如何开一个高效的会议
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如何开一个高效的会议
上次在《三讲三不讲》中提及了会议中的沟通意识问题。
这次我们来探讨一下如何开一个高效的会议，即在已有的人员、会议条件等客观既定的情况下，如何通过主观努力来提高会议质量。
沟通的方式有多种多样，电话、面谈、邮件、即时通讯工具(QQ，MSN等)、会议等。
其中面谈和会议是最直接有效的沟通方式。
但这并不意味着所有事情都需要面谈或会议来进行沟通，对于一些记录性的、通知性的、提醒性的则并不适于面谈或会议，也没有必要，因为会增加时间成本、机会成本。
而对于需要讨论或者单方面不能对事件本身下定论的情况下，就需要面谈或会议沟通。
另外，对于非面谈和会议的方式沟通失败后，也需采用面谈和会议的方式进行沟通。
例如，大家可以思考一下，自己企业中是否存在对于一个问题不停的来来回回使用邮件回复，回复到最后则可能发展成为笔墨之战，本来30分钟可以解决的问题，则可能延续好几天。
象这种情况，则建议在首次邮件沟通(企业可视情况定义次数)失败后，立即采用当面沟通或会议沟通的方式。
开会并不难，难的是如何开一个高效的会议。
现提供以下几点，以供参考：
1、明确会议目的，确定会议主题
我们可能有过这样的经历：突然接到通知说马上要开会，匆匆忙忙放下手中的工作，甚至连记事本都忘了带，跑到会议室，结果就两三个人，然后等，10分钟过去了，好不容易到齐了，开始开会，听了半天，心里开始嘀咕“哦，原来是那件事儿啊，这好象和我没多大关系啊”，于是乎开始听天书，眼神往旁边一扫，边上那位仁兄在涂鸦，然后慢慢的开始走神，开始眼皮打架……突然被人拍了一把，睁眼一看，散会了。
所以，开会之前，必须明确为什么开会，开会的目的是什么，会议要讨论什么。
会议目标一旦确定，则只能就此目标展开讨论，即使由此问题引出其他问题，也不能在会议上讨论那个被引出的问题，如果所引出的问题是必须讨论的，则可另外安排会议。
在会议开始之前，必须将会议信息通知到所有与会人员，使与会人员明确会议时间、地点、会议内容与目标，以便与会人员提前思考会议内容，准备会议所需资料，避免空手来空手回。
与会议内容无关的人，原则上不邀请参加。
与会议切身相关的人，必须参加。
当预知与会多方无法形成会议结论（或有可能无法形成）时，必须邀请更高一层决策者参加会议。
2、确定会议主持人，引导会议方向
会议主持人是会议的控制者，他需要能够保证会议始终按照最初设计的目标而展开讨论，需要保证会议不偏离主题，需要控制会议的时间。
我们的会议往往（并非必然）会在相互推卸与指责中进行，也因此往往会引发与会议目标不致的话题，使会议的部分时间浪费在与目标不相干的话题上。
这时候就需要会议主持及时引导与会者以会议目标为中心进行讨论，并协调争执方避免矛盾，引导多方就问题本身进行讨论。
引导大家从问题的本原出发，而不是站在部门或者个人角度带着不同的利益立场看待问题。
会议议题的引发者，或者参加会议的领导都不能替代会议主持者这个角色，必须非常明确的指定一个主持者，原则上，这个主持者应当是与所讨论问题没有直接利益关系，但却对所讨论的话题非常清楚的人。
会议主持者必须是一个能够做到公正、公平、有原则、有控制能力的人。
如果一个人听了甲的话觉得有道理，听了乙的话也觉得没错，而自己无法从中做
出判断，我想这个人也许不适合做会议主持人。
3、严格控制会议时间，不开茶话会
大家也许有过这样的经历，说好下午1：00钟开会，1：10分钟了人还没来全。
说好下午3：00会议结束，开到4：00还没结束。
说好会议期间将手机调为无声，可总是听到手机的铃音。
时间就是效率，时间就是成本。
说好的会议时间就必须遵守。
这就象企业中的规章制度一样，只要是定下来的东西，就一定要严格执行，否则就不要定，直到能够严格执行时再定。
这就好比“狼来了”，如果大家都认为“那是说说的，根本做不到”，而企业也对此态度放之任之时，那我想才是真的“做不到”。
这时候，企业就是那个说“狼来了”的孩子。
要么不“说”，“说”了就一定要做到，做不到就考核。
有一家企业在会议室门口放了一个小纸盒，定好的会议时间，必须准时开始，凡是迟到的，不管是谁，罚款50元，现交，直接放入小纸盒，由会议组织人员监督。
有一次开项目管理培训会议，子公司的一个总经理迟到，被会议组织者要求交纳罚款，豪无商量的余地。
刚开始小纸盒每次会议都收入颇丰，慢慢的越来越少，到最后终于没有收入。
现在这家企业已经拿掉了小纸盒，却再也没有人迟到，因为“准时”已经成为了一种习惯。
当然，如果说会议确实需要延时，可当场宣布会议延长时间，延长至几点必须明确。
4、坚持批评与自我批评，静坐常思自己过，闲谈莫论他人非
会议延时，往往是因为意见不一致，意见不一致往往是因为“本位主义”利益驱使，本位主义则会直接导致与会多方相互推卸和相互指责。
“我没错，错的是他”的思想直接影响了与会发言人的说话方式和语气。
在相互指责和埋怨的气氛下，就很难达成一致目标。
会议的目的不是要定出来谁是谁非，而是要解决问题。
只要是有利于解决问题，任何方式都值得我们尝试，我想“批评与自我批评”就是很好的一种方式。
这倒不是说一定要我们在会议上当众承认错误，我想人都是有尊严的，这一点恐怕也很难做到。
我们要的是当遇到问题的时候，首先想到的不是如何使自己脱离干系，而应首先想到如何以最经济、最有效的方式解决问题，要有一种“批评与自我批评”的心态，在这种心态的前提下，所有的言论、语气将是最有利于解决问题的。
根据心理学家的研究，信息的传递7%是语言本身的结构、逻辑、关键点（硬指标），38%是语音、语气、语调、停顿等（软指标，可控指标），还有55%是非语言部分如身体语言、情感、情绪等（软指标，可控指标）。
而信息的接收有11%靠听，83%靠眼睛，6%靠感觉。
也就是说不管是对于信息发出者还是对于信息接收者，对于信息的处理感情因素占绝大部分。
由此可见，沟通的方式方法是决定沟通是否有效的重要因素。
5、会议必须形成符合SMART原则的会议结论，无结论的会议是无效会议
会议必须形成结论，我想这一点大家都会认同，但是，请大家思考一下，我们的会议结论是否符合SMART原则。
即会议结论是否是非常明确的（Specific），是否指定了责任人；会议结论是否是可量化的可衡量的（Measurable），对于只定性的，不可量化的会议结论，我想是不会产生什么实质性效果的；会议结论是否可操作的、可实现的（Attainable）；会议结论是否是与会议目标相关的，与责任人职责相关的（Relevant）；会议结论是否是明确完成时间的（Time-based）。
对于只留于表面、泛泛概之，或者只是定性的不可操作的、无完成时间和责任人的结论，我想是不会有什么实质性效果的。
6、对会议结论必须进行跟踪反馈
当以上工作我们都做到位后，而最后的会议跟踪工作未做到位时，则是遗憾之至。
往好处想，有可能问题都得到了有效解决，往坏处想，则有可能不了了之，等若干天以后突然遇到同样或者相似的问题时，也许领导或关系人会突然想起来“哦，上回也遇到这种情况，好
象也开过会的”。
也许会重新就此问题再开一次会。
也许你会说“我们有《会议纪要》”，我想问的是“你的会议纪要中是否记录了事件的处理结果”？光有会议纪要我认为是不够的，要达到“闭环沟通”就必须对事件进行跟踪反馈，直至事件被Closed掉。
看病吃药要因人而异，管理也一样，不同的企业管理现状不同，所采取的管理办法也不尽相同，不同企业其行业特点不同，所采取的管理措施也会不同。
但究其本原，管理的原理是一致的。
也许你会说“你所说的这些情况在我们企业根本不适合”，我会同意你的观点，但也请你尝试着去做，也许你会得到意想不到的效果。
