三星公司人力资源分析

三星公司人力资源管理问题及对策三星公司人力资源管理问题及对策导语三星公司作为全球知名的电子产品制造商，在全球范围内拥有庞大的员工团队。

然而，如此庞大的规模也带来了一系列的人力资源管理问题。

本文将以深入的方式探讨三星公司人力资源管理的问题，并提出相应的对策，以帮助该公司提升管理效果。

一、三星公司人力资源管理问题概述1.高层管理决策不透明三星公司在高层管理层面存在一些问题，包括决策不透明、过度集中等。

这导致了员工对管理层决策的不信任感，并且降低了员工的积极性和动力。

2.人才流失问题突出三星公司人才流失问题突出，员工的离职率较高。

这可能是由于薪酬不公、职业发展空间不足以及公司内部文化等原因造成的。

人才的流失不仅会带来人力资源的损失，还会影响到公司的创新和竞争力。

3.员工发展机会不足三星公司在员工培训和发展方面存在一定的问题。

员工发展机会有限，缺乏系统的培训计划和职业发展路径。

这使得员工难以提升自己的技能和能力，进而限制了公司的整体发展。

二、对三星公司人力资源管理问题的对策1.加强透明度和沟通为了解决高层管理决策不透明的问题，三星公司应加强透明度和沟通。

高层管理层应积极向员工解释决策的原因和背后的考虑，建立良好的沟通渠道，增加员工对管理层的信任感。

2.优化薪酬体系和福利待遇三星公司应优化薪酬体系和福利待遇，确保薪酬公平合理，并提供有竞争力的福利待遇。

这将帮助吸引和留住人才，提高员工对公司的忠诚度和归属感。

3.建立完善的培训和发展体系为了解决员工发展机会不足的问题，三星公司应建立完善的培训和发展体系。

公司可以提供多样化的培训课程，为员工提供学习和成长的机会。

应该建立清晰的职业发展路径，激励员工积极进取。

4.加强员工参与和反馈机制三星公司应加强员工参与和反馈机制，鼓励员工参与公司决策的过程，提供他们表达意见和建议的渠道。

通过员工参与，可以促进员工的积极性和创造力，并增强员工对公司的归属感。

个人观点及总结三星公司作为一家全球知名企业，在人力资源管理方面仍然存在一些问题。

浅析三星人力资源管理在市场竞争日趋激烈的今天，人才已经成为给各企业争夺的主要资源，因为企业只有拥有了在各个方面都出类拔萃的人才，才有可能在如此激烈的竞争环境下拥有一席之地，才有可能使企业不断地得到发展和壮大。

因此，企业的人力资源管理也就越来越显示出其在企业发展中所起到的不可替代的重要作用。

韩国三星集团，从1938年创建发展到今天的世界第16位企业集团，其人力资源管理必然有其成功的经验和失败的教训。

这些能给今天正在谋求成为强大企业的组织带来些什么呢？1.三星集团的历史及现状任何一个企业都不是一诞生就会十分强大的，三星也是一样，从1938年创建，发展到今天如此之大的规模，是经历了一个十分艰辛的创业和发展过程的，要了解三星今天的成功我们就必须了解三星的历史。

三星集团集电子、金融、保险、贸易、服务、化学、机械为一体，下属40家营利性企业，7家非营利性机构（其中三家企业被美国《财富》杂志评选为2001年世界500强；三星电子：92位；三星物产：105位；三星生命：222位）。

目前拥有员工17.4万余名，分布在世界68个国家。

三星集团2000年的营业额为1，195亿美元，纯利为73亿美元。

1.1 三星集团的历史发展过程三星是由其前总裁李秉哲（byong chull lee）在1938年在韩国大邱市寿洞成立的一家面条制造公司，当时的资产只有3万韩元（合30美元）。

公司最初的业务发展计划和韩国其他的一些家族财团一样，即以最小的投入迅速扩展到生产和销售领域。

在传统的家族财团模式的引导下，公司大胆深入每一个出现机会的行业，在20世纪50年代和60年代突飞猛进。

在接下来的十几年中，它不断进军新市场，成为了韩国的企业领袖，并最终成为了世界半导体和电子产品的头号生产厂家。

1987年李秉哲去世以后，他的儿子李健熙接任三星总裁。

1988年，在三星50周年庆典上，新总裁宣布他将重建集团，声称要把三星建设成为21世纪世界一流公司。

人力资源在日益激烈的市场竞争中，现代企业的人力资源正以它特有的价值，成为企业核心竞争力的重要组成部分，对企业的可持续性发展具有决定性的重要意义。

在这方面，三星集团具有独特的表现。

坚持“人才第一”理念“人才第一”是三星创始人李秉哲创业经营企业的信条。

他认为，企业就得靠人才，只要注重培养人才，创业就能守业，三星就能永存。

他自己勤奋书，同时也强迫属下养成读书的习惯。

他常将买来的书作为员工的指定读物，事后检查学习效果，如果感到不满意，哪怕是总经理级的，他也严加训斥。

三星集团将选拔人才看作经营好企业的根本，推行“责任经营制”和“因才适用”的原则，在这方面李秉哲甚至对自己的子女也毫不例外。

李秉哲是韩国最早采用考试取才制度的企业家之一，三星被韩国企业界誉为“人才学校”。

在三星训练中心里，悬挂着李秉哲亲笔题写的“人才第一”的匾额。

他常说：“我把我一生80％的时间都用在育人选贤上了。

世人常说三星是人才的宝库，对我来说，没有比这更重要的了。

”因此，三星董事长李健熙自上任之初就不断地在思考：5到10年后要靠什么发展，为迎接未来需要及早做好哪些准备？因为未来最需要的就是人和技术，三星要想快速地走向世界，就要想方设法从研究开发到行销等各个领域，极力招揽不分国籍和领域的优秀人才，这样才能开发出真正尖端的技术，领先世界潮流。

李健熙认为，作为一个大公司的首席执行官，在必备素质上至少要有“知、行、用、训、评”5项特质。

知，要相当了解自己工作的“业”的概念、基础技术、必要的人才与事业的核心力量；行，不止于知，对于自己所知率先示范，不断地付诸行动；用，要懂得把工作分派给下属；训，要懂得如何指导下属；评，要懂得如何正确地评断最后的成果。

在用人策略上他引用了中国的一句俗语：“疑人勿用，用人勿疑”。

如果你无法信任这个人的话，就不要将重任交付给他；一旦决定用这个人，就要信任他，全权交给他。

李健熙曾自信地说：“三星的首席执行官的能力或资质，比任何先进企业的首席执行官还要优秀。

三星公司人力资源管理班级:信管131学号:20130214120姓名:魏申申三星人力资源管理特色在日益激烈得市场竞争中,现代企业得人力资源正以它特有得价值,成为企业核心竞争力得重要组成部分,对企业得可持续性发展具有决定性得重要意义。

在这方面,三星集团具有独特得表现。

(一)三星公司三星之所以能够在强手如林得大企业中脱颖而出,之所以能够在1997年爆发得“亚洲金融风暴”中逃过劫难,并在世纪之交实现“后来居上”,显然与其“变革”理念与技术创新得实施战略有着密切得关系,但更为重要得就是与集团独特得人才理念与人才战略有关。

三星得核心竞争力主要来源于其优秀得人力资本管理能力。

李健熙认为,在必备素质上至少要有“知、行、用、训、评”5项特质。

知,要相当了解自己工作得基础技术。

行,付诸行动。

用,把工作分派给下属。

训,指导下属。

评,正确地评断成果。

“疑人勿用,用人勿疑”。

如果您无法信任这个人,就不要将重任交付给她;一旦决定用这个人就要全权交给她。

经营性人才就是企业得第一战略性人力资源。

三星人才策略得特点之一就就是专业技术人才、天才主要靠引进,而它得经营人才则以培养为主。

企业领军人才得培养就是一把手得责任,就是企业家得责任。

从这点瞧,李健熙就是一个好校长,就是致力于并善于发现与培养具有商业领袖人才得企业家。

李健熙注重经营人才得培养与开发,尤其就是培养面向未来新兴产业战略所需要得人才。

三星为了培养出一名面向未来得人才,舍得花费20年、30年得工夫,不吝惜金钱从多方面对其进行教育培养,以保证复合型人才得生成。

在人力资源得培训与开发上三星得投入大约占销售额得1%左右,每年纯培训投入约8200万美元。

公司年人均受训时间为186小时,人均培训支出额约180 0美元,相当于工资得3、35%,人均投资相当于美国大中型企业得两倍。

为使领军型经营人才脱颖而出,三星内部建立了完善得靠系统培养人才得机制,有自己得人力资源开发基地,其人才培养由三个模块组成:一就是传递三星得文化、价值体系,对经营人才来讲,首先就是企业文化得传承者;第二就是培养三星未来得领导者,对于三星未来得产业,人才要打提前量,为未来企业发展储备人才;第三就是培养三星国际化竞争能力,进行全球化视野得培养。

【关键词】吸纳培训与开发激励评价一、三星人力资源管理思想概述李健熙认为,在必备素质上至少要有“知、行、用、训、评”5项特质。

知,要相当了解自己工作的基础技术。

行,付诸行动。

用,把工作分派给下属。

训,指导下属。

评,正确地评断成果。

“疑人勿用,用人勿疑”。

如果你无法信任这个人,就不要将重任交付给他;一旦决定用这个人就要全权交给他。

二、人力资源的吸纳1.“人才第一”的企业文化三星上上下下都流传着这样的观点,即“优秀人才一人就能够养活十万人”,“十个一级围棋选手联合起来也不能战胜一个围棋一段选手”。

三星这种“人才第一”的理念非常深入人心,是三星的一个重要企业文化。

2.不拘一格揽人才为了确保各种人才库,三星电子运营着多种会员俱乐部,从黑客、职业游戏人到新春文艺当选者,这些人都是三星人事部门感兴趣的对象。

这是因为这些人的创造力和构想达到被正规教育课程所驯服的“千篇一律的人”无法追赶的水平。

此外,在三星“个性”人才担大任。

所谓个性人才就是整体看起来不算十分优秀,但在特定方面兴趣浓厚,才能超人,能够在所在领域独树一帜的人。

这样的人通常不合群,在组织内部协调共事方面存在缺陷,令许多企业经营者对其不喜欢。

但三星认为,“个性”人才对事业极为执着,有望成为特定领域的专家。

三、人力资源的培训与开发1.首创员工培训院校为了使员工的素质达到和保持在高水平上,三星每年投资1亿多美元使员工脱产学习。

每个雇员在三星自己的学校里平均每年得到约16天的培训。

在靠近汉城的三星人力资源开发中心,既是军营、商业学校,又是思想教育的课堂。

2.根植“技术经营”,促进人才开发根植技术经营不仅是他一贯提倡的,也是他自任董事长以来坚持这样做的。

也就是说,技术人员不仅要精通技术,还要了解经营,这样才能根植技术经营的理念。

四、人力资源的激励1.“能力主义”考核系统三星的人力资源管理的最大特色,是按员工能力和工作业绩来分配员工的报酬、待遇、升迁发展和工作机会。

毕业之初能来到三星这个平台是我的万幸。

当前很多人主张大学生要先就业再择业，我向来不赞成，认为这不过是无奈之举，如果能有丝毫的机会还是要在就业之前择好业，做好职业生涯规划这丝毫的机会对每个人都是有的。

我就是在毕业之前花了相当的时间在对自我的审视和人生方向的选择上，所以说，毕业之后能够从事本专业人力资源工作是我的必然。

不过，尽管是必然，三星人力资源部这个平台也确实让我意外惊喜，在做好了一波三折的打算之后能够顺水推舟地实现这个目标对谁都是一种万幸!对万幸的事自然不能辜负。

一、工作描述一个月内的工作感觉繁琐、忙碌，但是总结之下要做的也不过简简单单的几件事：一、统计分析岗位需求。

定期了解各分公司的缺员情况，随时掌握人员变动状况，定期对入职人员做分类统计，有效利用岗位分析表。

二、搜寻并联系紧需人才。

每天查看邹平人才网、51ob、公司邮箱，筛选求职者，联系合格者面试，并通过其他各种途径获得所需人才信息并取得联系。

三、办理员工报名、入职手续。

四、更新、完善人才库。

定期掌握集团公司及各分公司大专以上学历人才信息，随时登记大专以上学历来访者信息，保证内外部人才库的更新。

……也许随着对工作的熟悉我还会接触更多更有挑战性的工作，如员工培训、活动组织、招聘会、招聘宣讲等等，但是对于当月来说，目前的工作内容已经足够我消化一阵子了。

熟能生巧，在我熟练掌握各项工作后也许会发现，今天看似有挑战性的工作也不过如此。

我的工作重点是招聘，在员工的招聘、入职方面的具体工作我是按照以下流程进行的：一、前期工作。

1、分析岗位需求;2、重点、紧急岗位建档;3、搜寻、联系所需人才。

二、初试阶段。

1、重点了解、验证应聘者基本条件;2、对初试合格者登记;3、开介绍到岗位复试。

三、复试后阶段。

1、在登记表上标注;2、交待次日或指定时间前来培训，交待应办手续，对需体检者开查体介绍信。

四、培训阶段。

1、收齐身份证及其它必要证件复印件、体检报告、无犯罪证明等;2、培训;3、填试用通知单，并招经理签字。

三星集团人力资源管理的成功之道三星集团是韩国最大的企业集团。

包括85个下属公司及若干其他法人机构，在近70个国际和地区建立了近300个法人及办事处。

员工总数20万余人，业务涉及电子、金融机械、化学等众多领域。

其中，三星智能手机在该领域排名世界第一。

三星集团的年销售总额相当于韩国2013年GDP的23%。

仅三星电子一家就相当于韩国2013年GDP的16%，达228.65万亿美元。

庞大的三星集团取得如此卓越的成就，与其运行成功的人力资源管理模式有密切的联系。

以下分析其中的成功之道。

一、人力资源管理战略的成功之道三星集团的使命：为人类社会做出贡献。

愿景：对于未来，三星满怀信心。

在秉承过去成绩的基础上，三星还期待着探索新的领域，包括卫生、医药和生物技术。

三星将致力于成为新市场的创新领导者，以及一个真正不断发展的第一品牌。

价值观：三星相信以强有力的价值定位为基础的工作是成功业务的关键。

在三星，严格的行为规范以及这些核心价值，使我们做出任何决策的基础，包括：尊重人才，追求卓越，主导变革，正当经营和共同繁荣。

根据使命、愿景、价值观，三星集团制定出自主创新、差异化、多元化战略。

这些战略的共同点是“新”与“异”。

而人力资源是创造这些特点的重要来源。

由此，三星集团制定了与企业战略相契合的人力资源管理战略。

从人才的吸纳、培训、激励，三星集团都彰显出“人才第一”的理念。

这一理念由三星集团创始人李秉哲提出。

传达出对人才的渴求与尊重。

现任集团最高领导人李健熙在用人策略上又提出“疑人勿用，用人勿疑”的观点。

这可以最大化地发挥人才的作用。

在知识经济的挑战面前，三星又提出新的“人才经营”战略：注重吸纳“天才”，善用个性人才，敢用奇才、怪才。

由此，三星所用的人才，不局限于名校高材生。

只要有一技之长，即使在学历、经验等方面表现不突出，三星也会尊重、利用这个人才。

三星人力资源管理战略要求对人才的重视与充分利用，与外部环境相适应，与组织发展要求相一致。