战略管理4波特五力分析模型

常用模型波特五种竞争力分析模型常用的波特五种竞争力分析模型包括：五力模型、四个战略群模型、战略地图模型、价值链模型和资源与能力模型。

一、五力模型（Five Forces Model）五力模型是由迈克尔·波特（Michael Porter）提出的一种竞争力分析工具，旨在帮助企业评估其所处行业的竞争格局。

该模型包括以下五个方面：1.供应商的议价能力：评估供应商对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。

供应商多、产品替代品少、供应商的品牌知名度高以及产品不易替代等因素将增加供应商的议价能力。

2.买家的议价能力：评估买家对企业的产品或服务的价格和质量的影响程度。

买家多、产品替代品多、买家的品牌知名度高以及买家不易切换供应商等因素将增加买家的议价能力。

3.潜在竞争者的威胁：评估新进入市场或已存在市场但具有潜力的竞争者对企业的威胁程度。

市场入口壁垒高、市场利润高以及市场占有率低等因素将减少潜在竞争者的威胁。

4.替代品的威胁：评估其他产品或服务能够满足市场需求的程度。

替代品的价格低、性能好以及替换成本低等因素将增加替代品的威胁。

5.行业竞争：评估行业内的现有竞争程度。

竞争对手多、行业内竞争程度激烈以及行业内产品或服务同质化程度高等因素将增加行业竞争的压力。

通过对这些方面的评估，企业可以识别出自己所处行业中的竞争力以及制定相应的竞争策略。

二、四个战略群模型（Four Strategic Groups Model）四个战略群模型是指将竞争对手划分为四个层次或者群组，以便分析不同群组之间的竞争关系。

这四个群组分别是：市场产品领导者、市场细分玩家、市场进攻者和市场尾随者。

这一模型有助于企业了解各个竞争对手在市场中的地位和策略，并针对不同群组制定相应的竞争策略。

三、战略地图模型（Strategy Map Model）战略地图模型是一种以图像的形式展示企业战略目标、关键领域和绩效指标的模型。

它帮助企业管理层可视化地了解企业的战略重点以及不同战略目标之间的相互关系。

[整理]波特“五力模型”及其案例分析波特“五力模型”及其案例分析波特五力模型简介:1)新进入者威胁新竞争者的加入必然会打破市场平衡，引发现有竞争者的竞争反应，也就不可避免地需要调入新的资源用于竞争，因此使收益降低。

2)替代品的威胁市场上可替代你的产品和服务的存在意味着你的产品和服务的价格将会受到限制。

3)买方的讨价还价能力如果买方拥有讨价还价能力，他们一定会利用它。

这会减少你的利润，其结果是影响收益率。

4)供方的讨价还价能力与买方相反，供方会设法提高价格，其结果同样会影响你的收益率。

5)现有竞争者的竞争能力竞争会导致对市场营销、研究与开发的投入或降价，结果同样会减少你的利润。

运用波特的“五力”模型全面分析耐克和阿迪达斯的品牌之争:一、分析框架及市场基本状况迈克尔?波特在其经典著作《竞争战略》中，提出了行业结构分析模型，即所谓的“5力模型”，他认为:行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这5大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力。

对比这5种力量的作用，来分析一下美国运动鞋企业的竞争状态。

首先，这个领域存在较高的进入壁垒。

美国运动鞋产业由“不用工厂生产”的品牌型公司组成，大公司在广告、产品开发以及销售网络、出口方面都更有成本优势。

更重要的是，品牌个性与消费者忠诚度都给潜在的进入者设置了无形的屏障。

其次，供应商的议价能力较弱。

因为大多数运动鞋产业的投入都是同质的，特别是在耐克发起了外购浪潮后，超过90,的生产都集中在低工资、劳动力远远供过于求的国家。

第三，运动鞋的终端消费者在意价格，同时对时尚潮流更加敏感，但是对于公司的利润率并没有极为负面的影响。

因为如果存在利润的减少，那么这将通过降低在发展中国家的生产来弥补。

此外，大多数品牌在产品差异化方面很成功，这阻止了购买者将品牌同不断转换的品牌形象联系起来。

第四，因为其他鞋类都不适宜运动，所以现在还没有运动鞋类的完全替代产品。

波特五力模型分析波特五力模型分析波特五力模型是由麦肯锡公司的管理学家迈克尔·波特在1980年提出的一种产业分析工具，该工具用于衡量和评估一个行业的竞争程度和盈利能力。

它包含五个关键因素，分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁以及同行业竞争者的竞争程度。

1.供应商的议价能力供应商的议价能力指的是供应商对企业采购决策的影响力和控制能力。

如果供应商数量少，供应商的产品具有独特性或品质较高，那么供应商的议价能力就会增强。

反之，如果供应商众多，供应商的产品同质化程度高，企业对供应商的议价能力就会降低。

2.购买者的议价能力购买者的议价能力是指购买者对企业产品或服务的需求情况和购买力对企业的影响力。

如果购买者数量众多，企业产品同质化程度高，购买者的议价能力就会增强。

如果企业产品独特性强，购买者对该产品的需求程度高，企业的议价能力就会增强。

3.潜在进入者的威胁潜在进入者的威胁是指新企业进入该行业对现有企业的影响程度。

如果新进入者进入该行业的壁垒较低，市场规模较大，那么潜在进入者的威胁就会增强。

反之，如果行业壁垒高，现有企业占据市场份额大，新进入者对现有企业的威胁就会降低。

4.替代品的威胁替代品的威胁是指其他产品或服务能够替代企业所提供的产品或服务。

如果替代品的品质和价格具有竞争力，那么替代品的威胁就会增强。

如果企业的产品或服务独特性强，替代品的威胁就会降低。

5.同行业竞争者的竞争程度同行业竞争者的竞争程度是指同一行业内的企业之间的竞争程度。

如果行业内竞争者数量众多，市场份额差异不大，那么同行业竞争者的竞争程度就会增强。

如果企业在行业内拥有一定市场份额，竞争者数量相对较少，同行业竞争者的竞争程度就会降低。

在进行波特五力模型分析时，需要综合考虑以上五个因素，并分析它们对企业盈利能力和竞争策略的影响。

通过对这些因素的评估，企业可以制定出更加有效的战略来应对市场竞争。

例如，如果供应商的议价能力较强，企业可以考虑通过与供应商建立长期合作关系、寻求多个供应商来源等方式来降低采购成本。

如何进行五力模型分析(带案例)如何进行五力模型分析（带案例）引言：五力模型（Five Forces Model）是由著名的战略管理学家迈克尔·波特（Michael Porter）开发的一种分析工具，用于评估特定行业的竞争力。

本文将介绍如何使用五力模型进行分析，并提供一个案例来说明该模型的应用。

五力模型的五个要素：2. 供应商的议价能力（Bargaining Power of Suppliers）：评估供应商对行业企业的影响力。

供应商集中度高、产品差异化度低或存在替代品的情况下，供应商的议价能力可能较强，企业则面临较高的供应风险。

3. 顾客的议价能力（Bargaining Power of Customers）：评估顾客对行业企业的影响力。

顾客集中度高、产品差异化度低或存在替代品的情况下，顾客的议价能力可能较强，企业则面临较高的销售压力。

4. 新进入者的威胁（Threat of New Entrants）：评估新企业进入特定行业的难易程度。

低资金门槛、低技术门槛或缺乏法律限制的行业可能更容易受到新进入者的威胁。

5. 替代品的威胁（Threat of Substitute Products）：评估替代品对特定行业产品的影响力。

存在多种替代品或替代品更具有吸引力的情况下，企业则面临较高的市场份额流失风险。

五力模型分析案例：以电子商务行业为例，我们可以对其进行五力模型的分析：1. 竞争对手的威胁：电子商务领域竞争激烈，存在多家大型电商公司，如阿里巴巴、京东、亚马逊等。

因此，竞争对手的威胁较高。

2. 供应商的议价能力：电子商务企业通常与多家供应商合作，供应商具有一定的议价能力，但电子商务公司也可以通过规模化采购等方式降低供应风险。

3. 顾客的议价能力：电子商务企业通常有庞大的客户基础，顾客具有一定的议价能力。

然而，电子商务公司可以通过促销活动、会员制度等方式提高顾客忠诚度。

4. 新进入者的威胁：电子商务行业的进入门槛相对较高，需要大量的资金、技术以及市场推广能力。

企业战略管理中的竞争分析方法在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想取得成功并持续发展，战略管理至关重要。

而竞争分析则是企业战略管理的核心环节之一，它能够帮助企业了解自身在市场中的地位，识别竞争对手的优势和劣势，从而制定出有效的竞争策略。

本文将探讨企业战略管理中常见的竞争分析方法。

一、波特五力模型波特五力模型是由迈克尔·波特提出的，用于分析一个行业的基本竞争态势。

这五种力量分别是：供应商的议价能力、购买者的议价能力、新进入者的威胁、替代品的威胁以及行业内现有竞争者的竞争。

供应商的议价能力取决于供应商的数量、产品或服务的独特性以及供应商转换成本的高低等因素。

如果供应商数量少，提供的产品或服务独特且难以替代，或者转换供应商的成本很高，那么供应商的议价能力就较强，这可能会增加企业的成本。

购买者的议价能力则取决于购买者的数量、购买量、对价格的敏感度以及购买者转换成本等。

购买者数量众多、购买量大、对价格敏感且转换成本低时，购买者的议价能力就强，企业可能会面临价格压力和利润空间的压缩。

新进入者的威胁主要取决于进入壁垒的高低。

进入壁垒包括规模经济、资本需求、技术和专利、品牌忠诚度等。

进入壁垒越高，新进入者的威胁就越小。

替代品的威胁取决于替代品的性价比、消费者的转换成本以及替代品的普及程度。

如果替代品具有更好的性能和价格，消费者转换成本低且替代品容易获得，那么企业面临的威胁就大。

行业内现有竞争者的竞争强度取决于竞争者的数量、市场份额、产品差异化程度、固定成本比例等。

竞争者数量多、市场份额接近、产品同质化严重且固定成本高时，竞争往往更加激烈。

企业通过对这五种力量的分析，可以了解行业的竞争结构和吸引力，从而制定相应的战略，如通过差异化来提高产品或服务的独特性，降低购买者的议价能力；通过建立规模经济和品牌忠诚度来提高进入壁垒，减少新进入者的威胁等。

二、SWOT 分析SWOT 分析是一种常用的战略分析工具，通过对企业内部的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）以及外部的机会（Opportunities）和威胁（Threats）进行综合评估，来制定战略。

波特五力分析波特五力分析是波特在1979年提出的一种战略管理工具，旨在评估企业所在行业的竞争激烈程度，帮助企业了解自身竞争优势和劣势。

波特五力模型的五个力量分别是威胁新进入者、替代品威胁、供应商议价能力、买家议价能力和行业内竞争程度。

首先，威胁新进入者是指新公司或产品进入市场对现有企业的威胁。

要评估威胁的程度，需要考虑市场准入壁垒和品牌认知度等因素。

当市场准入壁垒高、品牌认知度高时，新进入者的威胁相对较低。

其次，替代品威胁是指存在可以满足相同需求的替代产品或服务，对企业的销售和市场份额造成威胁。

替代品威胁取决于替代品的性能、价格和可用性等因素。

如果替代品的性能相似，但价格更低或更便捷，企业面临的替代品威胁越大。

再次，供应商议价能力指供应商对企业的产品或服务定价的影响力。

供应商议价能力取决于供应商的数量、专业性和其对原材料或服务的垄断程度。

供应商议价能力较强时，企业很难通过降低采购成本来提高利润。

买家议价能力则是指买家对企业的产品或服务定价的影响力。

买家议价能力取决于买家的数量、集中度和产品的重要性。

当买家数量多、产品供应过剩时，买家议价能力较强，企业很难通过提高价格来获得更高的利润。

最后，行业内竞争程度指企业间的竞争程度。

行业内竞争主要由竞争对手的数量、规模和差异化程度决定。

当竞争对手多且规模相当，产品或服务差异化程度低，行业内竞争程度就越高。

企业可以通过波特五力分析来了解自己行业内竞争的激烈程度，并基于这些分析结果制定战略。

例如，当存在高度威胁新进入者时，企业可以通过建立准入壁垒，提高品牌认知度来阻止新进入者；当面临替代品威胁时，企业可以通过提升产品性能、降低价格或改善服务来抵御替代品的竞争。

总之，波特五力分析对企业来说是一种重要的战略工具，通过评估行业的竞争激烈程度，帮助企业制定有效的竞争策略，提高业绩和市场竞争力。

简述波特五力模型要素摘要：1.波特五力模型概述2.供应商谈判能力3.买家谈判能力4.替代品威胁5.新进入者威胁6.行业竞争现状7.总结与启示正文：波特五力模型是一种用于分析行业竞争态势的经典框架，由著名管理学家迈克尔·波特（Michael E.Porter）提出。

该模型有助于企业深入了解行业环境，识别竞争优势，制定战略决策。

以下是波特五力模型各要素的简要阐述。

1.供应商谈判能力：供应商谈判能力影响企业采购成本和产品质量。

强大的供应商可能导致企业利润降低，反之则可能为企业带来有利条件。

企业应关注供应商的市场地位、议价能力、产能规模等因素，以应对潜在风险。

2.买家谈判能力：买家谈判能力关系到企业产品的售价和市场份额。

买家的议价能力越高，企业利润空间可能受到压缩。

企业需要了解买家的需求多样性、购买规模、品牌忠诚度等信息，以降低买家谈判能力对企业的影响。

3.替代品威胁：替代品的存在可能导致企业市场份额下降，盈利能力减弱。

企业应密切关注市场上潜在的替代品，分析其技术优势、价格竞争力、市场份额等因素，以确保自身产品的竞争力。

4.新进入者威胁：新进入者会带来竞争压力，可能影响行业整体利润水平。

企业需关注行业准入门槛、市场空间、政策法规等因素，以评估新进入者的威胁程度。

5.行业竞争现状：现有竞争者的实力和数量直接关系到企业在行业内的地位。

企业需要研究竞争对手的市场策略、产品特点、财务状况等，以便制定有针对性的竞争策略。

6.总结与启示：通过对波特五力模型的分析，企业可以全面了解行业竞争环境，发掘自身优势和潜在风险。

在此基础上，企业可制定切实可行的战略规划，提升市场竞争力。

总之，波特五力模型为企业提供了一个实用的分析工具，有助于企业更好地应对市场竞争，实现可持续发展。

战略管理常用的六种分析工具战略管理常用的六种分析工具战略管理(Strategic management):是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。

以下是店铺收集整理了战略管理常用的六种分析工具，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

战略管理常用的六种分析工具1波特五力分析模型五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出的战略管理分析工具，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

五力分别是：供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。

五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。

2安迪·格鲁夫的六力分析模型六力分析的概念是英特尔前总裁安迪·格鲁夫(Andrew S. Grove)，以波特的五力分析架构为出发点，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。

他认为影响产业竞争态势的因素分别是：1、现存竞争者的影响力、活力、能力;2、供货商的影响力、活力、能力;3、客户的影响力、活力、能力;4、潜在竞争者的影响力、活力、能力;5、产品或服务的替代方式;6、协力业者的力量。

透过此六种竞争力量的战略管理分析，有助于理清企业所处的'竞争环境，点出产业中竞争的关键因素，并界定最能改善产业和企业本身获利能力的策略性创新。

3新7S原则新7S原则(Principal of New 7S)，由美国管理大师达·维尼提出，强调的是企业能否打破现状、抓住主动权和建立一系列暂时的优势。

新7S原则的经营思维架构，具体包括：(1)更高的股东满意度(Stockholder satisfaction)。

这里的“股东”是一个十分广泛的概念，即客户的概念，包括过去企业最重视的股东、市场导向管理中迅速得到重视的顾客以及近几年人本管理的主角即员工。

波特五力模型的内容波特五力模型（Porter’sFive Forces）是由美国哈佛大学著名管理学家Michael E. Porter提出的商业战略模型，用于评估一个市场或行业的竞争格局。

此模型由五大核心因素组成，即“供应商力量”、“客户力量”、“竞争力量”、“威胁替代品”和“协作力量”。

1. 供应商力量（Supplier Power）：指为该行业生产或销售产品或服务的供应商拥有的权力，从而影响行业企业的盈利能力。

具体来说，市场中供应商越少，其力量就越大；供应商的组织规模越大，价格谈判的结果越有利于其自身；供应商提供的原材料越是专一，也可以给供应商提供垄断力量。

2.客户力量（Buyer Power）：即客户拥有的权力，能够影响行业企业的盈利能力。

通常情况下，当客户购买力强时，企业的收入会受到客户的影响，因为客户可以降低行业的价格以及让求供应商给出特别优惠，或者可以透过自己的占有率降低企业的利润率。

3.竞争力量（Competition Power）：衡量行业内主要竞争者之间的竞争程度，以及行业中新进企业拥有的并购能力或替代品带来的压力程度。

按照Porter的逻辑，行业竞争企业越多，行业中心商家利润将越低。

4.威胁替代品（Threat of Substitutes）：该力量指向企业提供的产品或服务存在替代品中，此替代品制造商拥有的威胁程度。

考虑到替代品带来的威胁，企业和供应商可能不愿为本身所提供的产品和服务收取高价，所以企业的利润率也受挤压。

5.协作力量（Bargaining Power of Collusion）：指行业双方，一方为企业，一方为客户或供应商，在谈判上达成协议的力量程度，这种努力可以促进双方的利己目的，也可以有效弥补行业竞争的不平等。

同时，协作也可以限制其他参与者的进入和活动，从而减少同行内部的竞争。

波特五力模型波特五力模型是由美国管理学家迈克尔·波特于20世纪80年代提出的经典战略管理工具。

该模型用于分析企业所处的行业环境，并确定企业的竞争力和发展战略。

波特五力模型主要包括：竞争对手的威胁、新进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和买家的议价能力。

首先，竞争对手的威胁是指在同一行业中的竞争对手对企业的市场份额和利润产生的威胁。

竞争对手的威胁越高，企业在市场上的地位和利润空间就越受到挑战。

竞争对手可以通过降低价格、改进产品或提供更好的售后服务等方式来吸引消费者，从而抢夺企业的市场份额。

因此，企业需要经常监测竞争对手的动态，保持竞争力并制定相应的竞争策略。

其次，新进入者的威胁指的是行业中新公司进入市场对已有企业造成的威胁。

如果市场的准入壁垒较低，新公司很容易进入市场并与已有公司竞争，从而降低市场份额和利润。

为了应对新进入者的威胁，企业可以通过提高产品质量、建立客户忠诚度或与其他企业进行合作等方式来增强自己的竞争力。

第三，替代品的威胁是指其他产品或服务替代企业现有产品或服务所带来的威胁。

如果替代品的质量和性能较高，消费者可能选择购买替代品而不是企业的产品，降低企业的市场份额和利润。

企业可以通过不断改进产品质量、提供差异化的产品或服务来抵制替代品的威胁。

第四，供应商的议价能力是指供应商能够对企业施加的价格和质量的影响。

如果供应商的议价能力较高，他们可能提高产品或服务的价格，降低企业的利润。

为了降低供应商的议价能力，企业可以与多个供应商建立合作关系，或者自己生产所需的关键资源。

最后，买家的议价能力是指买家对企业施加的价格和质量的影响。

如果买家的议价能力较高，他们可以要求企业降低产品价格或提供更多的附加价值，从而对企业的利润造成压力。

为了降低买家的议价能力，企业可以提供差异化的产品或服务，建立客户忠诚度或与买家进行合作。

综上所述，波特五力模型提供了一个全面的分析框架，帮助企业了解自己所处行业的竞争环境。

波特五力分析模型一详解波特五力模型麦克尔·波特MichaelPorter于80年代初提出;对企业战略制定产生全球性的深远影响..用于竞争战略的分析;可以有效的分析客户的竞争环境..五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中;以此分析一个行业的基本竞争态势..五种力量模型确定了竞争的五种主要来源;即供应商和购买者的讨价还价能力;潜在进入者的威胁;替代品的威胁;以及最后一点;来自目前在同一行业的公司间的竞争..一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量;不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化;如下图所示：1.供应商的讨价还价能力供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格以此榨取买方的盈利;降低所提供产品或服务的质量;下面一些因素决定它的影响力：(1)供应商所在行业的集中化程度..(2)供应商产品的标准化程度..(3)供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例..4供应商提供的产品对企业生产流程的重要性..5供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较..6供应商提供的产品对企业产品质量的影响..7企业原材料采购的转换成本..8供应商前向一体化的战略意图..2．购买者的讨价还价能力与供应商一样;购买者也能够成为行业盈利性造成威胁..购买者能够强行压低价格;或要求更高的质量或更多的服务..为达到这一点;他们可能使生产者互相竞争;或者不从任何单个生产者那里购买商品..购买者一般可以归为工业客户或个人客户;购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的..有一点例外是;工业客户是零售商;他可以影响消费者的购买决策;这样;零售商的讨价还价能力就显着增强了..以下因素影响购买者集团的议价能力：1集体购买2产品的标准化程度3购买者对产品质量的敏感性4替代品的替代程度5大批量购买的普遍性6产品在购买者成本中占的比例7购买者后向一体化的战略意图3．新进入者的威胁一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力;并且要求获得市场份额..除了完全竞争的市场以外;行业的新进入者可能使整个市场发生动摇..尤其是当有步骤、有目的地进入某一行业时;情况更是如此..新进入者威胁的严峻性取决于一家新的企业进入该行业的可能性、进入壁垒、以及预期的报复..其中第一点主要取决于该行业的前景如何;行业增长率高表明未来的赢利性强;而眼前的高利润也颇具诱惑力..对于上两种威胁;客户需要研究进入壁垒的难易的条件因素;如钢铁业、造船业、汽车工业、规模经济是进入壁垒的重要条件;此外还有产品的差异条件;如化妆品及保健品业产品的差异条件是进入壁垒的主要条件之一..4．替代品的威胁替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品..如糖精从功能上可以替代糖;飞机远距离运输可能被火车替代等;那么生产替代品的企业本身就给客户甚至行业带来威胁;替代竞争的压力越大;对客户的威胁越大;决定替代品压力大小的因素主要有：1替代品的盈利能力..2替代品生产企业的经营策略..3购买者的转换成本..行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁;而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动..除非认为正面交锋有必要而且有益处;例如要求得到很大的市场份额;否则客户可以通过设置进入壁垒;包括差异化和转换成本来保护自己..当一个客户确定了其优势和劣势时参见SWOT分析;客户必须进行定位;以便因势利导;而不是被预料到的环境因素变化所损害;如产品生命周期、行业增长速度等等;然后保护自己并做好准备;以有效地对其它企业的举动做出反应..迈克·波特是举世公认的最伟大和最具影响力的商业理论思想家之一;被誉为竞争战略之父..“波特五力模型”是近二十多年来企业战略制定者们耳熟能详的商业概念之一..“波特五力”的概念最早出现在他于1979年发表在哈佛商业评论中题为竞争力如何塑造战略HowCompetitiveForcesShapeStrategy的论文中..该论文的发表;历史性地改变了企业、组织乃至国家对战略的认识;被评为哈佛商业评论创刊以来最具影响力的十篇论文之一..在他1980年出版的竞争战略一书中;波特通过对行业和竞争对手的分析方法工具;发展和完善了这个模型..时至今日;竞争战略一书仍然是全世界战略制定者和MBA学生的核心必读书籍..商业概念的形成和被社会接受有其科学的必然性;同时商业概念也是时代的产物..波特五力模型的出现同样如此..1980年代前后;正值西方商界对商业理论原则重新全面思考的年代..该模型的问世于当时的商业环境恰好吻合..这个时期美国公司带着恐怖的心情目睹了1970年代日本企业对美国逐个行业地大规模侵蚀..美国公司以为;这是日本公司以廉价劳动力竞争的结果..直到1970年代末期他们才渐渐地意识到;其原因远不是这么简单..这时;波特积极倡导对竞争的本质问题进行全面的研究分析..下面简单介绍一下波特竞争战略思想形成的历史背景..波特在哈佛攻读博士期间;曾经受到其导师、经济学家理查德考夫教授的影响..26岁博士毕业后;波特留校成为该校最年轻的教授之一..随后;他离开哈佛大学经济系;转而成为哈佛商学院的教师..这样使他有更多的机会将他的学术理论原则广泛应用于商界的实践;因此他也成为严肃经济学派中最早投身于商业实践的先驱者之一..在哈佛商学院;波特的最大贡献是创造性地研究和开发了一套在公司层面、行业层面乃至国家层面的竞争模型..在研究竞争模型过程中;他采纳了产业经济学中称为“结构-行为-绩效研究模型”structure-conduct-performanceparadigm;并把它应用于商业战略环境当中..在1980年出版的竞争战略中;波特这应写道;“任何行业;无论在本国的还是国际;无论是一个产品还是一项服务;竞争的规则就蕴藏在五个竞争力量当中”..他断言;这五种力量组成了竞争的全貌..最初;它们可能会被动地理解为竞争的基本内容..但是经过波特的深入剖析;展示给大家面前的是一个易于理解并利于企业参与市场竞争的框架模型..对于战略制定者而言;在执行任何可能影响一个公司战略地位的战略时;这五种力量发挥着必不可少的杠杆作用..波特认为;“这五种竞争力量的集合力决定一家公司的赢利能力..这五种力量的能量强弱在不同行业中会有所差别;并且会随着行业的发展发生变化..”二五力模型的缺陷五力模型的成功;很大程度上是由于它能够将理论性与工具性融为一体;简洁明晰;操作性强;易于被企业经理人阶层认同;在实践中有一定的优势..1五力模型是企业多元经营的决策工具..尤其当企业准备进入与其核心能力关系不大的行业时;依据五力模型分析行业特点;可帮助企业了解和控制投资风险..2五力模型是企业市场定位的分析工具..在选定低成本、差异化或集中化等战略的同时;企业作为领导者、竞争者、追随者的角色也在很大程度上被确定下来..3五力模型是企业利润分析的辅助工具..通过对五种因素的分析;可明确维持企业利润来源的关键因素;有针对性地制定提高利润率的措施..五力模型作为一种分析工具;虽然可以帮助企业分析行业环境并制定针对性的一般战略;但是;近年来的实践表明这种看似简洁明快的战略过程隐藏着一些难以克服的先天缺陷;甚至可能对企业的战略制定产生严重的误导..由于时代的进步;经济形势的变化;企业竞争的内涵和外延都发生了巨大的变化..80年代末尤其是进入90年代以后;随着经营环境中不确定性的增大;产业边界日益模糊;产业结构的稳定性日益下降;以企业恰当定位获得竞争优势变得越来越难以持续;相反却可能在产业竞争力量突变或产业转型的过程中落伍..所以说五力模型的缺陷也逐渐暴露出来..除了前提“完全信息”太理想化;五力模型的缺陷总结起来看;就是“形而上学”的缺陷：孤立、静止、片面地分析问题;而不是联系、发展、全面地分析问题..1排除了五种因素以外的一些影响产业结构的重要因素..例如;微软和英特尔公司的协作关系就是五种因素所无法涵盖的;但是又对产业结构有重要影响..安迪·格鲁夫AndyGrove2002等人提出;应将五力模型改为“六力模型”;加入一个“补充协作者”因素;并认为;在现代商业中;第六种力量即合作力量的作用越来越大..波特1990本人也承认;定位不仅要考虑产业的经济特征;还要考虑环境的文化、制度、外部协调等各个方面的因素..但是;在复杂市场环境下;产业结构的影响要素是不可能穷举的;本文在改进模型中提出的“环境作用力”不是简单的关注环境的变化;而是要求企业高层管理者时刻观察对企业既定战略可能会造成比较重要影响的关键环境因素..2五力模型偏重于企业外部环境的分析;一旦战略出现偏差;需要及时调整时;可能找不到出现问题的真正环节..要想分析未来的竞争状态;不得不结合企业内部资源和能力的分析..事实上;研究表明;同行业不同企业间的业绩差异远大于行业间的差异..例如;上个世纪70、80年代;美国西南航空公司和大陆航空公司同处于一个产业结构之中;并且同时执行低成本战略;前者在短期内成为行业价格领导者;航线规模从一个州扩大到15个州;而后者却两次申请破产;如此巨大的绩效差别;关键就在于内部管理水平不同..所以;在分析未来竞争态势时;绝不能忽略企业内部条件的分析..本文在改进模型中的第二阶段提出了把外部竞争现状与企业内部条件结合起来判断企业的核心竞争力;并对未来竞争状态进行预测;正是考虑到企业内部条件分析的重要性..。

波特五力分析属于外部环境分析中的微观环境分析，主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。

根据波特（M．E．Porter）的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、供应商讨价还价的能力以及现有竞争者之间的竞争。

这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。

下面一一简要说明：1，潜在的行业新进入者：潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。

新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。

2，替代品的威胁：某一行业有时常会与另一行业的企业处于竞争的状况，其原因是这些企业的产品具有相互替代的性质。

替代产品的价格如果比较低，它投入市场就会使本行业产品的价格上限只能处在较低的水平，这就限制了本行业的收益。

本行业与生产替代产品的其它行业进行的竞争，常常需要本行业所有企业采取共同措施和集体行动。

3，买方讨价还价的能力：买方亦即顾客，买方的竞争力量需要视具体情况而定，但主要由以下三个因素决定：买方所需产品的数量、买方转而购买其他替代产品所需的成本、买方所各自追求的目标。

买方可能要求降低购买价格，要求高质量的产品和更多的优质服务，其结果是使得行业的竞争者们相互竞争残杀，导致行业利润下降。

4，供应商讨价还价的能力：对某一行业来说，供应商竞争力量的强弱，主要取决于供应商行业的市场状况以及他们所提供物品的重要性。

供应商的威胁手段一是提高供应价格：二是低相应产品或服务的质量，从而使下游行业利润下降。

波特的“五力模型”迈克尔·波特在战略管理领域取得的成就，与其运用一系列卓有成效的分析方法分不开，最有名的就是用来分析产业结构的“五力模型”。

在波特之前，企业战略分析的基本方法是SWOT 法，即分析判断企业本身的优势(strength)和劣势(weakness)，外部环境的机会(opportunity)和威胁(threat)，进而根据企业的内部资源和外部环境来确定发展战略。

SWOT法相当简便实用，但同时又显得过于笼统，如果没有具体指标，容易产生主观臆断。

所以，波特在SWOT法的基础上，提出了分析产业结构的五力模型，以求战略分析的细化和深化。

波特指出，一个产业的结构是由五种竞争作用力(competitive force)共同决定的。

这五种竞争作用力分别是：进入威胁、替代威胁、客户价格谈判能力、供应商价格谈判能力和现有竞争对手之间的竞争。

企业之间的竞争不能仅仅看作是现有竞争对手之间的较量，而是由五种力量共同作用的一个系统。

这种由产业结构决定的竞争被波特称为“拓展竞争”(extended rivalry)。

对这五种力量，波特进行了产业经济学的重点分析。

现有竞争对手间争夺的激烈程度：任何企业，在制定战略和开展经营活动时，首先必须面对现有竞争者。

同行竞争的激烈程度是由竞争各方的布局结构和所属产业的发展水平决定的。

一个行业的产业格局，有着垄断与自由竞争的差异，从完全垄断，到寡头垄断，再到垄断竞争，直至自由竞争，属于哪一个层面，决定着同业者面临的竞争态势。

所以，有些竞争是“鲜血淋漓”的，而有些竞争是“温文尔雅”的。

竞争各方的情况包括企业自身的固定成本和库存成本、产品差异化程度、产业的市场容量和市场增长速率、竞争对手的复杂程度、退出壁垒的高低等等。

这些因素通常相互作用，共同决定着竞争的激烈程度。

如果企业之间没有“龙头老大”式的行业垄断者，势均力敌，而且产品的差异化程度小，该产业市场已经趋于饱和而没有多大增容空间，退出壁垒较高(如生产线的专用性，过剩产能转移困难等)，那么这就很可能会导致更加激烈的竞争。

波特五力模型五力分析模型由哈佛大学教授迈克尔波特在上个世纪年代早起提出，对企业战略制定有着深远的影响。

五力分析模型用于企业竞争战略的分析，可以有效的分析企业的竞争环境。

五力分别是指行业内竞争者现在的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力。

通过分析五种力量不同的变化和组合，研究者可以推测行业利润的潜在变化。

根据五力分析模型，现从行业内竞争者竞争能力、潜在竞争者进入能力、替代品替代能力、供应商讨价还价能力、购买者讨价还价能力等五个方面就高校后勤服务行业的竞争环境做如下分析：行业内现有竞争者的竞争能力高校后勤行业是中国特色高等教育体制和中国特色社会主义市场经济体制相结合所产生的既有教育属性又有企业属性的特殊行业。

高校后勤行业伴随着高校的存在而存在，伴随着高等教育的发展而蓬勃发展。

20世纪末、21世纪初，随着高等教育发展，为解决高校扩招带来的后勤资源“瓶颈”等问题，国家大力推进高校后勤社会化改革，支持高校后勤企业发展，鼓励民营资本进入高校后勤行业，并出台了税收等方面的优惠政策。

从那时开始，全国各地高校后勤企业如雨后春夢般迅速蓬勃发展。

高校后勤行业主要服务组织有以下两类，一是从高校自身后勤管理服务部门发展而来的高校后勤企业或者模拟企业化运作的后勤实体，二是由民营资本投资成立的主要从事高校公寓以及食堂开发建设经营等的后勤企业。

鉴于高校后勤行业的特殊性，其中前者大部分都没有与高校行政体系实现完全的剥离，即便是独立注册成为企业法人，绝大部分都是属于国有独资企业，只有少部分如河北大学后勤集团、苏州大学后勤集团等后勤企业将后勤资产从学校剥离，实现了股份制改造。

从业务范围而言，前者通常实行集团化运作，业务范围覆盖高校后勤所有的领域，其中当然包括了经营性业务和非经营性业务，而后者大多数只从事于经营性学生公寓和食堂等业务，业务范围比较单一。

从专业性而言，前者更加熟悉高校后勤市场，更加了解学校和师生的需求，也更加容易融入高校文化氛围，但由于体制机制等方面的原因，前者存在机构和人员臃肿、创新活力不足等问题，而后者通常将经济利润放在首位，更能适应市场经济激烈的竞争，但对高校后勤市场缺乏熟悉，受到国家、地方以及高校自身政策调整带来的影响较多。

五力分析模型定义五力分析模型作为由外而内的管理工具，从五个方面分析企业结构的吸引度，即竞争力，这五个方面分别是，行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。

起源五力模型是由麦克尔·波特（Michael Porter）于80年代初提出，对公司战略制定产生全球性的深远影响。

五力模型应用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

演变1996年，在麦克尔·波特的五力分析模型基础上，Intel 前总裁Andrew S. Grove提出了六力分析的概念，重新探讨并定义产业竞争的六种影响力。

他认为影响产业竞争态势的因素分別是:1.現存竞争者的影响力、活力、能力；2.供应商的影响力、活力、能力；3.客戶的影响力、活力、能力；4.潛在竞争者的影响力、活力、能力；5.产品或服务的替代方式(substitution)；6.“协力业者”（政府）的力量。

应用五力模型中的五种力量确定了竞争的五种主要来源，一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。

1.行业现有竞争状况参考因素：竞争结构、产业结构成本、战略目标、退出障碍、产品差异化程度；2．购买者的议价能力参考因素：购买者的集中程度、产品的标准化程度、购买者的转换成本、替代品的替代程度、大批量购买的普遍性、购买者的利润率；（购买者对行业盈利性的影响表现在，购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务，为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品）3．供应商的议价能力参考因素：供应商所在行业的集中程度、供应商的品牌、供应商的利润率、供应商的转换成本、供应商前向一体化的战略意图等；（供应商影响行业竞争者的主要方式是提高价格或降低所提供产品或服务的质量）4．替代品的威胁参考因素：替代品的质量、替代品的价格、购买者选择替代品的转换成本；（替代品是指那些与客户产品具有相同功能的或类似功能的产品，行业中的每一个企业或多或少都必须应付替代品构成的威胁）5、新进入者的威胁参考因素：经销渠道的可进入性、技术支持的可能性、进入壁垒的难易程度、品牌忠实度、投资需求、预期的抱负、政府规则等。

波特五力分析模型 SANY GROUP system office room 【SANYUA16H-波特五力分析模型（一）详解波特五力模型麦克尔·波特(MichaelPorter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。

用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。

五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。

五种力量模型确定了竞争的五种主要来源，即供应商和购买者的讨价还价能力，潜在进入者的威胁，替代品的威胁，以及最后一点，来自目前在同一行业的公司间的竞争。

一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化，如下图所示：1.供应商的讨价还价能力供应商影响一个行业竞争者的主要方式是提高价格(以此榨取买方的盈利)，降低所提供产品或服务的质量，下面一些因素决定它的影响力：(1)供应商所在行业的集中化程度。

(2)供应商产品的标准化程度。

(3)供应商所提供的产品构在企业整体产品成本中的比例。

(4)供应商提供的产品对企业生产流程的重要性。

(5)供应商提供产品的成本与企业自己生产的成本之间的比较。

(6)供应商提供的产品对企业产品质量的影响。

(7)企业原材料采购的转换成本。

(8)供应商前向一体化的战略意图。

2．购买者的讨价还价能力与供应商一样，购买者也能够成为行业盈利性造成威胁。

购买者能够强行压低价格，或要求更高的质量或更多的服务。

为达到这一点，他们可能使生产者互相竞争，或者不从任何单个生产者那里购买商品。

购买者一般可以归为工业客户或个人客户，购买者的购买行为与这种分类方法是一般是不相关的。

有一点例外是，工业客户是零售商，他可以影响消费者的购买决策，这样，零售商的讨价还价能力就显着增强了。

以下因素影响购买者集团的议价能力：(1)集体购买(2)产品的标准化程度(3)购买者对产品质量的敏感性(4)替代品的替代程度(5)大批量购买的普遍性(6)产品在购买者成本中占的比例(7)购买者后向一体化的战略意图3．新进入者的威胁一个行业的进入者通常带来大量的资源和额外的生产能力，并且要求获得市场份额。