风险管理

摘要：2012年10月，我有幸参加了某省高速公路联网收费“一张网”项目，担任项目经理。

该项目是省人大督办项目，包括软件开发、主机系统升级、存储系统升级等，业务多，功能复杂，具有大型及复杂信息系统项目的特点，该项目目标是实现“联网收费、统一管理、一票到底、按时结算”。

本文结合作者的项目实践，以某省高速公路“一张网”项目为例，讨论大型及复杂信息系统项目的在规划风险管理、识别风险、定性和定量风险分析、规划风险应对和监控风险过程中的管理，对外需求分析的风险的应对，对内建立有效完备的《风险清单》，有效处理风险，最终使项目按期保质保量完成，系统至今运行稳定，取得客户的好评。

2012年10月份，我参与了该省高速公路联网收费“一张网”项目的建设，并担任项目经理。

某省高速公路通车里程为5000公里，路网纵横交错，投资主体复杂，有众多主线收费站和合建站，多次收费，这不符合该省社会经济发展需要，在政府推动下，进行全省一张网建设，原则是“联网收费、统一管理、一票到底、按时结算”。

项目的建设目标主要包括：1、通过对现有省现金结算中心系统软件数据接口进行改造，以满足中片区计重收费的相关要求；2、运用新的多义性路径标识技术方案替代现有的标识站方案；3、对现有省现金结算中心系统软件进行升级和改造，实现高速公路联网收费“一张网”的任务：全省4个区域合并为1个区域；4、完成对省现金结算中心系统编目编码的国标化管理；5、通过升级改造，使系统更加稳定、快捷，功能更加完善，满足联网收费目前及未来的实际使用需求，设计年限为10年以上。

该项目是大型及复杂项目，项目总投资1600万元，项目分为三个项目子集，省现金结算中心系统软件开发项目800万，主机系统升级改造项目400万，存储系统升级改造项目400万，涉及软件开发、硬件采购、系统迁移等复杂工作。

6个数据汇集点和省现金结算中心主服务器是UNIX小型机，数据库采用DB29.7，中间件软弱采用TUXEDO9.1，系统结构为3层C/S结构，项目管理工具用Project2010、SVN,开发工具C++、PB。

该项目是省人大督办项目，要求在2013年8月1日正式投入使用，政治性强，不论对于甲方还是我们项目组来说，都是一项挑战性很大的工作，公司领导高度重视，为我配备了技术负责人和项目管理助手，项目分成若干个小组，我对项目进行间接管理，风险管理尤为重要。

二、项目风险管理过程及各过程组工作介绍项目风险管理是项目管理中至关重要的管理知识领域，项目风险管理包括规划风险管理、识别风险、实施定性风险分析、实施定量风险分析、规划风险应对、监控风险六个管理过程,风险管理的目标在于提高项目积极事件的概率和影响，降低项目消极事件的概率和影响，风险管理者主动“攻击”风险，进行有效的风险管理。

一、规划风险管理规划风险管理是定义如何实施项目风险管理活动的过程，认真、明确地进行规划，可以提高其他5个风险管理过程的成功概率，为风险管理活动安排充足的资源和时间，为评估风险奠定一个共同认可的基础。

根据项目范围说明书、成本管理计划、进度管理计划、沟通管理计划、组织项目团队、干系人和有关专家举行规划会议，会议确定实施风险管理活动的总体计划，确定用于风险管理的成本种类和进度活动，将其分别纳入项目的预算和进度计划中，建立风险应急储备的使用方法，分配风险管理职责，制定出风险管理计划。

二、识别风险识别风险是判断哪些风险会影响项目并记录其特征的过程，分析识别活动的参与者包括项目组成员、客户、主题专家、风险管理专家等，识别风险是一个反复进行的过程，采用方法头脑风暴、访谈、德尔菲技术进行风险识别，根据我们的行业经验、积累的历史信息，编制风险识别核对表，利用假设分析、专家判断等方法建立好风险登记册。

三、实施定性、定量风险分析是评估并综合分析风险发生的概率和影响，对风险进行优先排序，通过关注高优先级的风险来提升项目绩效。

我多次组织项目组成员、客户、政府的行业专家、风险管理专家等，根据风险登记册、风险管理计划、成本管理计划、进度管理计划和项目范围说明书等采用风险概率和影响评估、风险分类、风险的紧迫性评估、定量分析和建模技术、专家判断等方法对该项目风险进行定性和定量分析，完善充实风险登记册。

四、规划风险应对规划风险应对是针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施，根据风险的优先级来制定应对措施，把风险应对所需的资源和活动加进项目的预算、进度计划和项目管理计划中。

对于消极风险或威胁采取了一些有效的方法，比如对数据汇集点的施工采用外包转移方式，对于积极风险或机会采取了一些有效的方法，比如业主要提高存储设备采购档次，我们没有专业实践知识，采用分享的方式，把机会和责任给我们的有专业能力的合作伙伴。

五、监控风险在整个项目中，实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险和评估风险过程有效性的过程。

根据工作绩效信息、绩效报告进行风险再评估、偏差和趋势分析、技术绩效测量，做了一些变更。

三、本项目管理过程面临的问题及解决方案项目建设中甲乙双方出自不同的利益和项目目标，出现矛盾是在所难免。

项目纷争的原因很多，有逾期不能完工的、有质量达不到指标的、有甲方不能提供有效支持的、有项目成果不符合实际需求的等等。

由于自身的技术和管的原因导致目标不能达到，这部分纷争比较容易判定和解决，而比较容易引起纷争却又棘手的往往是由于项目目标理解上不一致导致的，进度和成本指标一般都有明确定义，分歧较少，而对于范围和质量目标弹性较大，不易界定。

因此，在项目之初，做好需求分析是减少项目纷争的首要前提，因为只有准确理解并完整描述甲方的需求目标，双方达成共识，才不至于发生矛盾纷争。

但是，在实际操作中要真正做到需求分析全面与描述准确并非易事，因为需求分析受到几方面的影响：1、需求提出的局限性。

有时甲方提出需求是对整个业务领域并不熟悉，这样造成需求不清，对政府指导性文件进行选择性理解，提出的需求有偏袒性，这样导致需求分析者未能全面准确的掌握需求源泉。

2、需求描述的复杂性。

需求完整描述不仅面面俱到，内部的关联性很强，错综复杂，粒度小的需求描述很花费人力和时间。

3、需求审查的随意性。

甲方面对如此繁杂的需求分析与描述举行的需求评审会，专家和各个业务客户往往因为会议组织安排问题和时间仓促问题流于形式，并不能对需求描述作深入细致的分析。

4、需求分析的时间性。

不管是甲方还是乙方的上层，都希望项目能够真刀真枪干起来，而不像在这样“纸上谈兵”的需求方面花费太多的时间。

虽然现实困难很多，但是要想避免日后发生矛盾，清除这一主要的矛盾根源，甲乙双方一定要在需求分析阶段下足功夫，要有啃硬骨头的精神，不怕繁，不要急，认真沟通协商，一个高质量的需求分析，是项目后续阶段的基础和依据，是减少纷争以及项目成功的关键。

1、减少软件项目纷争的一个重要的控制措施是建立严格的变更控制制度。

在项目进行过程中，项目的环境和条件在不断变化，导致需求和范围也在变，变更对项目都有影响，有时影响是巨大的，严重的，所以变更必须控制。

严格的变更控制制度要求甲乙双方的项目经理对每一次变更的必要性和影响评估必须充分论证，并正确认识到变更的影响，正式签字确认。

有些非紧迫功能可以留在第二期开发，这样可以有效抑制变更的随意性、变更频度，减少对项目正常实施的干扰和影响。

2、减少软件项目纷争的一个最有力手段是及时良好的沟通。

合同一旦签订，甲乙双方就是“同一战壕的战士”，为的是项目成功这一共同目标。

项目发生矛盾和困难是不可避免，但如果双方能够相互理解、充分沟通、精诚协作，问题是可以解决的。

项目干系人定期举行项目实施会议，认真查找问题，立即采取利用或补救措施。

3、要有风险预算作为重要的保障措施，一旦发生问题，必须控制和处理，一般要产生费用，“无钱寸步难行”。

4、减少软件项目纷争的一个关键步骤是合同中拟定验收约定。

项目矛盾在项目的验收阶段集中爆发，如果对该阶段事先拟定详细、清晰、平等的约定，是避免项目验收纷争的关键。

在验收的约定中，条款尽可能详细清晰，具有可操作性，制定系统验收评价指标体系，减少因主观认识发生的误差。

软件开发是一个创新性的工作，每一个需求人员、开发人员、测试人员、部署人员都将遇到此前未曾接触过的问题。

由于该项目时间紧，我要求任何问题，一天内没有进展，要马上报告，建立《风险清单》，该项目细节分散多个项目成员手中，许多开发人员不具备大型项目的开发经验，对业务不是很熟悉，在工作中总能不断发现新问题，这个风险清单就是记录这些可能发生或者已经发生的问题，《风险清单》记载以下信息:风险编号、风险描述、风险所属子系统、风险发现人、发现时间、建议解决方案、有关人员、最新进展情况，除最新进展情况外，各项信息均要风险发现者填写，我再根据实际情况修改，并将任务指派给相关人员，每天我抽出时间检查风险清单上新增条目，再与风险发现人及相关人员沟通确认细节，记录在“最新进展情况”栏目中。

有了《风险清单》，项目成员把风险充分暴露出来，我能够集中精力关注这些风险，例如：某个子系统的一个任务依赖于另一个子系统的某项工作，在没有《风险清单》之前，开发人员通常不愿意明确指出他的任务受制于另一个人的任务如期完成，而当到期交付任务时，才不得不说出事实，现在，只要在《风险清单》中未载明这个任务可能因某种原因延误，该任务的负责人就要负全责，这就使他有动力明确指出风险，而不是静静等待另一个人的进度完成，实际上，这种任务之间的隐含依赖关系分成普遍，《风险清单》提出了适当的表述方式。

总之，该项目技术领先、投资规模大、建设周期长、异地开发等原因，充满着风险，但由于我们十分重视项目的风险管理，利用行业经验和良好的业主关系，比较信任，做好了需求管理，做好了内部开发管理和采购管理，遵循变更控制程序，2013年8月份系统割接，运行一年多以来，系统运行稳定，获得用户的高度评价。