备件教材

序备件管理工作是一项复杂的系统工程，同时又是一个形象工程，备件管理水平的好坏、库存的高低，反映了一个单位设备管理的整体水平，进而反映了一个单位的企业管理整体水平。

象宝钢这样一个以“世界一流”为目标的大型现代化钢铁企业，如果没有与之相称的高水平的备件管理是不可想象的。

近年来，在公司各级领导的关心下，在全体设备系统员工的共同努力下，备件管理工作取得了一些令人瞩目的成绩，但从整体上看，宝钢的备件管理在国内同行中的排名还没有达到最优，与国际先进企业相比则差距更大。

为了尽早实现宝钢备件管理达到“世界一流”水平的夙愿，设备部近来根据备件管理的历年发展情况，并结合工作经验与不足，进行了总结、反思和研讨，提出了备件管理的目标和推进措施，从而形成了目前这本全面介绍备件管理情况、备件管理理念及发展方向的教材。

本教材一方面可以作为备件管理的基本知识读本，使广大设备系统员工明确知晓备件管理的目标是什么，我们将要做什么；另一方面也抛砖引玉，希望每一位宝钢员工都能为备件管理出谋献策。

可以预见，在不久的将来，宝钢的备件供应链一定能够更高效率、高效益地运作、衔接，宝钢的备件管理一定能够跻身“世界一流”水平的行列。

二〇〇一年十二月二十八日目录第一篇备件管理理念形成及解决方案第二篇综合计划管理第三篇备件修复管理第四篇备件国产化活动第五篇备件仓储管理重在效益，志在创新----宝钢的备件管理第一篇备件管理理念形成及解决方案一、宝钢备件管理现状简介备件是构成企业生产要素的一部分，直接影响到产品成本；备件管理作为设备维修活动的重要组成部分，是保证生产设备正常运转的基础之一。

只有科学合理地储备与供应备件，才能使工厂设备做到经济可靠地运行；否则，备件储备过多，造成积压，不但影响企业流动资金周转，增加产品成本，而且增加库房面积和保管费用；备件储备过少，供应不及时，就会给企业带来风险，增加停机时间，使企业的生产活动和经济效益遭受重大损失。

近几年来宝钢的备件管理坚持以合理储备为目标，追求价值最大化，从研究备件供应链入手，找出存在的问题和需要改进的环节，使备件管理工作始终围绕管理创新、技术创新、制度创新，形成了彼此互动的控制、整合与协调，在全面推进降低备件库存的工作中取得了明显成效。

1、到2001年底备件库存为127491万元，近两年来保持着库存连续下降的良好趋势，历年走势如下图（1）所示：图（1）历年库存备件走势图图中三期备件库存在渡过工程建设高峰期后也开始逐年下降。

2001年初各单位库存及三年以上库存比率如下表（1）所示：2、历年库存备件周转天数情况如下图（2）所示：图（2）历年库存备件周转天数走势图3、历年吨钢维修备件消耗情况如下表（2）、图（3）所示：图（3）历年吨钢维修备件消耗图4、2001年初备件库存（按入库年份）结构如下图（4）所示：图4 2001年初按库龄分类图由图可知，97年以前备件库存量仍占32%。

5、各年计划命中率情况如下表（3）所示：（一年计划命中率为当年入库的备件当年出库量与当年入库量之比，二年计划命中率为当年入库备件二年内出库量与当年入库量之比，依此类推。

）表（3）各年计划命中率表二、与国内、外其它钢铁企业的比较1、与国内九大钢铁企业的备件管理指标比较如下表（4）所示：表（4）国内十大钢铁企业的备件管理指标比较表（以2000年为例，按钢产量排序）由上表可以看出，宝钢百元机电设备固定资产备件储备最低，好于其它钢厂；宝钢的千元产值备件消耗排名第八，库存备件周转天数排名第五。

宝钢的库存比钢产量排名第二的鞍钢高1.1倍。

2、与德国THYSSEN钢铁公司的比较●德国THYSSEN钢铁公司实行“集中”的管理体制。

其资材管理部负责从备件计划生成到备件送至现场整个过程的所有事务，其职能相当于宝钢设备部备件管理室、备件仓库、采购部、国贸备件部职能之和，环节少，效率高，其工作人员远少于宝钢上述单位之和。

宝钢的备件管理与采购分离，国内与进口分离，生产备件与维修备件分离，物资与备件分离，人员多，环节多，效率低。

●德国THYSSEN钢铁公司采用预防性维修制度，计划的制定是依据库存量降至最低库存量时，计算机系统即显示有关信息，管理人员以此为依据制定采购计划。

宝钢以设备状态为基础，以库存管理为中心，由现场点检员提出采购请求，仓库仅存储备件。

●德国THYSSEN钢铁公司实行专业化的管理和采购体制。

采购部门将备件划分为三个大类，即：通用消耗件、机电备件、计算机备件，这样有利于进行集中管理、保存、采购，降低保存、采购成本。

宝钢采购部门则将备件采购业务归于冶炼、轧钢、通用、电气、维修工程等专业组。

●德国THYSSEN钢铁公司室内仓库为立体库，高约20米，充分利用空间，机械化、自动化水平高。

宝钢备件主要是平面放臵，空间利用水平不高，且出入库困难，效率低。

3、与中国台湾中钢的比较●以99年为例，中钢包括物资的物料库存约为5亿元，但是不包括具有独立功能的零固件或工器具，如水泵等；宝钢包括物资、备件总库存约为19.77亿元。

在库存周转率方面，宝钢与中钢的差距不大，中钢备件物资周转率为3.13，而宝钢与之同口径比较则为2.85。

以99年为例（包括事故件），从库龄结构来看，五年以内的比例相差不多，五年以上备件宝钢的比例较大，占13.11%，约2.3亿元。

如下表（5）所示：表（5）中钢与宝钢库存结构比较表宝钢五年以内备件总量也相当大。

99年中钢事故件比例为43.13％，2001年底宝钢比例仅为15.32％。

●中钢两个主要存放备件的中心仓库和备件仓库总储存面积约为2万平方米，而宝钢备件仓库大大小小有42个，面积为18万平方米。

从人员的情况来看，中钢仓储课共31人，宝钢备件、材料和仓库有关的人员有278人，是中钢的9倍，差距巨大。

当然我们有我们的厂情，例如：备件仓库吊装作业必须两个人同时作业，因此每个仓库至少2个人，一些大的仓库还要多一些，而中钢的备件存取只要一个人就可以。

中钢仓库为室内立体库，机械化、自动化水平高；宝钢备件主要是平面放臵，机械化、自动化水平低。

●中钢的备件采购流程简洁实用，信息流和实物流始终能够保持同步，效率相对较高。

中钢的备件到货后凭箱件内的合同附页直接开箱检验，速度快，效率高。

宝钢则是制造厂送货（实物流）与采购部门提供资料（信息流）两条线不同步走，需要备件先抵库待保管，然后采购部门提供开箱资料并核对无误后方可开箱，中间等待资料相隔时间一般在1个月甚至更长，环节多，层次多，重复劳动多，效率低。

●中钢的仓库只负责通用备件的开箱检验，专用备件则由点检进行检验，验收认真、准确，后遗症少，且点检对库存心中有数。

宝钢全部由开检作业区承担，保管库进行二次验收，工作量大，验收的准确率及速度明显不如中钢。

三、存在问题分析从宝钢历年备件管理的实际情况及与国内、外其它钢铁企业的比较来看，过量的库存掩盖了许多管理不善的问题；减少库存去发现问题，解决问题，可以提高管理水平。

如果因设备故障影响生产，就用增加备件库存的办法对付，掩盖了设备管理上的问题。

按照传统的观念，设备不能停，为了确保生产不能中断，对付种种影响生产的因素只靠增加库存一条措施，无法解决实质性问题，所以系统效率比较低。

1、效率瓶颈●资源的利用率低，没有充分利用有用资源。

如备件的现场使用效率低，以98年为例，备件一年计划命中率只有68%，二年为83%，三年为88%。

也就是说，买来的备件直到三年后仍不能消化，存在12%的积压。

资金周转效率低，2000年库存备件周转天数为345天，高于本钢、首钢、武钢、邯钢。

同时由于96年以前计划经济模式下的政策导向作用，进口备件采购申请外汇额度时尽量多申请，并尽量用足，使96年以前的库存比实际需要放大许多，造成到2001年底仍有2.1亿元96年以前的备件积压在库。

●采购供应效率较低。

部分备件供应厂商尚未按市场经济规律运作，不能将备件准时化（JIT）送达。

采购部门效率较低，2000年按计划交货期的合同履约率只有80%，离JIT准时化目标尚有距离。

●整个备件供应链上的管理效率低。

管理部门受理、审批的时间长，面向职能而不是面向过程。

2、组织结构不合理目前宝钢的备件管理组织结构是一种职能制结构，即将组织按照职能的不同分成若干个部门，其实质是一种包含很多层次的金字塔结构，实行纵向管理，从下到上是信息传递，从上到下是决策输送。

在以功能为核心的部门中的员工，职责范围较狭窄，员工只对组长或主管负责，组长或主管又只对主任负责，其优点是每个人明确自己的职责，专业化分工使得员工能够发挥专业技能。

但是，其局限性表现在：●同一性质的业务由不同部门管理，部门之间分工重叠，很多人干同样的工作，内部交易成本上升，人力资源浪费，最终导致成本增加，工作效率降低。

生产、维修分工过细，备件、物资分工过细，过分强调职责，忽略了资源ERP整合。

计划、采购、仓储都被认为是相对独立的活动，例如点检员只关心有无备件保障设备，而不关心备件库存、维修投入与产出的关系；采购部门仅关心采购活动的顺行，而很少参与新产品研究和开发，很少关心产品品质的改善等，很少与工程技术人员、财会人员进行沟通；而对供货商的选择往往过分注重备件的基本价格，不太考虑其它供应要素；日常业务仅关注具体事务处理。

因此分工过细，时常造成管理沟通上的脱节。

生产备件物流、物资物流、维修备件物流缺乏协调。

点检员提出物料申请计划，首先要判别是备件还是物资，是生产备件还是维修备件，是进口备件还是国内备件，然后交各二级厂部备件组审核，之后向相应的管理部门申报，再之后由采购部门执行。

流程中涉及的部门多，审批手续复杂。

●由于各部门员工被严格地定位，工作时一般只与本部门员工或主管接触，相对独立，缺乏广泛而有效的沟通和联系，各部门主管或主任在工作中只考虑本部门的利益，因而各部门目标之间常发生冲突，有时难以协调。

●由于分工过于专业化，各主管、主任等各级管理者和工程技术人员长期从事某种专门业务的管理工作和技术工作，知识面狭窄，不利于人才，尤其是高级管理人才和专业技术人员的培养。

●层次众多的垂直式金字塔组织结构，严重妨碍了信息和决策传递的准确性和时效性，再加上高度集权的决策权力，最终影响决策的准确性和时效性。

备件管理的职能制组织结构是一种与单一品种生产组织特征及设备简单维修方式相吻合的组织结构形式，但在多品种生产阶段、设备TPM维修方式及追求备件供应链的有效管理的环境下，就为ERP企业资源计划的运行带来了负面影响。

3、物流、资金流不同步目前资金流流程：点检人员根据设备状态提出备件请购计划→管理部门审批→采购部门订合同（采购）输入合同→到货（备件按合同交货期交货）→备件供货商开发票→输入发票号→打出付款清单→开箱检验→入库→领用（开出计算机领料单）目前物流流程：点检人员根据设备状态提出备件请购计划→管理部门审批→采购部门订合同(采购)输入合同→备件到货→直付现场(开临时料单)开箱检验→入库→领用物流、信息流关系如下图（6）所示：采购员点检员物流供应信息流需求信息图（6）物流、信息流关系图在上图纵向一体化的物流系统中，需求信息和供应信息（反馈信息）都是逐级传递，信息传递慢，且互相之间缺少有效的信息共享，信息流无法及时、正确地反映物流情况。