内部环境优势与劣势因素分析-蒋工

内部环境优势/劣势因素分析產品品質異常頻發，未能從根源上預防及解決被动承接客人的的信息，不能多方法与渠道掌握产品质量信息产品从设计到量产过程不规范，未严格依批量产作业程序执行产品的开发周期过长，各零件段的开发进度不协调生管排程计划性弱，计划周期仅停留于周计划供应商与客户严格要求的品质和交期不匹配，特采频繁冲压生产技术能力影响零件需求量，零件端品質異常頻繁，影響成品的交貨自身產能不足時，未能有效的尋找資源解決客戶的需求内地工厂管理与技术人员缺乏，需深圳工厂支持。

产能利用不充分，导致产品的固定成本分摊过高。

深圳人工成本过高间接人员过多，间接人员加班管控不严规模大，投资高，造成融资成本高外销比过50%，人民币升值，造成汇率损失生產效率不高，成本與競爭對手比沒有優勢品質的異常造成的失敗成本增加內部工作效率低，造成管理成本增加設備稼動率低，造成分攤的製造成本增加報價的成本覈算與實際狀況缺乏稽覈，造成成本的管控失效关键工序（生产焊锡产品）成本比较高小单生产生产能力低，成本比较高无专门负责提升制程品质及效率人员关键岗位员工流失高，培训成本高产品制造整合需加强，各产业基地管控与激励措施缺少规范员工流失率过高，团队缺乏凝聚力，员工归属感缺乏人员配置不足，相关专业知识及技能不足，处理问题能力低培训力度不够无员工绩效考核，员工工作积极性弱；供應商的開發能力不足材料承认周期过长供应商管理不完善，优质供应商少原材料品质异常频发，特采多生产制程能力薄弱，自动化开发能力不高作业标准不完善管理与设备成本高部分设备老化，精度不足，且没有测试功能，还需增加人力检测相对于一些高频，小间距的产品无法满足生产需求業務訂單評估后未能達成預期的量，造成設備投資過度閒置缺少部份检验设备机台利用率低，专业的维护保养团队欠缺，改进机台能力欠缺产品开发和工艺制程开发能力不足產品開發未能兼顧量產的效率最大化，造成製造成本增加與一線客戶（ODM）直接對應時，溝通能力欠缺，專業性不强关键的冲压模具维修技术能力不高制程改善能力不足产品的设计和开发能力不足，制程改善能力不足产品设计尺寸标准与生产能力不匹配模治具开发能力不足。

优势与劣势分析（SW）SWOT分析模型由于企业是一个整体，并且由于竞争优势来源的广泛性，所以，在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上，将企业与竞争对手做详细的对比。

如产品是否新颖，制造工艺是否复杂，销售渠道是否畅通，以及价格是否具有竞争性等。

如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素，那么，该企业的综合竞争优势也许就强一些。

需要指出的是，衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势，只能站在现有潜在用户角度上，而不是站在企业的角度上。

机会与威胁分析（OT）比如当前社会上流行的盗版威胁：盗版替代品限定了公司产品的最高价，替代品对公司不仅有威胁，可能也带来机会。

企业必须分析，替代品给公司的产品或服务带来的是“灭顶之灾”呢，还是提供了更高的利润或价值；购买者转而购买替代品的转移成本；公司可以采取什么措施来降低成本或增加附加值来降低消费者购买盗版替代品的风险。

分析从整体上看，SWOT可以分为两部分：第一部分为SW，主要用来分析内部条件；第二部分为OT，主要用来分析外部条件。

利用这种方法可以从中找出对自己有利的、值得发扬的因素，以及对自己不利的、要避开的东西，发现存在的问题，找出解决办法，并明确以后的发展方向。

根据这个分析，可以将问题按轻重缓急分类，明确哪些是目前急需解决的问题，哪些是可以稍微拖后一点儿的事情，哪些属于战略目标上的障碍，哪些属于战术上的问题，并将这些研究对象列举出来，依照矩阵形式排列，然后用系统分析的所想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论而结论通常带有一定的决策性，有利于领导者和管理者做出较正确的决策和规划。

内容概述SWOT分析法常常被用于制定集团发展战略和分析竞争对手情况，在战略分析中，它是最常用的方法之一。

进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容：SWOT矩形分析分析环境因素运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。

购
部
内部环境劣势因素分析
内部环境劣势因素分析
务
部
内部环境劣势因素分析
力资
造部
RFQ及开发执行单签收确认表.xls
报价跟踪表.xls 内训计划表.xls 打样跟踪表.xls 开发执行单.doc
參考表格2012年9月起模具和自动机统计汇总-解说.xls
客户拜访回访记录.xls 客户信用额度审批表.doc
客户信用额度调查表.doc 每周订单应交未交汇总表.xls 品质原因导致销售未完成汇总表.xls 业务部周报.ppt 2013年营业部KPI 指标.xls
销售达成率(营业部)(total).xls
营业部销售汇总(Y 2013).xls 职位说明书.doc
客户明细.xls 2013年度厂内订单下达准确率达成状况.xls。

企业内部环境——SWOT分析法一、SWOT分析的一般方法SWOT分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，在分析时，应把所有的内部因素(包括公司的优势和劣势)都集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。

这些外部力量包括机会和威胁，它们是由于竞争力量或企业环境中的趋势所造成的。

这些因素的平衡决定了公司应做什么以及什么时候去做。

可按以下步骤完成这个SWOT分析表：(1)把识别出的所有优势分成两组，分的时候应以下面的原则为基础：看看它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。

(2)用同样的方法把所有劣势分成两组。

一组与机会有关，另一组与威胁有关。

(3)建构一个表格，每个占1/4。

(4)把公司的优势和劣势与机会或威胁配对，分别放在每个格子中。

SWOT表格表明公司内部的优势和劣势与外部机会和威胁的平衡。

在你的企业计划中，一定要把以下步骤都写出来：①在某些领域内，你可能面临来自竞争者的威胁；或者在变化的环境中，有一种不利的趋势，在这些领域或趋势中，公司会有些劣势，那么要把这些劣势消除掉。

②利用那些机会，这是公司真正的优势。

③某些领域中可能有潜在的机会，把这些领域中的劣势加以改进。

④对目前有优势的领域进行监控，以便在潜在的威胁可能出现的时候不感到吃惊。

二、公司的优势和劣势公司的优势是指在执行策略、完成计划以及达到确立的目标时可以利用的能力、资源以及技能。

公司的劣势是指能力和资源方面的缺少或者缺陷。

在为将来做计划时，确定企业的能力和资源代表的是可利用的优势还是劣势，这一点是很重要的。

成功的决定因素指的是那些公司成功所必须具备的能力和资源。

把这些与成功的决定因素放在一起，就可以形成一个表格，它反过来可以让你做一下比较：你的能力和资源与行业中重要的能力和资源的比较，这将有助于让你识别出公司目前的优势与劣势。

[NextPage]SWOT是一种分析方法，用来确定企业本身的竞争优势（strength），竞争劣势（weakness），机会(opportunity)和威胁（threat），从而将公司的战略与公司内部资源、外部环境有机结合。

五要素之内部环境分析内部环境是企业实施内部控制的基础，一般包括治理结构、机构设置及权责分配、内部审计、人力资源政策、企业文化等。

内部控制应用指引把这些方面归为内部环境要素。

其中，治理结构是重中之重，企业实施内部控制就应该先从治理结构入手。

内部控制只有得到高层的重视和领导次能取得成功。

如果主要领导人滥用职权，或者不相容岗位串通舞弊，内部控制势必要失效。

内部控制是通过人来实施的，而企业文化则是企业的灵魂。

内部环境是内部控制其他四个构成要素的基础，在企业内部控制的建立与实施中发挥着基础性作用。

中冶恒通持续亏损的其中一个原因是“非同一般的管理混乱、盲目投资”。

但是因为中冶恒通作为一家钢材深加工企业，成本传导能力比一般钢铁生产企业强，因此上游铁矿石涨价给中冶恒通带来的影响并不是最大的。

最为严重的还是中冶在内部环境控制这一块对于管理层的不恰当治理。

多位恒通员工证实，这几年恒通内部基层员工虽然工资低，离职率却非常低，因为“日子舒坦、清闲，领导们忙着捞钱，不太管下面。

”与恒通基层员工的“放羊”状态相映照的，是管理层肆无忌惮的以权谋私。

公司从事的是B2B生意，价格最低且供不应求，给掌握供货权的人留下了寻租空间。

比如在销售旺季，领导会优先供料给和自己关系好的协议客户，对其他协议客户则先压货，等销售旺季过去之后，再把公司剩下的料折价卖给他们。

客户为了下一个旺季能多进货，只能想办法疏通关系。

其次，公司的财务管理太混乱，“只要有领导签字，所有票据一律报销，财务部不问事由，不审核”。

2010年恒通停产后，轧钢厂为了防止偷盗在厂外焊了一道钢筋护栏，钢筋和焊工都是轧钢厂自己的，事后却向公司报销了20万元。

蛀虫不除，黑洞无止，作为一家钢材深加工企业，就此背上巨额亏损。

此外，领导层更换频繁，管制没有延续性。

四年间，中冶恒通的管理层接连换了四任。

首任总经理是张哲英，在其任期内大力精简部门，减少开支，健全机制。

但张哲英由于还身兼中冶首钢工程项目部总经理等职务，来恒通工作的时间并不多，“一周只呆一天”。

企业内外部环境综合分析--SWOT分析、竞争环境分析一、基本原理SWOT分析是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价，从而选择最佳经营战略的方法S(Strengths)：指企业内部的优势W(Weaknesses)：指企业内部的劣势O(Opportunities)：指企业外部环境的机会T(Threats)：指企业外部环境的威胁二、SWOT分析的应用SWOT分析中最核心的部分是评价企业的优势和劣势、判断企业所面临的机会和威胁并作出决策，即在企业现有的内外部环境下，如何最优地运用自己的资源，并且考虑建立公司未来的战略SO:增长型战略WO:扭转型战略WT:防御型战略ST:多元化战略SWOT分析可以转换为企业下一步的战略开发方向，SWOT分析是战略分析与战略选择两个阶段的连接点，承上启下企业外部环境分析--竞争环境分析三、竞争环境分析（一）竞争对手分析（从个别企业视角去观察分析竞争对手的实力，单挑）<动机+行为>1.竞争对手的未来目标预测竞争对手对其目前的市场地位及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性（1）竞争对手目标分析对本公司制定竞争战略的作用（2）分析竞争对手对业务单位的目标的主要方面（3）多元化公司母公司对其业务单位未来目标的影响2.竞争对手的假设包括竞争对手对自身企业的评价和对所处产业以及其他企业的评价假设往往是企业各种行为取向的最根本动因，有利于正确判断竞争对手的战略意图（1）假设分类1）竞争对手对自己的假设（怎么看自己）2）竞争对手对产业及其他公司的假设（怎么看别人）（2）分析竞争对手假设的主要因素1）竞争对手在本产业中的经营历史2）领导层背景和经历（3）竞争对手的现行战略对竞争对手现行战略的分析，目的在于揭示竞争对手在做什么，能够做什么（4）竞争对手的能力对竞争对手能力实事求是的评估是竞争对手分析中最后的步骤竞争对手的目标、假设和现行战略会影响其反击的可能性、时间、性质及强烈程度而其优势与劣势将决定其发起或反击战略行动的能力以及处理所处环境或产业中事件的能力1）核心能力竞争对手在各个职能领域中能力如何？最强之处是什么？最弱之处在哪里？竞争对手在其战略一致性检测方面表现怎么样？随着竞争对手的成熟，这些方面的能力是否可能发生变化？随时间的延长是增长还是减弱？2）成长能力如果竞争对手有所成长，其能力是增大还是减小，在哪些领域？在人员、技能和工厂能力方面竞争对手发展壮大的能力如何？财务角度看，竞争对手在哪些方面能持续增长？它能够随着产业的增长而增长吗？3）快速反应能力（对抗能力，敌不动我不动，敌欲动我先动）竞争对手对其他公司的行动迅速作出反应的能力如何？或立即发动进攻的能力如何？影响因素：自由现金储备、留存借贷能力、厂房设备的余力、定型的但尚未推出的新产品（有钱、有闲、有货）（4）适应变化的能力（除竞争对手以外的环境适应能力）1）竞争对手的固定成本对可变成本的情况如何？这些将影响其对变化的可能反应2）竞争对手适应各职能领域条件变化和对之作出反应的能力如何？3）竞争对手能否对外部事件作出反应？4）竞争对手是否与母公司的其他业务单位共用生产设施、销售队伍、其他设备或人员？（5）持久力（财务压力）竞争对手支撑可能对收入或现金流造成压力的持久战的能力有多强？决定因素：现金储备、管理人员的协调统一、财务目标上的长远眼光、较少受股票市场的压力（二）产业内的战略群组（从产业竞争结构视角观察分析企业所面对的竞争格局，群殴）一个战略群组是某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的集团1.战略群组的特征（维度&程度）（1）产品（或服务）差异化（多样化）的程度（2）各地区交叉的程度（3）细分市场的数目（4）所使用的分销渠道（5）品牌的数量（6）营销的力度（如广告覆盖面、销售人员的数目等）（7）纵向一体化程度（8）产品服务质量（9）技术领先程度（是技术领先者还是技术追随者）（10）研究开发能力（生产过程或产品的革新程度）（11）成本定位（如为降低成本而作的投资大小等）（12）能力的利用率（13）价格水平（14）装备水平（15）所有者结构（独立公司或者母公司的关系）（16）与政府、金融界等外部利益相关者的关系（17）组织的规模2.战略群组分析的意义（1）有助于很好的了解战略群组间的竞争状况，主动地发现进出和远处的竞争者，也可以很好的了解某一群体与其他群组间的不同（2）有助于了解各战略群组之间的“移动障碍”，移动障碍即一个群组转向另一个群组的障碍（3）有助于了解战略群组内企业竞争的主要着眼点（4）利用战略群组图还可以预测市场变化或发现战略机会四、国家竞争优势（钻石模型）分析（不考虑政府因素）（一）生产要素（米）波特将生产要素划分为初级生产要素和高级生产要素初级生产要素：指天然资源、气候、地理位置、非技术工人、资金等高级生产要素：是指现代通讯、信息、交通等基础设施，受过高等教育的人力、研究机构等高级生产要素很难从外部获得，必须自己来投资创造（二）需求条件国内需求市场是产业发展的动力国内市场与国际市场的不同之处在于企业可以及时发现国内市场的客户需求，这是国外竞争对手所不能及的，因此波特认为全球性的竞争并没有减少国内市场的重要性（三）相关与支持性产业产业集群：不要猪队友，要神助攻反例：势单力薄的华为（四）企业战略、企业结构和同业竞争优胜劣汰。

SWOT分析SWOT分析法(也称TOWS分析法)即态势分析法，20世纪80年代初由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出，经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。

SWOT分析模型简介在现在的战略规划报告里，SWOT分析算是一个众所周知的工具了，同样SWOT 也是来自Mckinsey咨询公司的。

SWOT分析代表分析企业优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threats)。

因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。

Why SWOT,可以通过分析帮助企业把资源和行动Focus在自己的强项和有最多机会的地方。

SWOT模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。

在分析时，应把所有的内部因素(即优劣势)集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。

机会与威胁分析(OT) (1)随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。

这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。

正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。

环境发展趋势分为两大类:一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。

环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。

环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。

对环境的分析也可以有不同的角度。

比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。

(2) 优势与劣势分析(SW)识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。

4内部环境4.1内部环境分析内部环境又称作企业内部条件，是指构成企业内部生产经营过程的各种要素的集合，集中体现在企业的综合经营能力方面。

内部条件分析主要包括以下5个方面：4.1.1技术素质方面生产能力与技术开发能力，新产品开发能力，技术管理水平与技术开发，更新产品的综合能力。

中信集团建成了国内先进的中信金融网站、客户服务中心、移动短信服务系统；组织子公司成功开发了“中信金融通”、中信贵宾理财”、“中信金融帐户通”等业内有较大影响的金融交叉产品，为构建“一站式”金融超市打下基础。

4.1.2经营素质方面中信控股公司成立以来，认真履行各项职能，在统一信息平台建设、强化风险管理及物理网点资源整合、金融交叉产品开发等方面做了大量工作，主要业务系统已正式运行，取得了较好成绩；督促和规范金融子公司建立与完善内部审计制度和风险监控系统，定期分析子公司的风险状况，加强对子公司关联交易、交叉产品的风险监控，强化对子公司的稽核审计和检查考核，指导子公司加强前台监督，消除了多起风险隐患，提高了抗风险能力：在全国十多个地区实现了银行、证券等多家分支机构物理网点资源整合和共享，初步显示了集团公司金融业务门类齐全的综合优势和协同效应。

4.1.3人员素质方面包括领导人员素质、管理人员素质、职工素质。

中信集团董事会共由9人组成，其中包括董事长1人，副董事长1人，职工董事1人。

现任董事长常振明，高级经济师，毕业于美国纽约保险学院工商管理专业，研究生学历，工商管理硕士，曾担任中信实业银行副行长、中国建设银行副董事长等职务。

副董事长兼总经理王炯，毕业于上海财经大学金融学专业，经济学硕士，历任中信集团多个主要职位。

其余董事均毕业于中国知名大学经济学、管理学、法学等专业，具有多年金融业领导、管理经验。

中信集团坚持由前董事长、集团创始人荣毅仁先生提出的中信风格：遵纪守法，作风正派；实事求是，开拓创新；谦虚谨慎，团结互助；勤勉奋发，雷厉风行。

企业内部环境分析企业内部环境分析1) 企业内部环境分析的意义内部战略环境是企业内部与战略有重要关联的因素，是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。

在<<孙子兵法·谋攻篇>>中，孙子曰：“故曰：知己知彼, 百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆”。

因此，企业战略目标的制定及战略选择既要知彼又要知己，其中“知己”便是要分析企业的内部环境或条件，认清企业内部的优势和劣势。

企业内部环境或条件分析目的在于掌握企业历史和目前的状况，明确企业所具有的优势和劣势。

它有助于企业制定有针对性的战略，有效地利用自身资源，发挥企业的优势；同时避免企业的劣势，或采取积极的态度改进企业劣势。

扬长避短，更有助于百战不殆。

2）企业的内部环境分析的内容企业内部环境分析的内容包括很多方面，如组织结构、企业文化、资源条件、价值链、核心能力分析、SWOT分析等。

按照企业的成长过程，企业内部环境分析又分为企业成长阶段分析、企业历史分析和企业现状分析等。

在本章中，作者按企业成长阶段、企业历史和企业现状三个方面展开企业内部环境分析。

企业成长阶段分析就是分析企业处于成长阶段模型的哪一个阶段，然后有针对性地制定企业发展战略，对症下药。

企业历史分析包括企业过去的经营战略和目标、组织结构、过去五年财务状况、过去几年的人力资源战略以及人力资源状况包括人员的数量及质量等。

企业现状分析包括企业现行的经营战略和目标、企业文化、企业各项规章制度、人力资源状况、财务状况、企业研发能力、设备状况、产品的市场竞争地位、市场营销能力等。

3）企业内部环境分析的工具企业内部环境分析的方法多种多样，包括企业资源竞争价值分析、比较分析、企业经营力分析、企业经营条件分析、企业内部管理分析、企业内部要素确认、企业能力分析、企业潜力挖掘、企业素质分析、企业业绩分析、企业资源分析、企业自我评价表、企业价格成本分析、企业竞争地位分析、企业面临战略问题分析、企业目前战略运行效果分析、核心竞争力分析、获得成本优势的途径、利益相关者分析、内部要素矩阵及柔性分析、企业生命周期矩阵分析、企业特异能力分析、SWOT分析、价值链构造与分析、企业活力分析以及企业内外综合分析。

内部环境优势与劣势因素分析内部环境优势/劣势因素分析產品品質異常頻發，未能從根源上預防及解決被动承接客人的的信息，不能多方法与渠道掌握产品质量信息产品从设计到量产过程不规范，未严格依批量产作业程序执行产品的开发周期过长，各零件段的开发进度不协调生管排程计划性弱，计划周期仅停留于周计划供应商与客户严格要求的品质和交期不匹配，特采频繁冲压生产技术能力影响零件需求量，零件端品質異常頻繁，影響成品的交貨自身產能不足時，未能有效的尋找資源解決客戶的需求内地工厂管理与技术人员缺乏，需深圳工厂支持。

产能利用不充分，导致产品的固定成本分摊过高。

深圳人工成本过高间接人员过多，间接人员加班管控不严规模大，投资高，造成融资成本高外销比过50%，人民币升值，造成汇率损失生產效率不高，成本與競爭對手比沒有優勢品質的異常造成的失敗成本增加內部工作效率低，造成管理成本增加設備稼動率低，造成分攤的製造成本增加報價的成本覈算與實際狀況缺乏稽覈，造成成本的管控失效关键工序（生产焊锡产品）成本比较高小单生产生产能力低，成本比较高无专门负责提升制程品质及效率人员关键岗位员工流失高，培训成本高产品制造整合需加强，各产业基地管控与激励措施缺少规范员工流失率过高，团队缺乏凝聚力，员工归属感缺乏人员配置不足，相关专业知识及技能不足，处理问题能力低培训力度不够无员工绩效考核，员工工作积极性弱；供應商的開發能力不足材料承认周期过长供应商管理不完善，优质供应商少原材料品质异常频发，特采多生产制程能力薄弱，自动化开发能力不高作业标准不完善管理与设备成本高部分设备老化，精度不足，且没有测试功能，还需增加人力检测相对于一些高频，小间距的产品无法满足生产需求業務訂單評估后未能達成預期的量，造成設備投資過度閒置缺少部份检验设备机台利用率低，专业的维护保养团队欠缺，改进机台能力欠缺产品开发和工艺制程开发能力不足產品開發未能兼顧量產的效率最大化，造成製造成本增加與一線客戶（ODM）直接對應時，溝通能力欠缺，專業性不强关键的冲压模具维修技术能力不高制程改善能力不足产品的设计和开发能力不足，制程改善能力不足产品设计尺寸标准与生产能力不匹配模治具开发能力不足。

优势strength劣势weakness研发人员主要从工作非机器作业安全风险性低安全意识培训与宣导不够，造成员工安全意识低,公司安全设施投入较规范员工ISO体系知识欠缺，环境和有害物质管控不到位已执行QC080000和HSF体系内外周边常发生偷盗事件服务客户方面：直接与客户研发一对一沟通,缩短规格确认时间;为客户提供可靠连接线解决方案;处理有效性欠缺;厂内业务脱节,RFQ不能及时给到研发;服务厂内方面：有培训员工沟通能力与责任感及为各单位服务的强烈愿望;员工沟通能力欠缺;责任感不强对于各单位的服务的意识不够;外部供应商方面：以提升品质、交期和共同发展的长期合作意愿技术、品质和服务意识方面扶持不够，特别是外包商客诉方面：当产品在客户端发生异常时，能尽可能的配合客户进行改善由于厂内源头没有管控好，导致客诉频繁发生设计方面：当客户新产品需求时，能根据客户需求，凭借各工程师多年设计经验，为客户提出最理想的方案此类新产品少，目前公司大部分都为拷贝客户样品，或者客户直接提供图面专案：产品的开发由专人专案负责目前外部信息缺乏了解，对行业新标准新规范不能及时获取信息。

厂内实验室，检测设备相对较全;研发人员有一定的测量分析能力;零件承认验证欠缺;项目人员对于测量(MSA)分析能力不足;产品开发由项目负责,各人工作职责清楚;项目人员组织协调不够;FMEA分析不足，设计产品时没有过多考虑制程能力;产品制样过程没有全程跟进,试产过程主导不够。

产品设计开发评审流于形式，产品开与制程开发脱节。

ISO9001、14001、QC080000、IATF16949体系证书体系运行有效性差、员工在品质/HSF/环境/IATF体系认识上弱，有待培训产品开发和制程设计方面影响产品生产时不良率过髙针对新产品，都有做各项信赖性测试产品信赖性测试中，有一些测试设备没有，需要申请外测新产品导入量产时，都有进行试产动作产品试产通过后，量产时的过程管控不够，导致产品量产经常还会出现一些品质异常内部环境优势/劣势因素1.1 安全1.2 服务1.3 销售2.0 质量可靠性稳定性分析参考SQ。

部门优缺点发言稿范文
优点：
首先，我们部门拥有一支富有经验和专业知识的团队，他们能够快速高效地解决问题，并且对业务有着深入的了解。

其次，我们部门内部的沟通和协作能力非常强，能够有效地协调工作，确保项目顺利进行。

同时，我们部门对于新技术和新方法的接受能力很强，能够不断创新，追求更高效的工作方式。

缺点：
然而，我们也存在一些不足之处。

首先，部门中存在一部分员工缺乏经验和专业知识，导致工作效率不高，需要加强培训和技能提升。

其次，部门内部的协作还需要进一步加强，有时候出现信息传递不畅、协作不密切的情况。

最后，部门在面对复杂问题时，缺乏系统性思维和整体规划，需要进一步提升综合解决问题的能力。

总结：
在发展过程中，我们应该进一步发挥团队的优势，加强员工的培训和技能提升，提高部门整体协作能力，同时不断学习和创新，提升解决问题的能力。

只有不断改进和完善，我们的部门才能更好地为企业发展贡献力量。