上海海事大学2011-2012学年第二学期平时作业管理学课程平时作业题（A卷）学号：应答班级：姓名：（满分：100分时间：5周）一、考查题目根据企业战略管理的相关理论，编写3个战略管理的案例分析题，能够运用所学知识对战略管理中的相关现象进行分析并提出自己的观点。
二、有关要求（一）作业主题搜集3篇管理学案例，用管理理论进行分析。
案例1：有关计划职能的管理学案例案例2：有关领导职能的管理学案例案例3：有关控制职能的管理学案例（二）案例要求1、每篇案例字数不少于1000字，字数太少难以展现相关的管理情景。
2、案例可以从网上下载，也可以从期刊文献或管理学教材上摘抄，但必须注明案例来源，并在参考文献部分列出具体文献。
（三）分析要求1、每篇案例的分析不少于500字，至少分析3个管理方面的问题。
2、能够运用管理学有关理论对案例中有关问题进行分析，并能提出自己的观点。
不能脱离案例内容空洞地陈述理论，也不能简单地分析案例而缺乏理论高度。
（四）格式要求1、作业须制作封面，标明作业标题、学院、班级、学号、姓名、日期等信息。
2、正文宋体，五号；标题黑体，四号或三号。
3、标题和每段起始处均须空两格。
4、参考文献写法符合规范。
（五）作业提交1、电子稿于5月11日前发送：gsseminar@.2、打印稿于5月11日前随堂提交。
三、评分细则四、作业成绩作业得分：上海海事大学经济管理学院管理学案例及分析院系经济管理学院专业年级学生姓名学号指导教师二○一二年五月【案例分析一】娃哈哈集团在中国饮料市场上的多元化战略引言在中国的饮料市场上，娃哈哈集团的发展势头不可不论之为惊人！娃哈哈在中国饮料市场上最初是经营营养液，接着进入果奶市场，然后突入纯净水，接着挑战“可口可乐”和“百事可乐”。
一波又一波袭来的强劲势头，彰显了一个实力派集团体系的潜力。
一、饮料市场品牌竞争江河日上在洋饮料进入中国市场后，短短几年中国的很多饮料企业纷纷落马，此时的娃哈哈并没有对小公司的兼并而是正确的评估自身及对手的实力继续发展自身的饮料事业。
二、娃哈哈集团简介杭州娃哈哈集团有限公司成立于1987年，前身为杭州市上城区校办企业经销部，公司从3个人、14万元借款起家，现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。
目前在全国29省市建有58个基地150余家分公司，拥有总资产300亿元，员工30000人。
24年来，公司以一流的技术、一流的设备，一流的服务，打造出一流的品质，先后投资100多亿元从美国、法国、德国、日本、意大利等国引进360余条世界一流的自动化生产线，主要生产含乳饮料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、保健食品、罐头食品、休闲食品等8大类100多个品种的产品。
2010年集团实现营业收入550亿元，利税112亿元，上交税金46亿元。
23年励精图治，自强不息，缔造了娃哈哈在饮料行业难以撼动的霸主地位。
集团饮料产量、销售收入、利税、利润等各项指标已连续13年位居中国饮料行业首位。
公司位列2010中国企业500强141位，中国制造业企业500强64位，中国企业效益200佳第25位，饮料加工业第1位。
在中国民营企业500强中，娃哈哈营业收入居第八位、利润第一位、纳税第二位。
24年来，娃哈哈始终坚持以创新为企业发展的不竭动力，不断提升企业技术实力，在瞬息万变的竞争中牢牢把握市场主动权，娃哈哈开发出的产品不仅引导了消费潮流，丰富了人民的生活，也推动了中国饮料工业健康快速发展。
目前，娃哈哈已拥有通过中国合格认定国家认可委员会（CNAS）认可的实验室、国家级企业技术中心、博士后科研工作站，拥有强大的食品饮料自主研发能力，以及各类产业化实施技术和生产线配套设计、制造、安装、调试能力，能自己开模具及制造替代部分进口设备。
公司并积极参与了40多项国家、行业标准、国家部门法规的制（修）订，推动中国饮料行业与国际饮料技术水平接轨。
三、从管理学上看娃哈哈集团的经营战略1、产品开发战略许多企业在进行多元化经营时常常有很多的顾虑，而娃哈哈集团的多元化经营从最初的儿童营养液，扩展到纯洁水、童装、保健品等取得了成功。
娃哈哈在中国饮料市场上采用的时一种迂回战略，扩大营销队伍，加强渠道维护，坚持走大众化品牌道路。
在市场经济大爆炸的时代，一个企业没有一个多元化发展得综合实力是混不下去的，东方不亮西方亮，更何况是在东方已经灯亮了的情况下点亮西方的灯，步步为营，稳打稳扎，这种一步一个脚印发展多元化的战略让娃哈哈的产品成功实现发展大繁荣。
2、市场渗透战略在“娃哈哈”与“两乐”进行竞争时“娃哈哈”利用其在中小城市和农村市场上的良好品牌形象和强大的销售网络定位于农村市场。
实行“农村包围城市”的策略，迅速占领农村市场。
“娃哈哈”针对“可口可乐”在中国市场上的价格较乱而采用灵活的价格策略。
针对“可口可乐”和“百事可乐”的一系列广告和营销手段，“娃哈哈”的非常可乐在农村建立起强大的宣传促销网络，控制农村市场的各个销售渠道和终端。
采取进攻战略向大中城市的饮料市场进军，以守为攻，牵制对手，赢得主动。
总的来说，“哇哈哈”在饮料市场上实施多元化战略是先通路后品牌、先农村后城市，利用其独特“联销体”的销售网络和创新的营销理念在激烈的市场竞争中站稳脚跟。
四、基于管理学，本人对于娃哈哈集团发展的观点与看法第一，“知己知彼”才能“百战百胜”。
事物都有两面性，并购给娃哈哈带来资金的同时，也会带来风险。
一切都是为了实现各自利益的最大化，因此，企业不仅要考虑自身利益所在，还要摸清楚对方的底线、战略。
第二，强化品牌，巩固战略地位。
在兼并浪潮的掀起时娃哈哈并未急于利用兼并的战略来发展壮大自己，而是不断强化自身品牌，巩固战略地位。
另一方面，有位重要的是将企业品牌上升到一个民族文化的高度。
娃哈哈在做自己企业不仅仅考虑企业的发展，而且考虑到民族的利益。
从某种程度上来说，品牌战略就是战略思考的表现，娃哈哈真正地把它当做一个战略加以对待，所以娃哈哈才能在激烈的竞争市场上站稳。
第三，实施多元化，实现规模经济。
选择多元化经营战略，还是走集中化经营，这是许多企业发展到一定阶段后所面临的困惑。
一般来讲，开展多元化经营有利于企业降低因生产的产品或所处的行业过度集中而产生的经营风险，然而走多元化的道路的许多企业却常常面临核心竞争力和核心能力下降的问题。
“娃哈哈”挑战“可口可乐”就是发挥了品牌优势，发展规模经济，才会使“娃哈哈”在竞争中得到新的发展。
【案例二】联想的跨国并购与整合引言：随着互联网的普及，IT行业的兴起，作为国产电脑品牌的领头羊，联想集团在此次市场浪潮下激流勇进，在技术竞争日趋激烈的今天，联想集团积极调整发展策略，提出了"打破应用甁颈，促进信息产业发展"的口号，全面进军数字化领域；全面发展信息服务业，积极开拓宽带网络业务。
在国内以至国际市场都占有一席之地。
一、联想集团简介联想集团成立于1984年，是一家以研究、开发、生产和销售自有品牌的计算机系统及其相关产品为主，在信息产业领域内多元化发展的大型企业。
联想集团于1994年在香港联合交易所挂牌上市，联想集团有限公司（编号992）的市值达到约500亿港币，位居香港股市十大上市公司之列。
在过去的十几年里，联想集团始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。
联想集团的业务涉及到个人电脑、服务器、主板、外设、信息家电等INTERNET接入端产品、信息服务、软件、系统集成以及以电子商务为核心的网络局端产品等多方面，各类产品和技术已成为中国政府、金融、交通、邮电、商品流通等许多重要领域必不可少的信息技术手段。
联想集团是以技术密集型为主的高技术产业集团，它集中了中科院数百名科技专家和青年知识分子，在联想员工中大专以上学历占有82％，其中工程师占40％，高级工程师占15％。
十一年来，联想集团累计完成科研项目400余项，其中62项获国际国家和部级奖励，产生直接经济效益达数十亿元。
在创业初期，联想以研制“汉卡”为突破口，成功解决了“西文汉化”难题，确立了科技领先地位，实现了企业第一次腾飞。
针对日益发展的国内计算机市场，联想集团从1988年开始致力于自制微机的研究与开发，推出了性能价格比极优的联想微机，被评为国家科技进步一等奖。
中国第一台486微机、第一台586奔腾机、第一台686奔月，都诞生在联想集团，作为中国最大的计算机厂商，当之无愧地成为民族工业的代表。
二、关于联想收购案的管理学分析1、IBM并购给联想带来的益处如何？联想在并购过程中是如何分析他所遇到的风险？益处：（1）并购后联想可以从14%的毛利只是红实现5%的净利；（2）联想并购后可以从IBM 那得到国际市场的销售渠道；（3）可以吸收和利用IBM 在笔记本上的技术；（4）从生产、研发到服务每个环节都能大幅度的降低成本；（5）并购后联想可以提升自身品牌形象；（6）在采购上产生巨大的规模效益（7）并购后的联想有望跻身世界一流PC 制造商风险：（1）市场风险。
联想认为保持产品品牌不变，跟客户到交道的业务人员不变，将总部设在美国就可以完全控制市场风险。
（2）员工流失风险。
联想在这方面主要做了两个方面的工作。
第一，对IBM 的高层骨干员工讲述新公司的愿景，突出联想在PC 机主业务上的地位，激发员工的工作热情，使得骨干员工的能力能够得到充分施展。
第二，保持原公司员工的待遇，提高部分高层骨干的待遇，以稳定军心。
（3）业务整合风险。
这也是联想遇到的最大的风险，联想认为，第一，虽然语言和文化背景不同但是两家公司的工作语言是相通的，管理模式也是在一个层次上的，可以实行业务的整合。
第二，双方的业务是互补的，减少了碰撞的机会，两家公司的战略定位，业务销售，以及区域市场都是互补的。
因此双方的业务关系整体上是以互补为主。
第三，联想与IBM进行合作尽量做到，坦诚、尊重、妥协，避免中国人与美国人的冲突，而引起的队伍分化。
2、从管理学上分析，像联想这样国内知名企业，在通过采用并购战略发展的过程中，应当进行哪方面的风险评估?（1）不同企业文化的融合；根据并购双方的不同情况确定不同的融合方式。
若并购方的文化为强势、优秀文化，被并购企业原有的文化为弱势文化，被并购企业员工对并购企业的企业文化认同度很高，则被并购方接受并购方的企业文化；若并购双方的企业文化强度相似且互相欣赏，愿意调整原有文化的一些弊端，则并购双方在文化上互相渗透，分别进行不同程度的调整；若并购双方均具有较强的优质企业文化，企业员工不愿改变，同时，并购后双方业务相对独立，不会因文化不一致而产生矛盾冲突，则并购双方的原有文化可暂时保持不变，根据重组后的企业发展，兼容并蓄，相互融合，再逐步整合建设新企业文化。
另外还要打造企业文化融合的优秀团队。
