准
《生产与运作管理》课程标准第一部分前言课程代码：课程名称：生产与运作管理标准学时：46课程类型：理论课《生产与运作管理》是面向物流管理、工商管理专业的学生开设的专业基础必修课程。
这是因为一方面从学生学习的重点来看《生产与运作管理》是把管理学的知识怎么应用到生产实际当中，去解决实际的问题，是学生从理论的学习向应用学习的一种转变，通过《生产与运作管理》的学习，可以让学生更加深入的了解管理的重要性；另一方面，对于物流管理类专业的学生，在学习的过程中不仅要掌握一些基本的理论，更重要的是要会处理实际的问题，特别是要掌握一些把实际的问题通过仿真的方法来模拟企业的生产实际。
一、课程的性质与作用生产与运作管理是工商管理类专业的专业基础课程，也是一门必修课程。
在各专业的人才培养方案中，都占有比较重要的地位。
通过本课程的教学，使学生理解并应用生产与运作管理的基本知识；熟悉一些常用的重要理论和方法；能运用所学知识，完成对生产实际中的应用，提高学生对企业生产的认知能力。
二、课程基本理念1. 试行“案例教学法”，培养发现问题、分析解决问题、阐述问题的能力根据高等教育的特点和人才培养的要求，本课程组深入探索高教教育规律，通过学习和研究，进一步明确了实行理论联系实际教学方法的重要性，牢固地树立了以能力为本位的思想。
理论教学中，我们积极试行“案例教学法”，即围绕现实案例和自身在工作生活中遇到的问题进行分析，让学生身临实景，在实例中学习和掌握知识。
这样既激发了学生学习的积极性，又加强了教学的针对性、实践性，提高了学生的专业水平。
2．尊重个体差异，注重过程评价，促进学生发展本课程在教学过程中，倡导自主学习，启发学生积极思考、分析，鼓励多元思维方式，并将其表达出来，尊重个体差异；建立能激励学生学习兴趣和自主学习能力发展的评价体系。
该体系由形成性评价和终结性评价构成。
在教学过程中应以形成性评价为主，注重培养和激发学生的学习积极性和自信心。
生产计划与排产管理具体内容包括
生产计划与排产管理
生产计划与排产管理是制造企业重要的管理活动之一，它涉及生产任务的安排、生产资源的调度和生产进度的控制。
一个有效的生产计划与排产管理系统可以提高企业的生产效率、降低生产成本，实现生产过程的优化。
生产计划
1. 生产需求分析
生产计划的第一步是进行生产需求分析，根据市场需求、库存情况和生产能力
等因素，确定生产所需的数量和时间节点。
2. 制定生产计划
制定生产计划是根据生产需求分析的结果，确定具体的生产任务和排产时间表，包括生产数量、生产周期和生产顺序等内容。
3. 生产资源分配
在制定生产计划的过程中，需要考虑生产资源的分配，包括人力、设备、原材
料等资源的合理配置，以确保生产任务能够按时完成。
排产管理
1. 生产任务分解
生产计划确定后，需要将每个生产任务进行分解，明确每个子任务的生产工序、工艺要求和工时等信息，为后续的排产工作做准备。
2. 资源调度
根据生产计划和生产任务的分解结果，进行资源调度，包括人员安排、设备调
配和原材料采购等工作，以保证生产过程的顺利进行。
3. 生产进度监控
在生产过程中，需要不断监控生产进度，及时发现和解决生产中的问题，确保
生产任务按时完成，避免生产延误和产能浪费。
总结
生产计划与排产管理是制造企业保持竞争力的重要环节，只有通过科学合理的计划和管理，才能实现生产效率的提升和生产成本的控制。
制造企业应加强对生产计划与排产管理的重视，不断优化管理流程，提高生产效率，以应对市场的挑战。
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（一）期量标准概念
为制造对象（产品、部件、零件）在生产过程中的 运动所规定的生产期限（时间）和生产数量的标准。
生产类型 大量生产
不同生产类型的期量标准 期量标准
节拍、流水线工作指示图表、在制品定额
成批生产 单件小批
批量、生产间隔期、生产周期、在制品定额、 提前期
生产周期、提前期
1. 生产周期（T）
检查和控制生产任务计划进度完成情况
生产作业计划的主要决策问题
• 确定批量的大小 • 确定适当的生产顺序 • 安排合理的生产进度日程
• 批量
（1）概念:
批量: 消耗一次准备结束时间所生产的同种产品或
零件的数量，以n记之（即相同产品或零件一次投
入和出产的数量）
生产间隔期: 相邻两批相同产品（零件）投入（或
周转半 前车间期初第 前车间
前车间
成品占 =（ 一次出产零件 ÷ 交库间 ）× 入库批
用量
入库标准日期 隔日数
量
= （3/5）×50 = 30 （件）
前车间成批入库，后车间整批领用
● 图表
工作日 1 2 3 4 5 6 7 8 910111213141516171819202122232425 1 2 3
解：
工作日 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10111213141516171819202122232425 1 2 3
流
最
动 占
大用
占量
用
量
保险储备量
后领 前入
周转半
成品占 =
用量
前车 间批 量
－[
前车间计划最 后车间
后一批零件入 库的标准日期
÷
生产间 隔期
]
×
到期末的天数
后车 间批 量
= 60 －[9/2]×10 = 10
②定期排序法——适用于成批轮番生产 ③日常分派法——适用于单件小批生产
对象专业化车间
• 按各车间承担的产品分配生产任务 • 同时也要考虑到各车间的生产能力负荷，
适当加以调整
工艺专业化车间
按工艺过程的反顺序方向进行，具体方法因 生产类型的不同而不同。
• 在制品定额法——适用于大量生产
某车间出产量 = 后车间投入量+该车间外销量 +（库存半成品定额 – 期初库存半成品预计 结存量）
约束条件：一项作业在某设备上进行某工序的加 工，必须在该作业的上道工序完工，以及该设备 上项作业完工之后才能开始。即：
T i , k ( s ) m T i , k 1 ( s ) t a i , k 1 , T i 1 , k x ( F )
作业i在设备k 上的开工时间
作业i在设备（k-1） 上的加工时间
车间内部在制品定额
（1）定期（生产进度已定）情况下的在制品定额—图表法 在制品定额=计划期末在制品占用量
生产周 生产间隔 T
期T
期R
R
（天） （天）
T=R 10
10
1
上旬
进度 中旬
在制品平 在制品期 均占用量 末占用量 下旬
一批 一批
T>R 20 T>R 25
10
2
10 2.5
二批 二批半
二批 三批
（2）累计编号方法 （3）生产作业计划编制方法
●制定“产品进度计划” ●制定“零部件进度计划”
累计编号方法
• 累计号按产品编制 • 从计划年度该产品出产的第一台（或从开始生
产这种产品的第一台）开始，依成品出产的先 后顺序，每出一台增加一号，即为每一件产品 编上一个累计编号 • 在同一时间上，产品在某一环节上的累计号数， 与成品出产累计号数相比，相差的号数称为提 前量 • 提前量与提前期的关系为：
批量 60
50
作业日程 40 30 20 10 0
零件 A
03-4
30
B
03-3
20
部件 C
02-3
10
零件 D
04-2
30
E
04-1
20
部件 W
03-2
10
零件 F
03-1
20
部件 Y
02-2
10
零件 G
02-1
20
产品 Z
01-1
10
2. 生产提前期（D）
（1）概念：指一批制品（零件、毛胚或产品）在各 工艺阶段投入（出产）的时间比产品出 产时间提前的天数。可分为投入提前期 （D投）和出产提前期（D出）
§1 生产作业计划
生产作业计划是安排零部件（作业、活动）的产出 数量、设备以及人工使用、投入时间及产出时间。
一、生产作业计划工作的内容
生产作业 计划编制
生产作业 计划实施 控制
1 编制企业各层次的生产作业计划 2 编制生产准备计划 3 设备和生产面积的负荷率核算和平衡 4 制定或修改期量标准
5 日常生产派工 6 通过生产调度（等候线管理）和生产作业统计，
③前车间成批入库，后车间整批领用
（2）库存保险半成品定额
用途：在前车间出现出产误期或出现过多废
品时，为了保证生产正常进行而准备
的储备量
公式： 保险半 前车间可能
后车间
成品定 = 误期交库日 × 平均每
额
数（保险期） 日用量
前车间成批入库，后车间分批领用
●设前车间入库批量60件，后车间领用批量为10件。前车间 计划期最后批量入库的标准日期为到期末9天，后车间生 产间隔期（领用间隔期）为2天。求周转半成品占用量。
D机出=20 +10 +（45-15）= 60（天）
D机投=60 + 40=100（天）
D毛出=100 + 5+（45-45）=105（天）
D毛投=105 + 20 =125（天）
3. 在制品定额
概念：指在一定的技术组织条件下，为保证生产 衔接，必须占用的在制品的最低储备量
（1） 车间内部在制品定额 （2） 车间之间半成品定额（库存在制品定额）
作业（i-1）在设 备k上的完工时间
作业i-1
作业i
作业j
ti,k-1
tj,k-1
k-1
Ti,k-1(s)
ti,k
tj,k
k
Ti-1,k(F)
tj,k-1 ti,k-1 k-1
Tj,k-1(s)
tj,k
ti,k
k
Ti-1,k(F)
设备k等 待时间
T1
T2
T1≠T2
作业j等待 时间
不同作业顺序对生产绩效的影响
•生产进度日程的确定
根据项目的交货期限和各工序的生产时间初 步安排生产进度日程，再检查它对工作中心生产 能力需要量与实有的生产能力是否相平衡，对在 同一时间周期内争用同一设备（组）的多项任务 进行协调，按有限能力的约束条件，对任务项目 的进度时间或能力配置作出调整，这就是生产进 度的决策。
二、生产作业计划的编制
周转半 成品占 用量
前车间成批入库，后车间每日领用
●前车间期初第一次零件入库标准日期为3天。交库间隔 日数为5天，批量为50件
工作日 1 2 3 4 5 6 7 8 9 101112131415161718192021222324 25 1 2 3
流 动 最占 大用 占量 用 量
保险储备量
周转半成 品占用量
（2）计算公式： ①前后车间生产批量相等情况 ②前后车间生产批量不相等情况
前后车间批量相等情况
毛胚制造周期 T毛
毛-加 保险期
机加工周期
加-装保
险期
装配周期
T毛-加
T机
T加-装
T装
D装投=T装
D机出=D装投+T加-装
D机投=D机出+T加
D毛出=D机投+T毛-机 D毛投=D毛出+T毛
● 产品在最后车间的出产提前期=0 ● 产品在最后车间的投入提前期=该车间的生产周期 ● 产品在某车间的出产提前期=后车间投入提前期+保险期 ● 产品在某车间的投入提前期=该车间出产提前期+该车间生产周期
产出）的时间间隔，以R记之
（2）批量和生产间隔期关系
Rng nRg
n：批量 R：生产间隔期
g：平均日产量
批量的大小对生产的技术经济效果有较大的影响，同时也 取决于计划期内市场或用户对产品的需求情况。其实质是 对生产的品种与产量之间进行权衡的一项决策
• 生产顺序的确定
就是对作业任务投产的先后顺序作出安排—— 作业排序。它们将影响交货结果、生产周期时间 和设备利用情况，从而影响生产绩效。
14
6
2.5
3
4
7
11
16
7
3.5
4.5
8
12.5
18
8
4
5
9
11
20
9
5.5
10
15.5
22
10
6
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17
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7
13Leabharlann 19261415
21
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20
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注：表中生产周期是以两班制的工作日为单位
产品生产周期
• 网络计划技术（第十章） • 图表法
零部 件
名称 零件编号
（1）生产周期概念： 指一批制品从原材料投入生产起，到最后完
工为止，制品在生产过程中经历的日历时间。
（2）生产周期的确定： ①零件各工艺阶段生产周期的计算 ②产品生产周期
零件各工艺阶段生产周期的计算
➢ 零件工序生产周期： ➢ 零件加工生产周期：