案例一：三个领导,三种风格

1．抵制听课说明了什么李校长采取“抽查听课”来检查教学的做法受到教师的抵制，管理方法的行不通反映出管理措施的的心理依据有误。

“随时听课”“事先一律不打招呼”“不要走漏风声”等做法都反映出校长对教师的基本估计，即教师的工作都是被迫的，教师对学校组织目标是不认同的，因此在没有监督的情况下一定会“偷懒”，在领导面前的表现经常是“假”的等。

显然李校长奉行的是“经济人”的人性假设。

这些不尊重人的做法当然引起教师的反感和抵触，这说明经济人的假设不符合教师的实际情况，因此要制定出有效的教师管理措施，李校长还应从改变对教师的“人性假设”开始。

2．规章制度是严点好还是宽点好（1）制定学校各项制度要符合学校的工作实际，在学校一般分为两个系统，即教学系统和行政管理系统。

（2）制定针对教师的制度要符合教师工作的特点，要具有一定的弹性化，倡导人性化管理，给与教师充分的尊重。

（3）慎用经济人人性假设。

3．知人善任，用人所长（1）用人的基本原则是“因事择人”，教学处主任与教师的岗位要求不同。

（2）根据“用人之长”的原则，小张教学能力强，是一位优秀的教师，却不是一位称职的管理人员。

（3）用人不当既贻误了工作，又使小张无所作为，造成的是“两败具伤”的结果。

4．实习小组组长应由谁来当？本题可以从两个不同的角度分析:（1）从个性理论的角度分析,冯老师教学水平高、工作能力强，王校长应给予充分的信任，对冯老师流露出的一些傲气，给予适当引导。

（2）依据教师成长不同阶段的特点,对冯老师这样高水平的教师属专家型的教师，应采取支持的工作方式，给予他更多的工作自主性。

5．教学主任与教务主任（1）管理者在管理活动中要明确每个人的能力是有差异的,只有当这个人的能力与他的工作环境及要求相匹配时,才会在管理活动中取得高的效率,同时也会使个人具有较高的成就感。

（2）每一个人都有自己的优点和不足,管理者要充分利用和发挥人的优势,用其所长,避其所短。

（3）案例中的姚校长将赵老师调离教学岗位，提任他作了总务主任的做法是正确的，因为使总务主任的岗位更适合赵老师。

人力资源案例做好情境领导SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#人力资源案例：做好情境领导案例：全同在某大型家电产品公司工作，前几年因为工作特别突出被从基层职员提拔为西区的大区经理。

他现在管理着10个人。

全同认为自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。

全同的手下出现了分化，一部分人有能力而且积极地完成工作，而另一些人则显得对工作漠不关心且难以完成工作。

有两个典型：王强和吴力。

王强已经工作四年，是个靠得住的人，平时关心顾客，工作有效率。

全同与王强处得很好，而且他相信王强能在没有监督的情况下完成工作。

吴力的情况则完全不同，他在这个岗位上的时间还不到一年。

在全同看来，吴力在与同事的交往上花了太多的时间。

每天吴力都是第一个下班的人，他几乎没有完成过规定标准75%的工作量。

全同经常找吴力谈话，明确的告诉他应该达到的目标和标准。

但没有什么效果。

在一次沟通技巧培训课程结束后，全同决定对每个人要更加友善和坦诚，尤其是对吴力和其它表现差的人，他要更关心他们的生活、理解他们的感受。

因为从前他给了他们太多的压力，要求他们取得更高的绩效并建立有纪律的工作习惯。

他希望吴力（还有其他人）会逐渐成长并进入良好的工作状态。

两个星期后，全同坐在自己的办公室里，心情沮丧。

他在自己领导风格方面所做的改变显然是不成功的，不仅吴力的绩效没有提高，而且其他雇员（包括王强在内）的工作业绩与以前相比，都出现了下滑。

假日购物黄金季节正处于关键时刻，全同的老板正不断的向他施加压力，要求他马上进行改进。

全同想知道：到底哪里出了问题呢情境领导的来由1969年，美国组织行为学家保罗赫塞博士(PaulHersey)出版了《管理与组织行为》（ManagementandOrganizationalBehavior），并在书中全面阐述了情境领导模式。

赫塞认为：只有以不同的领导风格配合部属的不同发展阶段，才能高效达成目标，这种方法称为情境领导。

2022-2023学年山西省太原市统招专升本管理学自考真题(含答案)学校:________ 班级:________ 姓名:________ 考号:________一、单选题(20题)1.当全球一体化的压力和当地化的压力都比较高时，跨国企业应采取的全球化组织模式是（）A.多国模式B.国际模式C.跨国模式D.全球模式2.（）把组织的生命周期细划为四个阶段：创业阶段、集合阶段、规范化阶段和精细阶段A.葛瑞纳和帕金森B.西拉季和伍德沃德C.奎因和卡梅隆D.佩罗和布劳3.中国企业引入奖金机制的目的是发挥奖金的激励作用，但到目前，许多企业的奖金已经成为工资的一部分，奖金变成了保健因素。

这说明（）A.双因素理论在中国不怎么适用B.保健和激励因素的具体内容在不同国家是不一样的C.防止激励因素向保健因素转化是管理者的重要责任D.将奖金设计成为激励因素本身就是错误的4.财务控制适应于（）A.一切组织B.企业组织C.事业组织D.营利性组织5.组织文化的改变是组织变革中的哪一种变革（）A.文化变革B.制度变革C.层级变革D.部门变革6.需要层次理论是由（）提出来的A.马斯洛B.西蒙C.亚当斯D.麦格雷戈7.法约尔提出了（）A.管理三原则B.管理十四项原则C.管理四原则D.管理五原则8.TQM属于生产控制的（）A.对供应商控制B.库存控制C.质量控制D.对顾客控制9.矩阵式组织结构违背了以下原则中的（）A.统一领导B.统一指挥C.责权一致D.分工原则10.管理方格理论的横坐标是（）A.对生产的关心B.对人员的关心C.对组织的关心D.对职位权力的关心11.在组织中，（）构成组织沟通最基本内容A.个体间沟通B.上下级沟通C.班组沟通D.团队沟通12.提出只有当人们预期到某一行为能给个人带来有吸引力的结果时，个人才会采取特定的行动观点的激励理论是（）A.公平理论B.期望理论C.强化理论D.成就需要论13.随着下属人员的成熟度由较低转为较高，管理者的领导风格以及其他相关的管理措施应作以下哪一种调整（）A.管理者可以赋予下属自主决策和行动的权力，管理者本人只起监督作用B.管理者应通过双向沟通方式与下属进行充分交流，对下属工作给予更多的支持C.管理者应改进沟通以便更加有效地指导和推进下属的工作D.管理者应采取单向沟通方式进一步加强对下属工作的检查、监督，使他们继续发展14.（）是指管理者拥有某种特定的建议权或审核权，能提出建议或服务A.直线职权B.参谋职权C.概念职权D.领导职权15.为了确保主管人员选聘过程中能做到公开竞争原则，其大前提是（）A.足够多的人才数量B.足够好的人才质量C.人才流动D.主管人员培训16.在人力资源管理活动中，制定出工作说明书与岗位（职务）规范等人事文件的环节是（）A.人力资源规划B.绩效考评C.员工培训与开发D.工作分析17.甲公司生产某种产品的固定成本是30万元，该产品单位变动成本为4元，市场售价为10元，若要达到6万元销售毛利的目标，该产品产销量应为多少（）A.30000件B.45000件C.60000件D.75000件18.被称为人事管理之父的是（）A.泰罗B.巴贝奇C.欧文D.丹尼尔19.法国的管理学者格拉丘·纳斯曾提出关于控制幅度的公式N=n（2n-1+n-1），当n呈算术级数增加时，上级需要协调的人际关系数（N）会呈（）A.算术级数增加B.几何级数增加C.加权级数增加D.平均级数增加20.下面四种情形中，最能体现管理者集权的组织形式是（）A.张经理是一个办事严肃认真的人，工作中他很少露出笑容。

权变理论案例分析钢材公司三个科长的管理风格案例三:钢材集团总公司下有8个分公司。

其中第一、第二、第三分公司是集团中规模最大的分公司。

张、王、李三人分别任第一、第二、第三分公司的业务科长。

今年比利时召开全球钢材交易大会，此次会议对集团未来的发展和市场定位非常重要。

集团决定让最具规模的第一、第二、第三分公司的科长同去参加此次会议。

会议3天，加上来回的路程和周末，一共用去了一周的时间。

回来后，第四分公司没有参会的赵科长是新近被提拔的年轻的科长，很想同他们了解一些目前国际上最新的动态，就主动给张、王、李打电话询问什么时间方便开个小会。

第一分公司的张科长还没有搞清楚赵科长的意图就打断说:"我现在手头有很多积压的文件，一半天没有时间，无论什么事情等过两天再说吧。

"第二分公司的王科长比较耐心的听完后，思考了一下说:"上午我要处理开会期间没有办的工作，下午有时间，欢迎你来找我。

"第三分公司的李科长表现的很热情:"没问题，你现在来都可以。

"赵科长感到三个科长管理风格相差很多，觉得他们可能从会上感受到的内容也可能各有不同，决定分别找三个科长聊聊，时间上也不发生冲突。

这样既可以了解市场的动态，又可以分别向三个科长请教一些管理的方法。

问:三个科长是同行业的，假定他们的职责大体相当，开会离开的七天里，科里工作也是大致相似的，那么，三个科长会后的状况为何如此不一样呢,结合领导理论，你认为哪种科长的管理风格更可取,为什么,答:首先我们假设三位科长都是称职的，并认真地参加了这次国际会议。

三个科长的状况不同，缘于各自的领导管理风格差异。

根据管理方格理论，张科长属于任务型领导(9，1型)，全身心地投入工作事务，但不大关心人，人际关系上比较缺乏沟通与协调，长此以往可能影响士气，生产效率不能持久。

王科长属于团队型领导(9，9型)，既关心生产，又关心人的因素，其领导行为注重管理责任与人际关系的协调一致和统筹解决，比较有效。

案例一：三个领导，三种风格刚刚大学毕业的吴君通过学校推荐来到钢材集团总公司下属的的第三分公司，给张总经理作秘书。

张总经理可谓日理万机，因为公司的大小事情都必须要向他汇报，得到他的知识才能行事。

尽管如此吴君感到工作还是比较轻松。

因为任何事情她只需要交个总经理，再把总经理的答复转给相关责任人，就算完成任务了。

可是好景不长，因为张总经理每日大国奔波劳碌，终于病倒了。

新上任了王总经理。

王总经理开始对吴君每日无论大小适宜都要请示提出了批评，让她慢慢学会分清轻重缓急，有些事情可以直接转交其他副总经理处理。

这样，腽肭感总经理每日有更多的时间去考虑公司的长远目标，确立组织发展方向，然后在高层领导者之间召开会议，进行研讨。

自王总经理上任以来，公司出台了新的发展展览、市场定位及公司内部的规章制度。

公司的业绩也在短期内有了很大的提高。

同时，吴君也很忙碌，有时需要跑很多的部门去协调一件工作，让她觉得学到了很多东西，也充实了不少。

因为业绩突出，王总经理干了一年就被调到总公司去了。

之后又来了李总经理。

相对于张总经理的事必躬亲以及王总经理的有张有弛，李总经理就要随意得多了。

他到任以后，先是了解了一下公司的总体情况，高到非常满意，就对下面的经理说：“公司目前的运营一切顺利。

我看大家都做得比较到位，总经理嘛，关键时刻把把关就可以了，不是很重要的事情你们就看着办吧。

”这样一来，吴君享受到了自工作以来没有过的轻松，因为一周也没有几件事情要找总经理。

吴君现在有时间了，她对比、思考着这三个领导，真是各有各的特点。

问题：1.你认为三个领导的风格有区别吗？请按照所学的情景领导模型进行归类。

2.你认为哪个领导的管理风格更可取？案例一答案提示：1.三个领导的风格有米糠能够县的区别。

张总经理的领导风格属于指导型；王总经理的领导风格属于推销型；李总经理的领导风格属于授权型。

2.一般说来，每个领导的风格需要依其下属的成熟度水平而定。

依下属水平的高低，领导者应当适当调整自己的风格。

关于成功的领导者案例成功的领导者案例一在成功扮演“救火队长”——柳传志，将联想集团从“悬崖边上”拉了回来，并将联想集团带到了一个新的高峰之后，柳传志再次卸任联想集团董事局主席一职，联想集团真正进入“后柳传志时代”。

作为中国IT界乃至中国企业界的教父级人物，柳传志以20万元起家，历经波折，将联想集团打造成全球第二大PC厂商。

更为让人称道的是，在改革开放后第一代创业者中，众多一度声名显赫的企业家，到如今都已雨打浮萍风吹去，柳传志却能凭借自己的勇气和智慧，屹立潮头，老而弥坚。

其探索出的“搭班子、定战略和带队伍”的管理理念，被很多企业家拥为圭臬。

从联想集团卸任后，67岁的柳传志并没有退休，而是要下一盘更大的棋局，那就是将联想控股打造成一家基业长青的伟大公司。

辉煌业绩带领联想集团闯“三关”在联想集团的发展过程中，有三大关口都曾经将联想集团逼入绝境，但在柳传志的带领和全体联想集团人员的努力下，都化险为夷，并在每经历一次磨难后，联想集团变得更为强大。

第一关是上世纪90年代初，中国PC行业对外开放，IBM、康柏等PC巨头长驱直入，当时中国的企业毫无还手之力，用柳传志的话说，“联想和IBM、康柏相比，就像舢板之于巨轮”。

为了应对这一挑战，柳传志大胆启用年仅29岁的杨元庆出任联想微机事业部总经理。

杨元庆一战成名，将联想的市场份额从不到2%，发展到占中国市场的27%，稳居中国乃至亚太区的第一位。

“柳杨配”初步成型。

第二关是直面DELL的直销模式挑战。

DELL以直销模式起家，所向披靡。

从上世纪90年代后期，DELL开始大力拓展中国市场，联想市场份额受到冲击开始下跌。

几乎所有的人都认为联想遇到了克星。

钮伟彤——实战派公文写作专家 1. 专业背景：首都师范大学汉语言文字学硕士2. 工作背景：10年以上行政公文写作及高等文秘教学经历。

曾在北京高等秘书学院、中国民航管理干部学院担任高级讲师。

并连续多年获得两家学院优秀讲师称号。

2022-2023学年山西省晋城市统招专升本管理学二模测试卷(含答案) 学校:________ 班级:________ 姓名:________ 考号:________一、单选题(20题)1.有效的管理工作需要管理者能够为部属的创新提供条件、创造环境，有效地组织系统内部创新。

下列关于创新管理的技能不正确的是（）A.正确理解和扮演管理者角色 B.创造组织创新的氛围 C.不允许失败D.制定有弹性的计划2.决策过程的第一步是（）A.诊断问题B.明确目标C.拟定方案D.评估效果3.管理方格理论中，表示领导者只重视任务效果而不重视下属的发展和士气的领导方式是（）A.团队型B.任务型C.贫乏型D.俱乐部型4.根据经营单位组合分析法，市场占有率较高，而业务增长率较低的企业经营业务状况类型是（）A.明星型B.金牛型C.幼童型D.瘦狗型5.英国大作家萧伯纳曾经说过：你有一个苹果，我有一个苹果，彼此交换后，各人手里仍然还是一个苹果；你有一种思想，我有一种思想，彼此交流思想，那么我们每人便有了两种思想。

你认为这句话对当前企业管理工作的启示是（）A.企业之间的物质交换不如经验交流重要B.人各有所长，各有所需，但精神需要更为重要C.当前流行的请客送礼之风，与精神文明建设的要求格格不入D.促进企业内部人们的信息沟通可以提高企业的竞争能力6.组织变革的根本目的是（）A.提高组织的效能B.提高组织的环境适应性C.提高员工的环境适应性D.提高管理者的环境适应性7.管理的自然属性主要取决于（）A.社会物质需求水平B.生产力发展水平和劳动社会化程度C.社会生产关系的性质和社会制度D.社会科学技术水平8.差别计件工资制是由（）提出来的A.巴纳德B.欧文C.泰罗D.韦伯9.从最能体现组织文化特征的核心内容来看，组织文化的核心是（）A.伦理规范B.组织素养C.组织结构元素D.组织精神10.管理方格论中,9.9型对应的是（）管理A.任务型B.乡村俱乐部型C.中庸之道型D.团队型11.下列选项对组织有积极影响的冲突是（）A.目标冲突B.建设性冲突C.情感冲突D.破坏性冲突12.人力资源规划的重点在于评价（）A.人力资源需求B.人力资源供给C.人力资源需求和供给D.以上都不对13.关于目标管理的特点，以下认识错误的是（）A.是一种系统管理B.是一种民主管理C.是一种自觉管理D.是一种定性管理14.与扁平式组织结构相比，锥形式组织结构的优点是（）A.宜于主管对下属的监督B.信息传递比较准确C.信息传递比较迅速D.管理费用较低15.5W1H所描述的是（）职能的内容A.计划B.组织C.领导D.控制16.能给行为影响所及的大多数人带来最大利益的行为才是善的，这是（）的观点A.功利主义道德观B.公平公正道德观C.权利至上道德观D.社会契约道德观17.最早按权力定位提出领导作风理论的学者是（）A.弗鲁姆B.罗伯特·豪斯C.库尔特·卢因D.保罗·赫塞18.日本企业发明的准时制库存系统，其目标是（）A.实现零库存B.减少库存成本C.转嫁库存风险D.增加库存量19.同不合作的供应商进行谈判属于管理者的（）A.谈判者角色B.冲突管理者角色C.联络者角色D.资源分配者角色20.一家产品单一的跨国公司在世界许多地区拥有客户和分支机构，该公司的组织结构应考虑（）因素来划分部门A.职能B.产品C.地区D.服务二、填空题(10题)21.在实施多元化经营的公司，一般偏好采用分权程度较高的____的组织结构模式22.组织中的管理人员是以直线主管或参谋两类不同身份出现的，直线关系是一种____和____的关系，而参谋关系则应当是一种____和____的关系23.在全球化压力低、当地化压力高的情景下，全球化经营模式是____24.企业赊销收入净额与平均应收账款余额的比率，就是____25.控制的过程都包括三个基本环节的工作：____26.一体化战略是指企业对具有优势和增长潜力的产品或业务，沿其经营链条的纵向或横向扩大业务的深度和广度，扩大经营规模，实现企业可持续发展。

六种领导风格转换案例六种领导风格（一）专制型领导风格它的显著特征是要求下属立即服从。

其行为特点是：不断的下命令告诉下属该做什么不该做什么，而不听取或允许下属发表意见，一旦下了命令，希望下属立即服从，并严格执行。

当下属出现错误时，会严厉指责下属，有时甚至采取使人难堪的方法迫使下属服从。

领导者在采用专制型领导风格应该三思而后行，只有在万不得已的情况下才能考虑使用。

一般来说，专制型领导风格适用与如下情况：危机情况，比如公司正处于扭亏为赢的当口，或者面临恶意收购的时候；任务简单明确，下属需要清晰指令，且上级知道的比下级要多。

在这些情况下专制型领导风格可以快刀斩乱麻，激发人们采用新的工作方式。

而在下列情况下不易采用这种领导方式：当任务比教复杂，专制可能会带来反叛；对自我激励，有能力自我指导，监控自己的工作，希望自主或有个人专长的高素质职工最不适用。

此外，领导者应该注意：如果长期采用这种领导风格，这种对员工士气和情感的漠视，会使下属得不到发展而趋于反抗，消极怠工或离职，并造成毁灭性的影响。

（二）权威型领导风格它的显著特点是为员工提供长远目标和愿景，号召员工为之奋斗。

其行为特点是：能勾画发展的长远目标和愿景；采用引导而不是强迫去让员工了解愿景及达到愿景的最佳途径；将长远目标和愿景的灌输视为领导者工作的重要部分；基于组织和员工的个人的长期利益来解释愿景；建立与愿景相关的绩效管理体系；合理应用积极和消极的反馈来强化激励手段。

研究表明：在6种领导风格中，权威型领导风格最有成效，对工作氛围的每一方面都能起到积极作用。

权威型领导风格因其积极作用几乎适用于任何商业环境，尤其适用于目标不明确的企业。

权威型领导可以描绘新的航向，给员工带来新的愿景。

不过，这种领导方式虽说威力无穷，也不是在每一种情况下都适用的。

例如，当领导者面对的是一群比自己更有经验的专家或者同事时，人家就会认为他自高自大或装腔作势；当下属不信任领导，采用这种领导也很难取得好的效果。