绩效管理的五大核心问题

质量管理体系五大核心工具

摘要：质量是企业的生命，是一个企业整体素质的展示，也是一个企业综合实力的体现。伴随人类社会的进步和人们生活水平的提高，顾客对产品质量要求越来越高。因

此，企业要想长期稳定发展，必须围绕质量这个核心开展生产，加强产品质量管理，借以生产出高品质的产品，让企业领导放心，让我们的客户称心！下面我们主要针对质量管理中核心的五大工具进行介绍。

质量管理概述

质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。质量管理，通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。

质量管理五大工具

质量管理五大工具，也称品管五大工具。包括：

1.统计过程控制（SPC，Statistical Process Control）；

2.测量系统分析（MSA，Measure System Analyse）；

3.失效模式和效果分析（FMEA，Failure Mode & Effct Analyse）；

4.产品质量先期策划（APQP，Advanced Product Quality Planning）；

5.生产件批准程序（PPAP，Production Part Approval Process）。

1、 统计过程控制（SPC）SPC是一种制造控制方法，是将制造中的控制项目，依其特性所收集的数据，通过过程能力的分析与过程标准化，发掘过程中的异常，并立即采取改善措施，使过程恢复正常的方法。

实施SPC的目的：

•对过程做出可靠的评估；

•确定过程的统计控制界限，判断过程是否失控和过程是否有能力；

•为过程提供一个早期报警系统，及时监控过程的情况以防止废品的发生；

•减少对常规检验的依赖性，定时的观察以及系统的测量方法替代了大量的检测和验证工作

2、测量系统分析（MSA）

测量系统分析（MSA）是对每个零件能够重复读数的测量系统进行分析，评定测量系统的质量，判断测量系统产生的数据可接受性。

嚼1人事秀地罴霍圆2010年6月18日星期五HA管理解析企业绩效管理中的十大核心问题(下)(接145期第5页)问题六，绩效管理指标的选取面面俱到，缺乏相应的导向侧重点。问题简述：不少企业的考核指标设计得非常复杂，素质指标、能力指标等都包括在绩效考核的指标体系内。某家国有汽车制造企业从公司的考核制度开始，到部门、车间、再到班组，涉及一个生产线上的操作工人的考核指标多达60多个，从产量、消耗、考勤、请假、直至机台卫生、开会培训等，几乎所有的活动都规定了具体的考核指标。员工们纷纷表示，几乎没有人能够把所有的考核指标和考核标准弄清楚。员工们对于这种管理制度当然比较反感和抵触，用员工自己的话来说是每天工作都“如履薄冰”。员工每天想的不是如何把工作做得更好，以及如何提高人的工作绩效和工作技能，而是在考虑如何不犯规，怎样避免触到处罚线。问压浅析在制造行业的管理实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。绩效考核指标包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等，不同的专业管理线独立管理着套指标，指标可谓做到了面面俱到。但事实上，绩效管理最应该抓住的是关键业绩指标，并以此将员工的行为引向组织的目标方向。因此，应当通过建立KPI体系将绩效管理与员工的业绩结合在一起，引导员工的行为趋向组织的战略目标，过多的和过于复杂的指标只能是增加管理的难度和降低员工的满意度，对员工的行为是无法起到引导作用的。(见图1)问题七t一套考核指标无法对所有员工产生牵引和导向效用。问曩简述：有些部门的员工对公司的绩效考核制度认可程度非常高，认为公司的绩效考核制度比较适合企业的实际情况，考核的信度和效度也是比较高的；而另一些部门的员工则对企业的考核制度极为抵触，认为用公司规定的制度根本就无法进行考核。人力资源部门的人员也感觉非常委屈，表示很难去平衡各个部门的要求。该企业绩效考核制度的最大的问题是形式单一。企业多有几十个职种，上百个岗位，每个职种岗位的工作都各有不同、各有特色。而人力资源部门在设计考核制度和考核指标时尽管也发现了这些问题，但是仍然按照固有的思路，苦苦摸索一种能够适应公司所有工作岗位的评价办法和指标体系。考核指标虽然经过一再修改，仍然无法让所有部门都满意，最终不得不采取折中的办法，结果出现了我们前面所说的那种现象。问题浅析：在当前的企业管理工作中，随着知识含量的增加，工作的个性化越来越明显，绩效结果的表达方式也必然是不同的。如果企业仍是抱着平均统一的思想来处理人力资源工作肯定是行不通的。企业的人力资源部门必须树立市场意识和客户意识，必须能够为企业内不同工作性质的员工提供不同的人力资源产品，包括考核指标的相关内容。只有这样，才能真正适应企业内所有部门和员工的要求，才能真正满足企业人力资本增值的要求。(见图2)职位职种职种定义指标名称负责资产的计划、管理、预算费用控制，使用与评估工作，对企业指出审核失误率，管财经财经系统的安全与效益奖金调度达成率理承担责任服依据战略要求，保障人才员工自然流动率，务人力供给，优化人才结构，提人员需求率，培训类资源高员工整体素质，对人力计划达成率，核心开发资源管理与开发系统的有人才流失率……效运营承担责任及时有效地为营销活动市场占有率，品牌营销提供支持与服务，对企业认知度，投诉处理的产品与服务品牌的认支持率，客户档案完成知度、忠诚度、美誉度承盎……担责任市从事产品市场拓展与商销售目标达成率，务处理工作，及时满足客销售增长率，销售场营销户需求，对企业产品的市费用投入产出比，类场占有率与覆盖面承担贷款回收即时完成责任塞……保障原辅料的有效供应，采购任务达成率，采购对原辅料的质量以及供采购价格指数，供应商次交货合格应的及时有效承担责任盎……从事原料仓储、生产工艺设计及时完成率，工艺的技术支持工作，保障生技术服务满意度，产工艺准确实施，预防保技技术生产设备技术故障养生产线，对生产环节的停台时数……术高效产出承担责任类从事生产及相关技术等设计损失率，第的研发与创新工作，对确次设计到投产修改研发立产品及技术在行业上次数，单项目及时的优势地位承担责任完成率问题八员工片面地追求短期绩效，忽视l长期绩效。问题简述当前，很多企业在进行绩效考核时完全是以结果论英雄，考核指标主要是财务量化指标。主管人员关注的也是财务指标的完成情况，员工的薪酬待遇等都是与财务指标紧密相连的；而在此过程中的行为是否符合企业的规范要求，以及这些行为给企业长期经营可能带来的后果是没有人关心的。为此，员工为了完成企业的销售指标采取了各种各样的做法，但基本部是短期行为，几乎很少有人考虑长期的市场培育，给企业的后续发展带来了很多问题。‘问题浅析；传统的财务指标只能反映企业的短期绩效，不能反映长期绩效；只能反映最终结果，不能反映关键过程；只从财务角度度量绩效，而没有从客户角度度量绩效；不能明确地将企业战略转化为内部过程和活动。采用单一的财务指标进行绩效评价，过于强调股东的价值取向，偏重短期利益，势必会引发公司经营管理者和员工的行为短期化。因此，有必要在企业内对重要部门和岗位按照平衡记分卡的原则建立起包括财务指标、客户指标、内部运营指标和员工发展指标在内的综合绩效指标体系。通过四个方面指标之间相互的因果关系，实现“绩效考核绩效改进—战略实施战略修正”的目标，从而将企业的长期绩效和短期绩效协调在一起。问题九t将绩效管理单纯地作为奖金分配的管理手段。问曩简述：些大型企业，对员工的考核非常严格，但整个企业居然没有一套完整的绩效管理制度，人力资源部门仅仅有一套奖金分配制度，制度中非常明确地规定了每项工作的奖励或扣罚的金额或尺度，各下属部门也都相应制定了更为精细的奖励或扣罚规定。每个月末，员工也没有考核表格，而是由各单位的统计人员将所有相关员工的奖励或扣罚金额进行汇总，然后根据员工各自的固定奖金基数计算出员工当月的奖金数。员工只有在拿到奖金以后，方能根据奖金额的变化判断领导对自己本月工作的评价；而当员工本月没有被奖励或者惩罚时，员工根本无法判断自己的绩效究竟如何，在企业中处于什么位置，应该在哪些问题上注意改进。问晒浅析t绩效考核的结果必须和激励相结合才能发挥出它对员工的牵引作用，这点是毋庸置疑的。但是绩效管理作为人力资源管理系统中的关键环节，绝不是奖金的细分手段。．绩效管理的核心目的究竟是什么?我们通常将企业的经营过程分为价值创造、价值提升和价值分配三个阶段，绩效管理的主要El的是引导员工提升绩效水平，增加创造的价值；同时，通过绩效考核对员工的贡献进行评价和区分，并进行价值的分配，而这种分配包括了物质激励、培训、晋升等等。绩效评价结果应用于物质激励，仅仅是绩效评价结果应用的一个方面，并不是绩效管理的手段和全部内容。问愿十企业在进行绩效管理的工作过程中忽视员工的参与。问题简述：在许多企业中，员工对绩效管理制度最大的意见就是不了解，许多员工反映不知道公司的考核是怎么进行的、考核指标是如何得出的、考核结果是什么、考核结果究竟有什么用处等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等等就更无从得知了。管理者也认为考核是比较敏感的。因为考核是对一个员工的工作表现进行评价，如果企业有强制比例划分、末位淘汰，就更麻烦了，因为势必有人会出现不合格的绩效评价结果。如果将这些评价办法和评价过程都公开，就有可能导致管理者和被管理者之间直接的矛盾冲突，不利于工作的开展；而不公开的评价方式和评价结果只掌握在少数管理者手中，如何运用也是由这些管理者决定的，这会直接导致绩效管理无法切实地推行下去，使得绩效管理对员工的引导作用不能有效地发挥出来，绩效管理仅仅停留在了纸面或口头上，最终成为了一项额外的工作。问题浅析：绩效管理的关键作用就是员工绩效的不断提升和技能的不断提高。作为绩效管理的主体之，员工全程参与绩效计划、绩效辅导以及绩效评价和反馈；强调绩效管理是种管理方法，是指导员工和主管通过承诺共同提升绩效的管理工具。管理者应对员工的发展和提高真正承担起责任，积极引导员工参与到企业的管理活动中去，而员工的这种参与也应通过绩效管理的活动体现出来。(据太和顾问人力资源深度报告)

耀　■●■—ｊ匕方＝＝Ｚｌ　浅析我国企业在绩效管理中存在的问题及对策　陈克林　（中交广州航道局有限公司，辽宁营口１１５００７）　摘要：当今的企业要想在激烈的竞争环境里生存和发展，　就必须依靠出众的业绩　作为人力资源管理的一项重要　职能，绩效管理在我国企业经营管理实践中受到了普遍　重视和广泛应用　绩效管理既是人力资源的一个核心问　题。又是人力资源管理的一个难点问题　同时，绩效考核　在实际操作中暴露出了许多问题，大大降低了绩效考核　的有效性．．因此，正确分析绩效管理中存在的问题，积极　探讨和寻求有效的绩效管理途径，对于企业实际管理有　重要的意义。　关键词：绩效管理；现状；彳＿ｉ在问题；对策　中图分类号：Ｆ２７３　文献标识码：Ａ　文章编号：１０ＨＤ５—９１３Ｘ（２０１２）０９—００８５—０１　一、绩效管理的重要性　绩效管理主要包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩　效沟通与改进的系统管理活动，它不仅强调达成绩效的结　果，更强调通过计划、分析、评价、反馈等环节实现结果的　过程。绩效管理的核心是促进企业获利能力的提高及综合　实力的增强。事实上绩效管理是人员任用的依据，是决定人　员调配和职务升降的依据，是进行人员培训的依据，是确定　劳动报酬的依据，是对员一　进行激励的手段，也是平等竞争　的前提。只有将绩效考核发挥到最大的功效，人尽其才，事尽　其功，经济才能持续发展，企业才能立于不败之林。　：、我国现阶段绩效管理存在的问题　（一）对绩效考核重视度不高　部分主管甚至高层领导对绩效考核认识不够，没有真　正理解考核的重要作用，认为绩效考核就是简单的Ｔ作评　价，不会为企业带来效益和利润，而且又浪费时间。一部分　领导为了稳定上下级关系，照顾私人感情，或者出于其他　的原因，不愿意执行绩效考核政策。　（二）绩效考核与战略目标实际相脱节　企业战略目标没有层层分解，绩效考核出现笼统混淆　的情况，员工与企业战略目标相对立的行为。达不到考核　的预期目标，甚至还导致人才大量流失。　（三）绩效考核目标不明确　企业考核者和被考核者都未能充分地了解绩效考核，　认为只是一种管理手段，本身并非是管理的目的，有时甚　至是为了考核而考核。考核的原则混乱、自相矛盾，在考核　内容、项目设定及权重等方面表现｝ｎ无相关性、随意性。使　绩效考核体系缺乏严肃性，使政策的连续性遭到破坏。　（四）绩效管理的步骤不完善　很多企业只有绩效考核，没有绩效培训、绩效计划、绩　效反馈面谈、绩效申述等环节。员Ｔ对绩效考核有种畏惧　或者排斥心理，觉得绩效考核就是要扣他们工资、砸他们　的饭碗。没有考核前的绩效培训，员工很难从心里接受绩　效考核。考核后很多企业不组织绩效面谈和绩效反馈，员工　对自己做的不足的地方也无法知晓，信息沟通不畅，这样的　考核很难让员丁绩效提升，公司的整体绩效也很难提升。　（五）考核内容有问题　考核内容的制定过程没有被考核者参与，大部分公司　是人力资源的经理、总监一个人代劳，这样做的结果会出　现绩效考核和实际＿ｒ作两层皮，考核指标不够合理或者考　核指标过多，重点不突　。考核内容不能真实的反应员工　绩效，影响考核效果。　（六）考核过程不够公开　大部分企业由于受长期的封闭式的管理制度的影响，　缺少与一般员　面对面地就绩效考核过程与结果进行客　观的探讨，因而员　根本不知道考核过程及主管对他的考　核评语是什么，更不晓得如何改进Ｔ作。　三、加强企业绩效管理的对策　（一）绩效目标制定　首先，确定组织的绩效目标，重点确定关键业绩指标　（ＫＰＩ），重点ｒ作任务和监控类指标。　其次，将组织的目标明确归属到各部门，各部门目标再　明确的划分到各岗位，如此设定个人的绩效指标。主要确定　岗位关键指标、主要　作任务、履职指标、能力提升指标等。　（二）应用战略中心型组织五项原则，确保绩效管理与　战略紧密链接　首先，管理团队推动变革：组织最高领导亲自挂帅，推　动全员绩效管理的全面展开。　其次，把战略转化为可操作的行动：紧紧嗣绕组织的战　略目标开发衡量指标，作为绩效考核的依据。　第三，同绕战略协同组织：绩效管理过程中组织应注重构　建纵向一致和横向协同的体系机制，有利于组织形成合力。　第四，使战略成为每个人的］：作：组织应积极拓展绩效　管理的深度，将战略层层分解至个人，让员Ｔ的工作时刻　为组织战略的成功实施服务。　第五，使战略成为持续性流程：建立一套高效的战略性　绩效管理体系，使战略绩效管理形成一套定期更新、跟踪、　回顾并纠偏的流程，确保绩效管理的战略性和有效性。　（三）加强有效沟通，统一绩效管理目标　绩效管理缺乏上下沟通，达不成共识，即使任务分解得　再清楚，由于缺乏对方案本身的充分理解，且不能根据实　际情况应变，目标也难以达成。加强团队横向协调与沟通，　让每个团队成员在理解公司的经营目标以及公司的经营　状况的基础上，在实践中将自我目标与公司远景发展规划　协调一致，让主管对］二作有明确的了解，以便后期执行阶　段的监督、控制与协调。　（四）评估方法的创新　绩效评价阶段，管理者不仅要对员工的绩效进行公正　（下转第８７页）　收稿日期：２０１２－０６—０７　作者简介：陈克－￣（１９５６一），男，人力资源管理师，

绩效管理一般存在的问题有哪些

影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。店铺整理了绩效管理一般存在的问题，欢迎欣赏与借鉴。

第一：工作难以量化。

企业部门人员的工作结果很难用定量的数据来衡量，往往需要通过定性指标来判断，这就很难避免判断过程中的主观性。

第二：工作内容往往为某项事件的过程，成果不显化。

这将加大考核者对职能部门人员工作质量的判断难度。

第三：临时性工作任务多，计划性不强。

相对而言，在日常工作中，职能部门人员与本职工作相关的临时性工作任务较多，有些某些职能部门人员的临时性工作甚至占到了其工作量的40%以上。这将直接影响考核人对职能部门考核重点的关注。

第四：职能部门内部存在着大量临时性的团队合作式工作。

面对越来越激烈的市场竞争，精简人员、提高效率已成为企业加强内部管理的手段之一。这种情况下，职能部门越来越多地采用人员互为A、B角的工作方式，倡导并实行部门内部团队合作，在工作繁忙或临时追加工作时，往往会调动部门大部分甚至全部人员开展某项工作。这将增加考核者判断每个职能部门人员在团队工作中表现的难度。

第五：需要协调横向、纵向的相关部门开展工作。

工作本身需要做大量内外部协调，协调的质量会影响到相关部门的业绩，甚至企业的业绩。因此对其工作质量的衡量可能会涉及多个考核者。

绩效管理存在问题怎么办呢？基于职能部门人员本身的工作特点，可以从以下两个方面进行绩效考核和评估：

1.采用以成绩为导向的量化考核方法。

即从能够反映职能部门人员工作特点的方面进行量化考核，从职责定位角度出发可以分为四个维度：监控监管维度、服务维度、个人效率维度以及组织协调维度，根据各个岗位的特点和实际情况从不同的维度进行考核，设计相适应的的考核指标。例如，监控监管维度更加注重的是职能部门人员在工作中的细致性和完成工作的无纰漏，会涉及企业的安全生产，其他员工的工作态度等一些责任比较重大的事情。

这种量化考核方式的优点是可以根据量化考核指标来确定企业部门人员的成绩，对号入座地对其进行考核。但是这种考核方式往往比较主观，考核指标往往也会存在一定的.偏差，所以在考核的时候要谨记公平这一原则。