深度剖析华为战略管理的秘密武器BLM模型

终于有人把华为战略解码BEM模型，说清楚了！在进入主题前，我们先简单聊聊DSTE（从战略规划到执行）体系。

DSTE对各功能部门（产品线、地区部、战略部、HR部、财经部、质量部等）的管理实现了有机的集成与协同，同时，它也是组织的绩效管理流程。

DSTE流程框架分四大阶段：战略制定、战略解码、战略执行与监控、战略评估。

针对这套流程，华为在经过多年的沉淀、迭代，形成了2套方法论：在SP环节，华为采用BLM模型；到了BP环节，华为则通过BEM模型进行战略解码。

其中，BEM模型的核心，是通过对战略逐层解码，导出可衡量和管理的战略KPI，以及可执行的重点工作和改进项目，并采用系统有效的运营管理方法，来确保战略目标达成。

BEM模型，分为以下六个步骤。

01企业的战略方向，是对“未来的仗要怎么打”问题的解答，是一种基于对未来的判断。

它是一种方向性的、全局的、高层次决策的谋略，也是对产品和市场的综合选择。

企业在明确战略方向时，应该采用含义明确的短语进行描述。

比如，“高效增长”。

如今，企业增长的概念被重新定义，很多企业不再追求简单粗暴的增长，取而代之的是“有质量”增长，因此，“高效增长”也被推至史无前例的地位。

再比如，“成为第一”。

商战是一场各种认知之间的较量，只有“成为第一”，才能在顾客心智中占据一个强有力的定位。

因此，许多企业的战略方向是“成为第一”，即使做不了全行业第一，也要做细分领域的第一。

企业用这类含义明确的短语进行描述，有利于组织内部所有员工达成共识，进行一致理解和便捷的沟通。

而战略运营定义，是对战略的具体化、可衡量的描述。

其目的是保障战略的范围和内涵得到准确、一致的定义，以避免对战略的理解偏差。

要求战略描述之间不重复、不遗漏。

主要的描述方法有：一，从CEO视角，对战略及其目标进行明确定义；二，以具体行动措施与中长期目标为主描述，概括核心内容。

可以采用BLM模型或SWOT分析等方法论来导出。

BLM模型，主要是通过“五看三定”方法生成战略目标和战略举措。

万字长文：华为业务领先模型BLM介绍及其与华为战略解码BEM、华为开发战略到执行DSTE的异同一、业务领先模型BLM是什么？战略解码是什么？华为任正非在2017年的公司战略务虚会讲到战略管理要做到“方向要大致正确，组织要充满活力”。

那么，华为公司是怎样做到的？其实就是依靠华为的DSTE开发战略到执行管理体系（BLM战略规划、BEM战略解码等）来保障的。

——我们始终坚持为客户创造价值的正确方向，持续激发组织活力。

战略执行要闭环，…。

下放业务经营权，让听得到炮声的人来指挥战斗。

以责任贡献分配价值，以愿景使命提升队伍精神追求，加快对做出突出贡献的人才破格提拔。

——任正非在公司战略务虚会上的讲话BLM是企业中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台。

它从市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等8+2个方面帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中帮助系统的思考，务实的分析，有效的资源调配及执行跟踪。

当然，上面的内容是业务领先模型BLM的通常定义。

作为经历华为战略管理实践和给企业战略管理咨询项目辅导的顾问，谢宁老师认为BLM是一个非常优秀的战略管理框架，建议企业充分学习和理解，并实践落地。

但是，从战略解码、战略落地效果看，仅仅依靠业务领先模型BLM是不足的，这也是华为公司为什么在2011年从三星集团借鉴BEM(Business strategy Execution Model业务战略执行力模型)的原由。

当然了，谢宁老师同时认为，业务战略执行力模型BEM没有涵盖战略解码的全部方法论这个结论是谢宁老师经过华为战略管理实践、国内多个企业战略管理咨询项目辅导和对比多种战略解码方法论之后得出的。

既是实战之谈，又是跟谢宁老师对战略解码的定义有关。

战略解码是什么？不是什么？谢宁老师认为，战略解码是通过可视化的方式，将企业的战略转化为部门及全体员工（含总经理、副总、一级/二级部门负责人及基层员工）可理解、可执行的行为的过程，并且清晰定义绩效目标，确保各组织之间的目标协调一致。

解析经典战略工具——BLM业务领先模型目录一、先导语：华为为何要学习BLM（业务领先模型） (1)二、什么是BLM（业务领先模型） (3)1、找到企业领先的起点-差距 (5)1.1：差距的定义及对企业发展的意义 (5)1.2 如何识别业绩与机会差距 (6)1.3 造成差距的根因分析 (8)2、领先的战略：意图 (9)2.1 战略意图的内涵 (13)3、领先的战略：市场洞察 (14)4、领先的战略：创新焦点 (18)5、领先的战略：业务设计 (22)5.1 业务设计的完整内涵 (22)5.2 创新以客户为中心的业务设计 (27)5.3 业务设计创新对执行体系的影响 (28)6、领先的执行：关键任务 (29)6.1 力出一孔：识别关键任务 (29)6.2 识别关键任务的方法 (31)6.3 关键任务的准确表述 (33)7、领先的执行：正式组织 (34)7.1 正式组织的内涵 (34)7.2 检查正式组织与关键任务的一致性 (36)7.3 管理组织的惯性 (37)8、领先的执行：人才 (39)8.1 影响战略落地的关键岗位识别 (40)8.2 人才队伍盘点 (41)8.3 人才战略制定 (44)9、领先的执行－氛围和文化 (46)9.1 文化氛围对企业绩效的影响 (47)9.2 闻出团队“味道”（氛围）的方法 (48)9.3 调控氛围的杠杆 (50)10、领先之魂－领导力与价值观 (51)10.1 影响企业成长的暗线 (52)10.2 领导力的进化与蜕变 (52)10.3 价值观的传承与创新 (54)10.4业务领先模型总结 (54)三、总结-如何学到BLM（业务领先模型）的精髓 (57)一、先导语：华为为何要学习BLM（业务领先模型）你好，欢迎收听《解析经典战略工具——BLM业务领先模型》。

我是柏翔，我在管理咨询行业已经有超过20年的实践经验，曾经在IBM负责人力资本管理和领导力咨询业务，很早就开始带领IBM的咨询和专家团队，将BLM业务领先模型导入给包括华为在内的许多大型企业。

解析经典战略工具——BLM业务领先模型目录一、先导语：华为为何要学习BLM（业务领先模型） (1)二、什么是BLM（业务领先模型） (2)1、找到企业领先的起点-差距 (4)1.1：差距的定义及对企业发展的意义 (4)1.2 如何识别业绩与机会差距 (5)1.3 造成差距的根因分析 (6)2、领先的战略：意图 (8)2.1 战略意图的内涵 (11)3、领先的战略：市场洞察 (12)4、领先的战略：创新焦点 (15)5、领先的战略：业务设计 (18)5.1 业务设计的完整内涵 (19)5.2 创新以客户为中心的业务设计 (23)5.3 业务设计创新对执行体系的影响 (24)6、领先的执行：关键任务 (24)6.1 力出一孔：识别关键任务 (25)6.2 识别关键任务的方法 (26)6.3 关键任务的准确表述 (29)7、领先的执行：正式组织 (29)7.1 正式组织的内涵 (29)7.2 检查正式组织与关键任务的一致性 (31)7.3 管理组织的惯性 (32)8、领先的执行：人才 (34)8.1 影响战略落地的关键岗位识别 (35)8.2 人才队伍盘点 (36)8.3 人才战略制定 (38)9、领先的执行－氛围和文化 (41)9.1 文化氛围对企业绩效的影响 (41)9.2 闻出团队“味道”（氛围）的方法 (42)9.3 调控氛围的杠杆 (44)10、领先之魂－领导力与价值观 (45)10.1 影响企业成长的暗线 (45)10.2 领导力的进化与蜕变 (45)10.3 价值观的传承与创新 (47)10.4业务领先模型总结 (47)三、总结-如何学到BLM（业务领先模型）的精髓 (49)一、先导语：华为为何要学习BLM（业务领先模型）你好，欢迎收听《解析经典战略工具——BLM业务领先模型》。

我是柏翔，我在管理咨询行业已经有超过20年的实践经验，曾经在IBM负责人力资本管理和领导力咨询业务，很早就开始带领IBM的咨询和专家团队，将BLM业务领先模型导入给包括华为在内的许多大型企业。

关于BLM模型的解读战略需要从终局看布局！战略不是以过去推导未来，战略要的是以未来推导现在。

今天我们继续深入地了解BLM模型，也称为业务领先模型。

不在非战略机会点上消耗战略竞争力量在战略问题中，常见的现象：贪多、求快、恋大、不认错。

用户体验只能择其一二用户体验上的四个字：多、快、好、省针对自己擅长领域和目标消费者，只要做好一个字，那就不会输。

做两个子，能赢。

做三个字，快死了;想做好四个字，那死定了。

7.1战略的原则：努力把事情做少我们很容易把公司未来可以做的或者可能做的事当做是应该做，甚至是必须做的事情。

但其实不是所有看到的机会都是属于你的机会，同时回过头来看自己，看别的公司，决定一个公司真正成败的可能就是那几件事，几次关键的决策。

战略聚焦一定要少，在一个时期最好少到只有一件事情。

(1)战略的起点：做“小”而不是求“大”不要轻视这个“小”，任何创业在一开始的时候找到那个足够好的“小”，其实是非常难的事情，它需要很好的商业直觉甚至是运气。

(2)第一原则：集中力量做好一件事，比做好几件事更容易，也更容易成功。

企业：要集中，不要盲目多元化。

个人：一个专注的常人比一个精力旺盛的天才更有成就军事学的第一原则：集中兵力(3)第二原则：找准焦点找准焦点，才能把力量发挥出来企业：要不断的寻找。

更新企业发展的突破点。

(4)“三把钥匙和一个钥匙环”第一把钥匙是永远保持危机感和不满足。

关键是：始终能够感到“差距”，既要始终对标行业高手，又要捕捉新的市场机遇，不断追寻和创造更高价值的成长，这是让企业发展的第一驱动力。

第二把钥匙是领先的战略。

最根本的是敢于跳出来看自己，敢于否定自己，否定过去的成功模式，抗拒自己的“习以为常”——这个事情不容易做到，要做到不忘初心，不断洞察市场，永远保持反思创新，才算是拿到第二把钥匙。

第三把钥匙是领先的执行。

最大的困难是管理组织的惯性，这个惯性有两个：资源投放的惯性和管理机制和文化的惯性。

知识点1、什么是“BLM模型”2、华为为何引入BLM模型3、BLM模型八个方面一、什么是“BLM模型”1、BLM模型BLM模型（Business Leadership Model），一般翻译为“业务领先模型”，源自IBM一套完整的战略规划方法论，这套方法论是IBM在2003年研发的。

BLM模型分为四部分，最上面是领导力，公司的转型和发展归根结底在内部是由企业的领导力来驱动。

最下面是企业价值观，这是底盘。

中间的两部分被称为战略和执行，好的战略设计，还要有非常强的执行，没有好的执行，再好的战略也会落空。

补充两个概念，一什么是方法论，二战略管理与战略规划。

2、什么是方法论和战略规划？方法论就是将方法进行归纳、整理之后形成的一套可以重复使用的框架和逻辑。

小到问题解决的办法，大到企业的战略规划，只要形成一套行之有效的、被验证的、被证明成功的思考方法都可以成为方法论。

战略规划是企业战略管理的重要一个环节，战略管理则贯穿于企业运营的全部环节。

涉及企业整体和企业各个部门的目标设定、战略步骤的设计、实施、评价、绩效评估等等。

2005年，华为销服体系和IBM合作领导力项目的时候，华为发现IBM的BLM工具可以弥补业务部门战略落地的缺失，促进业务和人力资源战略的有效连接，于是将BLM模型引入到研发并推广。

也就是说，华为引进BLM模型，有两个目的：一、保证业务部门的战略从制定到落地BLM核心在于战略制定后要通过组织、人才、氛围来支撑战略的成功。

要保证战略执行，组织是否有效匹配战略？人才的数量和质量是否匹配战略需求？文化和氛围方面是否支撑战略？也包括激励是否能有效促进战略的实施？二、如何保证人力资源与业务紧密关联以前华为制定战略的时候，人力资源是不被邀请的。

唯一参与的是，有时候在业务战略里需要补充1-2页人力资源规划，也就是说，HR来填个空就行了。

现在运用BLM模型之后，在战略执行环节，HRBP是引导员，成为主力。

比如业务部门做80X规划的时候，就有业务战略和人力资源战略两个部分，并形成了例行的机制，在各部门推行。

华为BLM模型之差距分析业务领先模型「BLM」（Business Leadership Model），起源于哈佛商学院的一套完整的战略规划方法论。

后来，IBM 在转型时期对 BLM 模型进行导入和创新，从此该模型成为IBM 中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台。

多年以后，IBM将其在华为进行了应用，将其演化成了华为战略规划和落地的主要方法与流程。

一、BLM模型可以解决哪些问题？在企业内部，战略规划和落地执行经常是两张皮，无法有效衔接。

今年三月份的时候，笔者做了几十页的战略规划，花了一整天的时间跟公司中高层做宣讲，刚开始大家兴趣很浓，战略规划看起来很好，饼画的也足够大，但往往落实时就遇到执行不下去的情况，不是资源不配套，就是文化不匹配；不是能力跟不上，就是权责任不统一等等问题。

而 BLM 模型则可以有效拉通战略和执行，并且把执行结果再反馈到战略定义中去，从而实现了闭环管理。

在 BLM 构架中，起点是差距，终点是关闭差距，差距就是动力。

既然是差就会有一个减数和被减数的关系，被减数是战略意图，也就是愿景和目标，讲的是企业想达到怎样的高度。

减数就是实际取得的市场结果，未来的战略目标减去今天的市场结果得到的差，就是面向未来所需关闭的差距。

所有这些改变的动力都源自于对现状的不满。

BLM 模型是一个循环，每一个活动都要看能否关闭差距，如果所有关键活动结束了关闭不了业绩差距，就要从市场洞察开始进行重新审视。

BLM 非常强调领导层要亲自参与，领导能否定义清晰的战略方向，能否激励大家向高绩效的目标而努力，对 BLM 的执行结果有至关重要的作用。

最下层的价值观模块，战略就是选择，选择虽然有很多表面的判断标准，什么投资回报率、资源投入、风险大小等，但选择的底线是你的价值观。

二、战略是由问题激发的BLM 模型从战略意图、差距分析、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化、领导力及价值观等几个方面进行战略制定、调整及执行跟踪。