合同管理系统集成项目管理及工程师项目合同管理

2023下半年系统集成项目管理工程师考试大纲一、考试的目的和内容系统集成项目管理工程师考试旨在评估考生在系统集成项目管理领域的专业知识、技能和能力。

考试内容主要包括以下方面：1. 项目管理基础知识- 项目管理的定义与原则- 项目管理生命周期- 项目范围管理- 项目时间管理- 项目成本管理- 项目质量管理- 项目沟通管理- 项目风险管理- 项目采购管理- 项目整体管理2. 系统集成项目管理知识- 系统集成项目管理概述- 系统集成项目立项与规划- 系统集成项目组织与团队建设 - 系统集成项目进度与成本控制 - 系统集成项目交付与验收- 系统集成项目质量管理- 系统集成项目风险管理- 系统集成项目沟通管理- 系统集成项目合同管理- 系统集成项目信息安全管理3. 专业实践能力- 项目需求分析与设计- 项目方案制定与实施- 项目进度和成本控制- 项目团队管理- 项目风险评估与应对- 项目交付与验收- 项目质量管理与评估- 项目沟通与协调- 项目问题解决与决策- 项目信息安全保障二、考试形式和要求1. 考试形式考试以闭卷形式进行，包括选择题、判断题和简答题。

题型以考查对概念、原理、方法和技能的理解与应用为主，注重实际问题的解决能力。

2. 考试时间和分值考试时间为3小时，满分100分。

其中，选择题占总分的60%，判断题占总分的20%，简答题占总分的20%。

3. 考试内容考试内容覆盖以上提到的项目管理基础知识、系统集成项目管理知识和专业实践能力。

4. 考试通过标准考试总分60分及格，且各项题型不低于40%。

三、准备考试的建议1. 熟悉考纲详细了解考试大纲，明确考试重点和分值占比，有针对性地进行复习备考。

2. 学习理论知识系统学习项目管理的基础知识和系统集成项目管理的专业知识，掌握各个知识领域的关键概念、原则、方法和工具。

3. 实践操作技能基于真实的项目案例，练习项目立项、规划、执行和控制的各项操作技能，熟悉项目管理工具和软件的使用。

整体管理:项目启动：输入：合同；项目工作说明书;环境和组织因素;组织过程资产工具：项目管理方法；项目管理信息系统；专家判断输出：项目章程编制项目范围说明书（初步）：输入：项目章程；工作说明书；环境和组织因素；组织过程资产工具:项目管理方法论；项目管理信息系统；专家判断输出：项目范围说明书（初）口诀：合书环组得章程；章书环组得初书；制定项目管理计划：输入：项目章程；项目范围说明书（初）；来自各计划过程的输出；预测；环境和组织因素；组织过程资产；工作绩效信息工具：项目管理方法论；项目管理信息系统;专家判断输出：项目管理计划；配置管理系统；变更控制系统指导和管理项目执行：输入:项目管理计划；巳批准的纠正措施；巳批准的预防措施；巳批准的变更申请；巳批准的缺陷修复；确认缺陷修复工具：项目管理方法论；项目管理信息系统输出：可交付成果；请求的变更；巳实施的变更；巳实施的纠正措施；巳实施的预防行动；巳实施的缺陷修复；工作绩效数据口诀：章初环组过效预，项管配管和变控;项管纠预变缺修，交变纠预变缺效；监督和控制项目：输入：项目管理计划；工作绩效信息;绩效报告工具:项目管理方法论；项目管理信息系统;挣值管理；专家判断输出:请求的变更①建议的纠正措施；②建议的预防措施;③建议的缺陷修复；项目报告整体变更控制：输入:项目管理计划；申请的变更；工作绩效信息；可交付物工具:项目管理方法论;项目管理信息系统；专家判断输出:变更申请被批准或拒绝；项目管理计划（批更）；巳批准纠正措施；巳批准预防措施；巳批准缺陷修复;可交付物（批）口诀：项管工效和效报，输出纠预变缺告;项管请变交工效，批管纠预变缺交；项目收尾：输入：项目管理计划；合同文件;组织过程资产工具：项目管理方法论；项目管理信息系统;专家判断输出：管理收尾办法；合同收尾办法；最终产品服务成果移交;组织过程资产（更）口诀：项管合组得管收，合收产服成更组.整体管理工具口诀：信息方法七全有，专家判断指管无，监控挣值排第五.范围管理：编制范围管理计划：输入：项目章程;项目范围说明书（初）；组织过程资产；环境和组织因素；项目管理计划工具:专家判断；模板、表格和标准输出:项目范围管理计划范围定义：输入：项目章程;项目范围说明书（初）；项目范围管理计划;组织过程资产;批准的变更申请工具：产品分析；识别出多个可选方案输出：项目范围说明书（详）；更新的项目文档口诀：项管环组章初书，输出只有范管计;项管变组章初书，输出详书和文档；创建工作分解结构：输入：项目范围说明书（详）；项目管理计划；组织过程资产工具:分解；工作分解结构模版；WBS中工作包的格式；滚动波式计划；输出：WBS和WBS字典；范围基准;项目管理计划（更）范围确认：输入：项目管理计划①项目范围说明书②WBS和WBS字典；可交付物工具：检查输出：可接受的项目可交付物和工作；变更申请；WBS和WBS字典（更）口诀:项管组产和详书，项管基准分字典;项管范书交分典，交工变更分字典；范围控制：输入：项目管理计划;工作绩效数据；绩效报告；巳批准的变更请求工具:偏差分析；重新制订计划；变更控制系统和变更控制委员会;配置管理系统输出：变更请求；工作绩效；组织过程资产（更）；项目管理计划（更）口诀：项管工效报变更，变更工效组项管.范围管理工具口诀：模板|分析家识别；模版分解动格式；检查|偏差新计划，变控变委和配管。

系统集成项目管理工程师知识点总结系统集成项目管理工程师是负责系统集成项目的整体规划、实施和管理的专业人员。

他们负责对项目的范围、时间、成本、资源等进行全面管理，以确保项目能够按时、高质量地完成。

以下是系统集成项目管理工程师需要掌握的重要知识点的总结：1.项目管理基础知识：系统集成项目管理工程师需要具备一定的项目管理基础知识，包括项目生命周期、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理等方面的知识。

2.系统集成技术知识：系统集成项目管理工程师需要熟悉系统集成的相关技术知识，包括硬件设备、软件系统、网络通信、数据存储等方面的知识。

他们需要了解各种系统集成技术的原理和应用，以便能够对项目中的系统集成工作进行合理的规划和管理。

3. 项目管理工具：系统集成项目管理工程师需要掌握一些常用的项目管理工具，如Microsoft Project等。

这些工具可以帮助他们进行项目计划的制定、进度的跟踪、资源的调配等工作，提高项目管理的效率和质量。

4.合同管理：系统集成项目通常需要与多个供应商、承包商进行合作，系统集成项目管理工程师需要熟悉合同管理的相关知识，包括合同的签订、履行和变更等方面的知识。

他们需要确保供应商、承包商按照合同的约定完成相应的工作，同时及时处理合同变更和纠纷问题。

5.团队管理：系统集成项目管理工程师需要具备良好的团队管理能力，包括团队组建、团队激励、团队沟通等方面的能力。

他们需要合理分配团队成员的工作任务，激励团队成员的积极性，处理团队之间的冲突和问题，保证团队的协作效率和项目的顺利进行。

6.风险管理：系统集成项目管理工程师需要具备一定的风险管理能力，包括风险辨识、风险评估、风险应对等方面的能力。

他们需要识别项目中的各种风险，评估其可能性和影响程度，并采取相应的措施进行应对，以保证项目的顺利进行。

7.供应链管理：系统集成项目管理工程师需要了解供应链管理的相关知识，包括供应商的选择、供应商的评估和监控等方面的知识。

系统集成项目管理工程师系统集成项目管理工程师是信息产业部和人事部举办的软考中新增开的一门考试。

软考全称全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试，这门新开的系统集成项目管理工程师分属该考试“信息系统”专业，位处中级资格。

是信息产业部和人事部在最新的“国人厅发[2009]139发”文件中新增的专业。

系统集成项目管理工程师主要在信息系统建设和集成工作中担任相关的项目管理工作。

系统集成项目管理工程师的技能要求有以下10个方面的要求。

1：网络基础知识：深刻理解网络基本概念，例如>ISO/OSI、TCP/IP、VLAN、各种LAN、WAN协议、各种路由协议、NAT等等；Cisco：熟悉Cisco产品线;会配置主要型号的交换机和路由器，不熟悉的设备能构独立查资料配置;熟悉Cisco一些主要的技术例如VOIP、Qos、ACL等;Nortel：熟悉Nortel产品线;会配置主要型号的交换机和路由器，不熟悉的设备能构独立查资料配置；Huawei-3com：熟悉Huawei-3com产品线;会配置主要型号的交换机和路由器，不熟悉的设备能构独立查资料配置；Foundry：熟悉Foudry产品线;会配置主要型号的交换机和路由器，不熟悉的设备能构独立查资料配置。

2：主机基础知识：熟悉服务器的基本知识，例如各种RAID、各种外设、SCSI卡等等；Sun Solaris：熟悉Sun小型机产品线，掌握各个版本的Solaris使用；IBM AIX：熟悉IBM小型机产品线，掌握各个版本的AIX使用；HP HP-UX：掌握HP-UX的基础知识；Linux：熟悉主流版本的Linux的安装、使用、配置；MS Windows：熟练掌握Windows NT、2000、2003的安装、使用、配置、排错。

3：数据库与中间件基础知识：深刻理解数据库的基本概念，会使用简单的SQL语句，了解数据库复制、数据仓库等高级概念；Sybase ASE：熟悉Sybase数据库的基本概念、体系结构、安装、配置、维护、排错、复制；Oracle DB：熟悉Oracle数据库的基本概念、体系结构、安装、配置、维护、排错、复制；MS SQL Server：熟悉MS SQL Server数据库的基本概念、体系结构、安装、配置、维护；IBM DB2：了解IBM DB2；MySQL：了解MySQL数据库在Windwos和linux下的安装和维护；Sybase EAserver：熟悉Sybase EAServer在各个平台的安装、配置和使用；Oracle AS：了解Oracle应用服务器的安装和配置；IBM WebSphere：熟悉IBM Websphere各个版本在各个平台的安装、配置和使用；Tomcat：了解Tomcat在Windwos和linux下的安装和维护。

精心整理教材结构第一章信息化基础知识1、信息化基础知识2、电子政务3、企业信息化4、商业智能1、立项管理内容2、建设方的立项管理3、承建方的立项管理4、签订合同第六章项目整体管理1、项目整体管理的主要活动和流程2、项目启动3、编制项目范围说明书（初步）4、制定项目管理计划5、指导和管理项目执行6、监督和控制项目7、整体变更控制8、项目收尾第七章项目范围管理1、产品范围与项目范围2、编制范围管理计划3、范围定义4、创建工作分解结构第十一章项目人力资源管理1、项目人力资源管理的定义及有关概念2、项目人力资源计划编制3、项目团队组织建设4、项目团队管理第十二章项目沟通管理1、项目沟通管理的基本概念2、沟通管理计划编制3、信息分发4、沟通管理对组织过程资产的邮箱5、绩效报告6、项目干系人管理第十三章项目合同管理1、项目合同2、项目合同的分类3、项目合同签订4、项目合同管理5、项目合同索赔处理第十四章项目采购管理第十八章项目风险管理1、风险和风险管理2、制定风险管理计划3、风险识别4、定性风险分析5、定量风险分析6、应对风险的基本措施（规避、接受、减轻、转移）7、风险监控第十九章项目收尾管理1、项目收尾的内容2、对信息系统的后续工作的支持3、项目团队人员转移第二十章知识产权管理1、知识产权概念及知识产权管理2、知识产权管理相关法律法规3、知识产权管理工作的范围和内容4、知识产权保护5、知识产权管理要项6、知识产权的滥用(1)足够的知识(2)丰富的项目管理经验(3)良好的协调和沟通能力(4)良好的职业道德(5)一定的领导和管理能力3.怎样做好一个优秀的项目经理(1)真正理解项目经理的角色(2)领导并管理团队(3)依据项目进展的阶段，组织制订详细程度适宜的项目计划，监控计划执行，并根据实际情况、客户要求或其他变更要求对计划的变更进行管理(4)真正理解“一把手工程”(5)注重客户和用户的参与项目的组织结构对项目管理的影响问题4.2问题4.31.职能型组织的优缺点(1)强大的技术支持，便于知识、技能和经验的交流(4)获得职能组织更多的支持(5)最大限度地利用公司的稀缺资源(6)改善了跨职能部门间的协调工作(7)使质量、成本、时间等制约因素得到更好的平衡(8)团队成员有归属感，士气高，问题少(9)出现的冲突较少，且易处理解决缺点(1)管理成本增加(2)多头领导(3)难以监测和控制(4)资源分配与项目优先的问题产生冲突(5)权利难以保持平衡项目生命周期模型问题4.41.瀑布模型的特点(6)从上一项开发活动接受其成果作为本次活动的输入(7)利用这一输入，实施本次活动应完成的工作内容(8)给出本次活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动(9)对本次活动的实施工作成果进行评审，若其成果得到确认，则继续进行下一项开发工作，否则返回前一项，甚至更前项的活动。

系统集成项目管理工程师合同类型
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一、合同双方
甲方：（企业名称）
乙方：（系统集成项目管理工程师姓名）
二、合同内容
1. 工作职责：乙方需根据甲方的需求，对系统集成项目进行全面的规划、实施和监控，确
保项目的顺利进行。

2. 工作时间：乙方需按照甲方的要求，按时完成各项工作任务。

如遇特殊情况，甲乙双方
应协商解决。

3. 报酬：甲方应按合同约定向乙方支付相应的报酬。

具体金额和支付方式由双方协商确定。

4. 保密条款：乙方应对在合同期间接触到的甲方的商业秘密和其他敏感信息予以保密，未
经甲方书面同意，不得向第三方透露。

5. 知识产权：乙方在合同期间产生的所有与项目相关的成果，包括但不限于文档、代码、
设计等，其知识产权归甲方所有。

6. 合同期限：本合同自双方签字盖章之日起生效，有效期为（具体时间）。

期满后，如双
方同意续签，可另行签订续约合同。

7. 违约责任：如一方违反合同约定，给对方造成损失的，应承担违约责任，并赔偿对方的
损失。

8. 争议解决：如双方在合同执行过程中发生争议，应首先通过友好协商解决；协商不成的，可提交至合同签订地的人民法院诉讼解决。

三、其他条款
1. 本合同未尽事宜，可由甲乙双方协商补充。

补充条款与本合同具有同等法律效力。

2. 本合同一式两份，甲乙双方各执一份。

3. 本合同的解释权归甲方所在地的法律法规。

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系统集成项目管理师真题及答案解析：第13章项目合同管理13年上试题43索赔是合同管理中经常会碰到的问题，以下关于索赔管理的描述中，（43）是正确的。

A、一方或双方存在违约行为和事实是合同索赔的前提B、凡是遇到客观原因造成的损失，承包商都可以申请费用补偿C、索赔是对对方违约行为的一种惩罚D、承建方应该将索赔通知书直接递交建设方，监理方不参与索赔管理分析：项目合同索赔处理索赔的性质属于经济补偿行为，而不是惩罚。

合同索赔的重要前提条件是合同一方或双方存在违约行为和事实，并且由此造成了损失，责任应由对方承担。

对提出的合同索赔，凡属于客观原因造成的延期、属于业主也无法预见到的情况，如特殊反常天气，达到合同章特殊反常天气的约定条件，承包商可能得到延长工期，但得不到费用补偿。

对于属于业主方面的原因造成拖延工期，不仅应给承包商延长工期，还应给予费用补偿。

项目发生索赔事件后，一般先由监理工程师调解，若调解不成，由政府建设主管机构进行调解，若仍调解不成，由经济合同仲裁委员会进行调解或仲裁。

参考答案：A13年下试题51系统集成合同管理是管理建设方与承建方的关系，保证承建方的实际工作满足合同要求的过程，其内容不包括（51）。

A. 合同签订管理B. 合同履行管理C. 合同变更管理D. 合同违约管理分析：合同管理包含合同签订管理、合同履行管理、合同变更管理以及合同档案管理。

参考答案：D试题52按照我国建设部、财政部下达的通用条款，下列关于索赔的说法错误的是（52）。

A. 索赔必须以合同为依据B. 索赔必须注意资料的积累C. 索赔是一种惩罚行为D. 索赔处理要及时、合理分析：索赔的性质属于经济补偿行为，而不是惩罚。

参考答案：C14年上试题51按照付款方式的不同，工程合同分为（51）。

①总价合同②单价合同③分包合同④成本加酬金合同A.①②③④B.①②③C.①②④D.①③④分析：按项目付款方式划分的合同分类1．总价合同2．单价合同3．成本加酬金合同参考答案：C试题52在信息系统建设中，建设方与承建方的合同可用于（52）。

系统集成项目管理工程师教材笔记(精华归纳整理)Van教材结构：第一章：信息化基础知识本章介绍了信息化的基础知识，包括电子政务、企业信息化和商业智能等内容。

第二章：信息系统服务管理本章介绍了信息系统服务管理体系、资质管理、工程监理、ITIL与IT服务管理以及信息系统审计等内容。

第三章：信息系统集成专业技术知识本章介绍了信息系统集成的概念、建设、软件工程、面向对象系统分析与设计、软件架构、典型应用集成技术以及计算机网络知识等内容。

第四章：项目管理一般知识本章介绍了项目的概念、组织方式、生命周期模型、单个项目的管理过程以及项目管理高级话题等内容。

第五章：立项管理本章介绍了立项管理的内容，包括建设方和承建方的立项管理以及签订合同等内容。

第六章：项目整体管理本章介绍了项目整体管理的主要活动和流程，包括项目启动、编制项目范围说明书、制定项目管理计划、指导和管理项目执行、监督和控制项目、整体变更控制以及项目收尾等内容。

第七章：项目范围管理本章介绍了产品范围与项目范围的区别，以及编制范围管理计划、范围定义、创建工作分解结构、范围确认和范围控制等内容。

第八章：项目进度管理本章介绍了项目进度管理的概述，包括活动定义、活动排序、活动资源估算、活动历时估算、制定进度计划和项目进度控制等内容。

第九章：项目成本管理本章介绍了项目成本管理的概述，包括制定项目成本管理计划、项目成本估算、项目成本预算和项目成本控制等内容。

第十章：项目质量管理本章介绍了质量管理的基础知识，包括制定项目质量计划、项目质量保证和项目质量控制等内容。

第十一章：项目人力资源管理本章介绍了项目人力资源管理的定义及有关概念，包括项目人力资源计划编制、项目团队组织建设和项目团队管理等内容。

第十二章：项目沟通管理本章介绍了项目沟通管理的基本概念，包括沟通管理计划编制、信息分发、沟通管理对组织过程资产的影响、绩效报告以及项目干系人管理等内容。

第十三章：项目合同管理本章介绍了项目合同的分类、签订和管理，以及项目合同索赔处理等内容。

第13章《项目合同管理》1、成本补偿合同不适用于（）的项目。

A.需立即开展工作B.对项目内容和技术经济指标未确定C.风险大D.工程量不太大且能精确计算，工期较短【答案】D2、关于合同变更的描述，不正确的是（）。

A.对于任何变更的评估都应该有变更影响分析B.合同变更时应首先确定合同变更余款,然后确定合同变更量清单C.合同中已有适用于项目变更的价格，按合同已有的价格变更合同条款D.合同变更申请、变更评估和变更执行等必须以书面形式呈现【答案】B3、（）的项目不适合使用总价合同。

A.工程量不大且能精确计算B.技术不复杂C.项目内容未确定D.风险较小【答案】C4、合同变更一般包括以下活动①变更实施②变更请求审查③变更批准④变更提出，上述活动正确的排列顺序是（）A.①②③④B.④②③①C.④①③②D.①③②④【答案】B5、关于项目合同的分类，正确的是（）。

A.信息系统工程项目合同通常按照信息系统范围和项目总价划分B.需要立即开展工作的项目不适宜采用成本补偿合同C.工程量大.工期较长.技术复杂的项目宜采用总价合同D.工料合同兼有成本补偿合同和总价合同的特点，适用范围较宽【答案】D6、合同变更的处理由（）来完成。

A.配置管理系统B.变更控制系统C.发布管理系统D.知识管理系统【答案】B7、（）类合同的适用范围比较宽，风险可以得到合理的分摊，但在履行中需要注意双方对实际工作量的确认。

A.总价B.成本补偿C.工料D.分包【答案】C8、合同变更处理的首要原则是（）。

A.公平合理B.经济利益优先C.安全环保D.甲方优先【答案】A9、某系统集成商中标一个县政府办公系统的开发项目，该项目在招标时己经明确确定该项目的经费不超过150万元，此项目适合签订（）A.工料合同B.成本补偿合同C.分包合同D.总价合同【答案】D10、某系统集成商中标一个县政府办公系统的开发项目，在合同执行过程中，县政府提出在办公系统中增加人员考勤管理的模块，由于范围发生变化，合同管理人员需要协调并重新签订合同，该合同的管理内容属于（）A.合同签订管理B.合同履行管理C.合同变更管理D.合同档案管理【答案】C11、对于提供长期（一般为3年）涉外人力资源外包服务的软件企业，面对国际金融汇率波动较大和区域人力资源成本攀升速度较快的情况，应与客户签订（）合同A.固定总价合同B.成本补偿合同C.工料合同D.总价加经济价格调整合同【答案】D12、以下关于不同项目合同类型的叙述中，不正确的是：（）。

案例分析根据考试大纲的规定，系统集成项目管理工程师考试案例分析（下午考试），即系统集成项目管理应用技术部分，试题范围相对比较窄，局限在项目管理的范畴之内，具体的考查内容包括可行性研究、项目立项、合同管理、项目启动、项目管理计划、项目实施、项目监督与控制、项目收尾、信息系统的运营、信息（文档）与配置管理、信息系统安全管理。

1 试题解答方法根据软考命题的习惯，一般中级的考试下午案例分析会有5道大题，全部以问答题的形式出现，有时也会出现有选做题，满分为75分。

下午试题I对于考生的基本要求将体现在：（1）需要具有一定的信息系统项目管理实践经验，有较好的分析问题和解决问题的能力。

（2）对于有关项目管理方面，有广博而坚实的知识或见解。

（3）对应用的背景、事实和因果关系等有较强的理解能力和归纳能力。

（4）对于一些可以简单定量分析的问题已有类似经验并能进行估算，对于只能定性分析的问题能用简练的语言抓住要点加以表达。

（5）善于从一段书面叙述中提取出最必要的信息，有时还需要舍弃一些无用的叙述或似是而非的内容。

考生应当加强上述要求的训练。

希赛教育专家提示：考生解答试题时可按以下途径来分析和解决问题。

（1）标出试题中要回答的问题要点，以此作为主要线索进行分析和思考。

（2）对照问题要点仔细阅读正文。

阅读时，或者可以列出只有几个字的最简要的提纲，或者可在正文上作出针对要回答问题的记号。

（3）通过定性分析或者定量估算，构思答案的要点。

（4）以最简练的语言写出答案。

注意不要超过规定字数，语言要尽量精简，不要使用修饰性的空洞词汇，也不要写与问题无关的语句，以免浪费时间。

2 试题解答实例下来来看一些例题与详细的分析，读者可仔细阅读这些案例，并加以体会运用，以快速提升解决问题的能力。

2.1 例题1：子项目管理M是负责某行业一个大型信息系统集成项目的高级项目经理，因人手比较紧张，M从正在从事编程工作的高手中选择了小张作为负责软件子项目的项目经理，小张同时兼任模块的编程工作，这种安排导致了软件子项目失控。

系统集成项目管理工程师考试知识点对于系统集成项目管理工程师考试，考生需要了解一些基本的知识点。

这些知识点有助于考生更好地掌握考试内容，从而更好地完成考试。

一、项目管理基础知识项目管理基础知识是系统集成项目管理工程师考试中必须了解的知识点。

这些基础知识包括项目的定义、项目管理的目标、项目管理的过程和项目管理的成果等。

考生需要了解项目管理的整个过程，如需求分析、设计、开发、测试、实施、运维、项目验收等，以及如何对项目进行管理，确定项目管理的核心目标和各个阶段所要实现的成果。

二、项目需求分析与管理项目需求分析与管理是系统集成项目管理工程师考试中一个重要的知识点。

考生需要了解如何对项目进行需求分析和管理，包括如何开展需求调研、需求分析、需求评审、需求管理等。

三、项目设计管理项目设计管理是系统集成项目管理工程师考试的另一个重要知识点。

考生需要了解项目设计管理的过程，如如何进行技术方案设计、技术方案审核、技术方案评估、技术方案的优化。

此外，还需要了解如何进行项目设计的质量管理、项目设计的风险管理等方面的知识。

四、项目实施与管理项目实施与管理是系统集成项目管理考试的重要知识点之一。

考生需要了解如何对项目进行管理，如如何制定实施计划、管理实施过程中的问题和变更、协调各方面资源、控制进度、质量和成本等。

五、项目验收与管理项目验收与管理是系统集成项目管理考试的另一个重要知识点。

考生需要了解如何进行项目验收，包括如何制定验收标准、验收计划、实施验收过程。

同时还需要了解如何进行项目验收的质量管理、验收的风险管理等方面的知识。

六、合同管理合同管理是系统集成项目管理考试的重要知识点之一。

考生需要了解如何签订、审批、执行和履行合同，如何进行合同管理和变更管理等。

七、项目风险管理项目风险管理是系统集成项目管理考试的一个重要知识点。

考生需要了解如何进行项目风险管理，包括如何制定风险管理计划、评估风险、定义风险应对方案、实施风险控制和监控，以及如何对项目风险进行报告等。

十三、项目合同管理项目合同▶合同定义▶平等主体的自然人、法人、其他组织之间设立、变更、终止民事权利义务关系的协议。

但不包括婚姻、收养、监护等有关身份关系的协议▶无效合同(违法)▶满足下列任一情形即为无效合同①一方以欺诈、胁迫的手段订立合同②恶意串通，损害国家、集体或者第三人利益③以合法形式掩盖非法目的④损害社会公共利益⑤违反法律、行政法规的强制性规定合同分类▶范围划分▶总承包合同▶也称交钥匙承包，发包人把信息系统工程建设从开始立项、论证、施工到竣工的全部任务，一并发包给一个具备资质的承包人▶有利于充分发挥那些在工程建设方面具有较强的技术力量、丰富的经验和组织管理能力的大承包商的专业优势，保证工程的质量和进度，提高投资效益，发包人和承包人要签订总承包合同▶单项项目承包合同▶发包人将信息系统工程建设的不同工作任务，分别发包给不同的承包人▶分包合同▶总承建单位将其承包的某一部分或某几部分项目，再发包给子承建单位。

指工程总承包人、勘察承包人、设计承包人、施工承包人承包建设工程以后，将其承包的某一部分或某几部分工程，再发包给其他承包人，与其签订承包合同项下的分包合同▶条件：1.承包人只能将自己承包的部分工程分包给具有相应资质条件的分包人2.分标工程必须经过发包人同意。

另外，还有只能将非关键、非主体部分进行分包，而且不可以进行二次分包▶付款方式划分▶总价合同▶称固定价格合同，是指在合同中确定一个完成项目的总价，承包人据此完成项目全部合同内容的合同▶适用于工程量不太大且能精确计算、工期较短、技术不太复杂、风险不大的项目，同时要求发包人必须准备详细全面的设计图纸和各项说明，使承包人能准确计算工程量。

▶总价合同也可以为达到或超过项目目标（如进度交付日期、成本和技术绩效，或其他可量化、可测量的目标）而规定财务奖励条款。

另外也允许根据条件变化（如通货膨胀、某些特殊商品的成本增降），以事先确定的方式对合同价格进行最终调整▶成本补偿合同▶由发包人向承包人支付工程项目的实际成本，并按照事先约定的某一种方式支付酬金的合同类型。

（项目管理）系统集成项目管理工程师案例分析整理部门，主要任务是监督和管理各个项目组，对项目总监和公司思经埋负责。

在日常工作中，小王发现，很多项目组成员并不重视自己领导的项目管理部。

他们只听从项目经理、项目总监和公司总经理的话，对项目管理部门提出的合理化建议置之不理，项目管理部门要求他们定期提交的报告和材料也往往拖延，定期组织的汇报会也往往缺席。

项目管理部门由于得不到足够有效的数据和材料，所以无法及时知道各个项目组的实际情况，无法做出正确的统计结果和决策，也无法正确指导各个项目组的实际工作。

鉴于此，项目管理部对各个项目组提出的建议往往与他们的意愿相左，项目管理部向上级提交的材料和各个项目组向上级提交的材料往往有些不符，这种情况使项目管理部遭到项目组和主管上级两方面的反感，处境极其被动。

为此小王要求项目管理部门人员深入项目组，一方面培养感情、化解矛盾，另一方面获得各个项目组的实际资料。

但在策略实施过程中，项目组成员把项目管理部的成员视为上级的“耳目”和“监工”，工作上不予配合。

他们认为项目管理部成员挑错是故意找事，在错误是否应该修改这个问题上和项目管理部成员争执十分激烈，有时差点要大打出手。

小王把这些情况反映给上级领导后，上级领导认为项目管理部没有存在的价值，决定要撤销这个部门。

小王有些想不通，通过CMM项目过程管理，可以提高软件产品的质量，这是个不容置疑的事实，可是到了这里怎么行不通了昵?【问题1】(8分)在软件企业中，项目管理部门究竟有没有存在的价值，试说明原因，以300字以内回答。

【问题2】(8分)如果想使公司项目管理部门继续存在，发挥其应有的作用，请250字以内讲述小王应该怎么做。

【问题3】(9分)项目管理部门在项目开发中的质量管理主要包括哪些内容，以500字左右回答。

【问题1】从提高软件质量角度而言，项目管理部门的目的是以独立审查方式，从第三方的角度监控软件开发任务的执行，同时辅助软件工程组取得高质量的软件产品。

整体管理1．项目启动1制定项目章程输入：合同工作说明书SOW 组织过程资产输出：项目章程2选择项目经理2．制定初步范围说明书输出初步的项目范围说明书3．项目计划管理1项目计划制定输出：项目管理计划2项目计划执行3指导和管理项目执行4．整体变更控制5．项目收尾包括合同收尾和管理收尾;合同收尾就是按照合同约定,项目组和业主一项项的合规,检查是否完成了合同所有的要求,是否可以把项目结束掉,也就是我们通常所讲的项目验收；管理收尾是对于内部来说的,把做好的项目文档等归档,对外宣称项目已结束,转入维护期,把相关的产品说明书转到维护组,同时进行经验教训总结;范围管理规划定义工作分解结构确认控制1．范围规划输入：项目章程范围说明书初步项目管理计划组织过程资产输出：范围管理计划2．范围定义输入：项目章程初步范围说明书项目范围管理计划输出：详细的范围说明书项目管理计划更新工具：专家判断样板表格和标准项目范围说明书详细描述了项目的可交付物以及产生这些交付物所必须做的项目工作;详细的项目范围说明书包括：1项目目标和项目范围质保2项目产品范围说明书3项目可交付成果的规定4项目条件和项目假设条件5项目配置关系及其管理要求6项目批准的规定3．工作分解结构以可交付成果为分解对象,以结果为导向的分析方法输入：详细的项目范围说明书项目管理计划输出： WBS和WBS词典工具：使用指导方针类比法自上而下法和自下而上法工作分解结构的目的和用途：1明确和准确说明项目范围,使得项目成员能清楚的理解任务的性质和需要努力的方向;2工作分解结构清晰的定义了项目的边界,它提供了所有项目干系人一致认可的项目需要做的工作和不需要做的工作;3确定所需要的技术和人力资源,明确人员职责4确定工作内容和工作顺序5估计项目整体和全过程费用6工作分解结构有助于防止需求蔓延4．项目范围确认输入：项目范围管理计划可交付物已经完全或部分完成的项目项目范围说明书 WBS和WBS词典输出：确认后的范围 WBS和WBS词典更新5．项目范围控制工具：偏差分析重新制定计划变更控制和变更控制委员会变更管理系统输出：变更请求建议的纠正措施组织过程资产更新项目管理计划更新进度管理1．活动定义：为得到工作分解结构中最底层的交付物执行的一系列活动,对这些活动的识别以及归档的过程叫做活动定义;工具：分解模板流动式规划专家判断规划组成部分输入：工作分解结构项目范围说明书组织过程资产项目管理计划输出：项目活动清单是项目活动的主要输出,它列出了一个项目所需开展和完成的全部项目活动;项目活动清单是根据ＷＢＳ通过进一步细化得到;2．活动排序：确定活动之间的依赖关系,形成文档工具:PDM前导图,单代号网络图ADM箭线图,双代号网络图．网络图中每一事件必须唯一．节点顺序沿箭头方向增大．流入流出同一节点均有后继活动,虚活动不消耗时间,用虚箭头表示,目的是鉴别,作用是更好的识别活动;输入:项目活动清单活动属性项目范围说明书组织过程资产输出:项目网络图更新的活动清单更新的活动属性3．活动资源估算工具：专家判断自上而下的估算估算软件输入:组织过程资产活动清单资源可用性输出:活动资源需求活动清单更新4．活动历时估算工具:专家判断类比估算:以过去类似项目活动的实际时间为基础,通过类比来推测估算当前项目所需的时间参数估算三点估算: 乐观＋4个正常＋悲观÷65．制定项目进度计划项目进度计划要经过多次反复调整才能最后完成,项目进度计划不变是相对的,而变化是绝对的.工具:1CPM关键路线法关键路径是能够决定项目最早完成时间的一系列活动,它是网络图中最长路径,具有最少的浮动时间或时间差.最早开始时间ES 最早完成活动历时间EF活动总时差: 活动最迟开始时间LS —活动最早开始时间ES活动自由时差 : min{紧后活动的ES} —最早完成时间EF2PERT计划评审技术活动时间期望值 = 乐观＋4个正常＋悲观÷6活动时间的标准差 = 悲观－乐观÷63持续时间的压缩技术:缩短关键路径上的活动历时方法:赶工费用交换,快速跟进并行处理6．项目进度控制进度控制的主要内容1)确定项目进度是否发生变化,找出发生变化的原因,采取有效的措施纠正偏差2)对影响项目进度变化的因素进行控制,从而确保这些变化朝着有利于项目目标实现的方向发展.成本管理1．成本估算成本估算步骤:1识别并分析项目成本的构成科目;2根据已识别项目成本科目,估算每一成本科目的成本大小;3分析成本估算结果,找出各种相互替代的成本,协调各成本科目之间的关系工具:类比估算法专家判断自上而下估算法优点:简单易行,花费小缺点:准确性差自下而上估算法有点:准确性高缺点:耗时,成本高参数模型估算法输入: 项目范围说明书项目管理章程 WBS和WBS词典风险事件输出: 成本估算结果成本估算支持细节更新的成本管理计划2．成本预算成本预算的作用:1按计划分配项目资源,保证各项工作得获得需的各种资源;2一种控制机制,对项目各项工作的成本预算进行适当的调整;3为项目提供一把标尺,可以及时掌握项目的进度情况输入:项目范围说明书工作分解结构 WBS词典活动成本估算成本管理计划输出: 成本基准项目资金需求请求的变更更新的成本管理计划3．成本控制成本控制的主要目的是分析造成实际成本与成本基准计划发生偏差的因素并采取纠正,确保其向有利的方向发展成本控制的内容:1)监控实际成本与计划成本的偏差2)确认费用偏差都被记录3)避免不正确不合适或者无效的费用变更发生4)对发生成本偏差的工作包实施管理,有针对性采取纠正措施5)防止因成本控制引起的项目范围、进度和质量方面的问题输入：成本基准绩效报告变更请求和成本管理计划输出：修正的成本估算预算更新纠正措施变更需求经验教训工具：1成本变更控制系统申请成本变更,批准成本变更,变更成本预算2绩效预测四个关键值ＰＶ计划值：计划工作的预算费用ＡＣ实际成本：已完成工作的实际费用ＥＶ挣值：已完成工作的预算费用ＥＴＣ剩余工作的成本估算:= 总的PV －已完成的ＥＶ最常用的尺度:ＣＶ成本偏差：ＣＶ＝ＥＶ－ＡＣCV>0成本节约 CV<0成本节约ＳＶ进度偏差：ＳＶ＝ＥＶ－ＰＶ SV>0超过进度 SV<0落后进度ＣＰＩ成本绩效指数：ＣＰＩ＝ＥＶ／ＡＣ CPI>1 成本结余 CPI<1成本超支ＳＰＩ进度绩效指数：ＳＰＩ＝ＥＶ／ＰＶ SPI>进度超前 SPI<1成本滞后注:以上各项都是拿EV和其他项在比,EV是关键,EV—挣值,已完成工作的预算,各项值大的方向是有利于项目进展的方向3项目绩效评估偏差分析,趋势分析,挣值分析4计算机辅助输出:1)项目管理计划更新2)建议的纠正措施3)完工估算ＥＡＣ公式１：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＥＴＣ实际支出＋剩余工作的新估算适用情况：过去的实施情况表明原来所作的估算彻底过时条件变化,原来的估算不合适公式２：ＥＡＣ＝ＡＣ＋ＢＡＣ－ＥＶ实际支出＋预计完成项目的总成本－已完工作的预算适用情况：未来的实施不会发生类似的变化4)变更请求5)组织过程资产动态投资回收期：累计净现金流量折现值开始出现正值的年份数－１＋１－上年累计净现金流量折现值／当年净现金流量折现值投资收益率＝１／动态回收期×１００％成本失控的原因:1)成本估算工作和成本预算工作不够准确细致；2)许多项目在进行成本估算、成本预算及制定项目成本控制方法上并没有统一的标准和规范可行；3)思想上存在误区,认为项目具有创新性,项目实施过程中变化太大,实际成本超支在所难免;质量管理1．质量计划编制工具:成本绩效分析法质量基准分析流程图法因果分析图实验设计法质量成本分析质量成本分为预防成本,评估成本,缺陷成本输入:项目章程项目管理计划项目范围说明书组织过程资产输出:质量管理计划质量测试指标质量核对表2．执行质量保证3．执行质量控制工具: 测试检查控制图因果图石川图帕累托图排列图或主次因素分析图统计抽样流程图趋势分析质量保证与质量控制的区别：质量保证是针对项目实施过程的管理手段,质量控制是针对项目产品的技术手段软件质量从六个方面来衡量:1.性能2.可靠性包括容错性和健壮性3.可用性4.安全性5.可修改性包括可维护性,可扩展性,结构重组,可以执行6.功能性造成质量问题的原因有五大方面: 人、机器、原材料、方法和环境人力资源管理1．编制项目人力资源计划人力资源计划编制是决定项目的角色,职责以及报告关系的过程;项目的角色有可能是个人,也可能是团队;他们要么属于组织内部,要么属于组织外部,或是两者的结合;人力资源计划编制也会创建一个项目人员配备管理计划;工具：１）组织结构图２）ＯＢＳ组织结构分解３）ＲＡＭ责任分配矩阵４）人力资源模板５）非正式的人际网络输入：活动资源估计环境和组织因素项目管理计划输出：角色和职责项目的组织结构图人员配备管理计划2．组建项目团队3．建设项目团队项目团队建设的两个目标１）提高项目团队成员的个人技能,以提高他们完成项目活动的能力;２）提高项目团队之间的责任感和凝聚力,以更好的团队合作提高工作效率;项目团队的四个阶段：形成→震荡→正规→表现团队建设的关键：激励理论影响和能力提高有效性马斯洛需求理论有两个基本论点：１,人的需求取决于他已经得到的和尚未得到的；２,人的需求是分层次的;生理的需要,安全的需要,感情的需要,尊重的需要,自我实现的需要信息系统团队的建设与发展的建议：1对团队成员要有耐心、友好及信心；２解决问题而不责备人；３经常召开会议,注重项目的实现以及长期有效的结果；４把项目团队建设计划放到项目计划中去,让项目干系人有更多的了解；５教育培养团队成员,提供培训机会,使团队成为一个有效的整体；６认可个人和团队的成绩；７尽早的进行团队建设,使整个项目生命周期中进行项目团队建设;4．管理项目团队工具和技术：１观察和谈话；２项目绩效评估；３冲突管理４问题日志知识型员工的特点及管理方法：１具有很强的独立性和自主性,注重自我引导和自我管理；２忠诚度低,流动性强；３工作过程难以监控；４具有实现自我价值的强烈渴望；５个性突出管理方法：沟通,重视,信任,承诺,支持,创新,学习和合作１）管人要想管事转变,充分体现个人意愿和价值,侧重监管工作进度,质量和结果；２）激活个体的主管能动性,建立公平公正和公开的内部竞争环境；３）要完善薪酬激励机制,全面推行绩效考核管理,满足员工素质不断提高的个人需求,激发知识员工的工作热情和创造力；４）在职业教育和职业生涯设计相结合,营造实现自我价值的广阔空间;沟通管理1．沟通计划编制沟通计划包括决定项目干系人的信息和沟通需求：谁需要什么信息什么时候需要怎么获得沟通计划编制常常与组织计划编制紧密联系在一起,因为项目的组织结构树对项目沟通需求有重大影响;输入：组织过程资产项目章程项目管理计划项目范围说明书工具和技术：１项目干系人分析项目干系人分析的目的：确定项目干系人的需求帮组项目干系人制定沟通策略２沟通需求分析沟通渠道的数目：ｎn-1/2３沟通技术2．信息分发项目信息可以通过不同方式进行发布,包括：项目会议电子方式沟通信息发布系统3．绩效报告绩效报告是一个收集并发布项目绩效信息的动态过程,包括状态报告、进展报告和项目预测;工具和技术：信息演示工具绩效信息收集和汇总状态审查会议工时汇报系统费用汇报系统4．项目干系管理就是对项目沟通进行管理,以满足信息需要者的需求,解决项目干系人之间的问题;文档配置管理１．制定配置管理计划在项目启动阶段,项目经理首先要制定整个项目的开发计划,它是整个项目研发工作的基础;总体研发计划完成之后,配置管理的活动就可以展开了,如果不在项目开发之初制定配置管理计划,那么配置管理的许多关键活动就无法及时有序地进行,而它的直接后果就是造成项目开发状况的混乱,并注定使配置管理活动成为一种救火的行为;;由此可见,在项目启动阶段制定配置管理计划是项目成功的重要保证;配置管理计划由CMO制定,主要内容是制定配置管理策略,制定变更控制策略,编写配置管理计划,评审配置管理计划;２．配置识别与建立基线３．建立配置管理系统４．版本管理５．配置状态报告６．配置审核变更管理变更管理的工作程序依次为：变更申请→变更评估→变更决策→变更实施→变更验证→沟通存档ＣＣＢ：配置控制委员会,负责裁决接受哪些变更;在项目变更中一般存在着需求变更、进度变更和成本变更等３中主要变更,其中最需要重视和谨慎对待的是需求变更,因为需求是龙头,一旦需求发生变化,就会直接导致后面的进度和费用以及质量３个要素发生变化;风险管理风险的特性：客观性,不确定性,随机性,相对性,可变性,阶段性１．风险管理计划编制工具：风险核对表风险管理表格风险数据库模式输入：企业环境因素组织过程资产项目范围说明书项目管理计划２．风险识别风险识别的主要内容包括：1.识别并确定项目有哪些潜在风险；风险识别的第一目标2.识别引起这些风险的主要因素；风险识别的第二目标3.识别项目风险可能的后果;风险识别的第三目标,采用定性分析工具和方法：１文件审查２信息收集技术：德尔菲法有助于减少数据方面的偏见头脑风暴法也叫集思广益法,充分发挥集体智慧,提高风险识别的正确性和效率访谈法３检查表：检查表的一个有点是它使风险识别工作快而简单,它的不足之处在于我们不可能编制一个详尽的风险检查表,检查表的使用者可能会被表中的条目局限;４假设分析５图解技术因果图：也叫石川图或鱼刺图,用于识别风险的成因;系统或过程流程图：反映某一系统内部各要素之间是如何相互联系的,并反映发生的联系机制输出：风险记录●已识别的风险列表●风险的征兆或警告信息●潜在风险应对方法列表●风险根本原因●更新的风险分类项目管理计划更新３．定性风险分析风险定性分析包括对识别风险进行优先级排序,风险定性分析是建立风险响应计划优先级的快速有效的方法,为定量分析奠定基础;定性风险分析的方法：１风险概率与影响评估２概率和影响矩阵３风险数据质量评估４风险分类５风险紧迫性评估４．定量风险分析定量风险分析是指对定性风险分析过程中作为项目需求存在的重大影响而排序在先的风险进行分析,并就风险分配一个数值;定量风险分析是在不确定情况下进行决策的一种量化方法,该过程采用蒙特卡罗模拟以及决策树分析等技术;５．风险应对计划编制输入：风险管理计划风险记录工具和技术：１.负面风险消极风险,或威胁的应对策略１规避２转移３减轻2 .正面风险积极风险,或机会的应对策略１开拓２分享３提高６．风险监控风险监控的目标：１识别和度量项目的风险;２努力避免项目风险事件的发生;３积极消除项目风险事件的消极后果;４充分吸取项目风险管理经验与教训;项目采购管理１.编制采购计划对采购作出计划,以确定哪些项目需求可以通过采购产品、服务或成果;编制采购计划需要解决的问题是：是否需要采购、如何采购、采购什么、采购多少以及何时采购;用于采购计划编制工作的技术和方法主要有自制、外购决策分析,以及专家咨询工作说明书与项目范围说明书的区别：工作说明书ＳＯＷ是项目对所要提供的产品、成果或服务的描述;ＳＯＷ与范围说明书的区别在于：工作说明书是对项目所要提供的产品或服务的叙述性的描述,项目范围说明书则通过明确项目应完成的工作而确定了项目的范围;工作说明书应相当详细地规定采购项目,以便潜在的卖方确定他们是否有能力提供这些项目;项目范围说明书描述了项目的可交付物和产生这些可交付物所必须进行的项目工作,项目范围说明书在所有项目干系人之间建立了一个对项目范围的共识,描述了项目的主要目标;２.编制询价计划３.询价询价就是从潜在的供应商处获得项目建议书项目方案或标书;４.招标按照中华人民共和国招投标法,可以分为招标、投标、开标、评标、中标、签订合同等过程,招标又可以分为邀请招标和公开招标;公开招标,是指招标人在指定的报刊、电子网络或其他媒体上发布招标公告,吸引众多的企业单位参加投标竞争,招标人从中优先选择中标单位的招标方式;邀请招标,也称选择性招标,由招标人根据潜在供应商的资信和业绩,选择一定数目的法人或其他组织一般不能少于３家,向其发出投标邀请书,邀请他们参加投标竞争;开标：应该在招标文件确定的提交投标文件截止时间的同一时间公开进行；开标地点应该为招标文件中预先确定的地点;开标由招标人主持,邀请所有投标人参加;评标：应由业主组织的评标委员会在开标后独立进行;评标委员会由招标人的代表和有关技术、经济等方面的专家组成,成员为５人以上单数,其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的２/３;决标：即最后决定中标人;通常由招标机构和业主共同商讨决定中标人;授标：中标人确定后,招标人应当向中标人发出中标通知书,并同时将中标结果通知所有未中标的投标人;招标人和中标人应当自中标通知书发出之日起三十日内,按照招标文件和中标人的投标文件订立书面合同;几个法律规定的日期：在招标文件要求提交投标文件截止时间至少十五日前,招标人可以以书面形式对发出的招标文件进行必要的澄清或者修改;招标人有权也应当对在招标文件要求提交的截止时间后送达的投标文件拒收;依法必须进行的招标项目,自招标文件开始发出之日起至提交投标文件截止之日止,最短不得少于二十日;５.合同及合同收尾信息系统服务管理１. 计算机信息系统集成的资质是指从事计算机信息系统集成的综合能力,包括技术水平、管理水平、服务水平、质量保证能力、技术装备、系统建设质量、人员构成与素质、经营业绩、资产状况等要素; ２.计算机系统集成资质等级由高到低依次分一级、二级、三级和四级;监理单位资质由高到低分为甲、乙、丙三个等级监理工作的主要内容可以概括为：‘四控三管一协调’,即投资控制、进度控制、质量控制、变更控制；合同管理、信息管理、安全管理；沟通协调;资质证书有效期为4年,获证单位每年进行一次自查,并将自查结果报资质认证工作办公室备案；资质认证工作办公室对获证单位每两年进行一次年检,每4年进行一次换证检查和必要的非例行监督检查;检查结论分为‘通过’,‘降级’和‘取消’3种;每两年对系统集成项目经理进行一次年审,年审结论分为‘合格’,‘不合格’和‘不在岗’3种;一次年审‘不合格’或‘不在岗’者,降低其资质等级一级,连续两次年审结论为‘不合格’者,取消其资质;连续两次年审结论为‘不在岗’者,需重新申请资质;逾期不参加年审者,视为自动放弃资质;被降低资质等级的系统集成项目经理,一年以后才能重新申请原资质等级,被取消系统集成项目经理资质证书的,两年以后才能重新申请系统集成项目经理资质;信息系统工程监理资质证书有效期为4年,届满4年更换新证;甲级、乙级资质由工业和信息化部负责年检；丙级由省市信息产业主管部门负责年检;信息系统工程实行总监理工程师负责制,总监理工程师行使合同赋予监理单位的权限;当前我国信息系统服务管理的重要内容如下：１）计算机信息系统集成单位资质管理；２）信息系统项目经理资格管理；３）信息系统工程监理单位资质管理；４）信息系统工程监理人员资格管理;IT项目审计是指对IT项目的规划、开发、实施、运行和维护等各个环节进行评价,确保其符合企业经营目标的过程;信息系统安全的特性：信息的完整性、可用性、保密性、抗抵赖性、可控性其中完整性、可用性和保密性为基本安全特性要求二、输入、输出、方法工具、项目的目标成果性目标约束性目标不同优先级,具有层次性项目特点临时性独特性渐进明细组织结构：项目型,强矩阵,平衡矩阵,弱矩阵,智能型项目生命周期模型：瀑布型,原型,增量模型,螺旋模型,喷泉,构件项目建议书立项申请,可行性研究预见性公正性可靠性科学性内容,投资必要性技术财务组织经济社会可行性风险因素及对策机会研究-初步可研-详细可研-项目论证A 项目整体管理a项目启动。

系统集成项目管理工程师考试范围
1.系统集成项目管理基础知识：了解项目管理的概念、目标、原则和方法，掌握项目管理的基本流程和组织结构，熟悉项目管理的工具和技术。

2. 项目整体管理：包括项目启动、规划、执行、监控和收尾等各个阶段的管理，以及项目范围、进度、成本、质量、风险、资源和沟通等方面的管理。

3. 项目管理工具和技术：掌握各种项目管理工具和技术的应用，如项目计划编制、工作分解结构、网络图、甘特图、风险管理、质量控制、变更管理、沟通管理等。

4. 合同管理：熟悉合同的签订、执行和验收等过程，了解合同的法律效力和风险控制，掌握合同管理的相关知识和技巧。

5. 国家有关法律法规和政策：了解国家有关项目管理方面的法律法规和政策，如《建设工程质量管理条例》、《工程建设项目管理条例》等。

6. 行业知识和技能：对所从事的行业有一定的了解和掌握，如信息技术、电力、交通、金融等行业的特点和规律。

7. 团队协作和沟通能力：具备团队协作和沟通能力，能够有效地处理项目中的冲突和问题，提高项目的成功率。

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