绩效管理成功之道：软硬兼施

企业管理中如何做到软硬兼施双管齐下?今天企业的管理进入一个瓶颈期，企业上下充斥着习惯规则多年的“老油条”，那么在新形势下，“软性”和“硬性”管理这两大理念就开始逐渐融合，从而完成管理精神的创新。

下面就是jy135网为大家整理的企业管理中如何做到软硬兼施双管齐下的经验，希望能够帮到大家。

觉得有用的朋友可以分享给更多人哦!软管理以“人”为中心，以激发、调动员工主观能动性为目的，依据员工的思想、特性，用组织共同的价值与文化理念、精神氛围进行人性化、人格化的柔性管理;硬管理是以“事”为中心，以达成组织绩效为目的，依靠职责体系、规章制度、行政法纪，进行程式化、有序化的强制管理。

“令之以文”——企业的“软管理”(一)统一价值理念：用文化来凝聚员工一只木桶能够装多少水，不仅取决于每一块木板的长度，还取决于木板与木板之间的结合是否紧密。

没有足够的紧密度，再长的木板也没用。

而加强木桶紧密度的，正是“企业文化与价值观念”这一粘合剂。

在一个组织或团队之中，不同的职业价值观处于不断的交汇融合之中，组织或团队能否形成统一的职业价值观，很大程度上影响着整个企业的活力和生命力。

统一的职业价值观是指一个组织或团队中被全体成员所共同认同的基本价值判断，是团队共同的奋斗目标和价值理念，它直接决定着成员的思维风格和行为方式。

当这种统一的价值理念被团队成员充分认知、认同后，就能够转化为强大的凝聚力、向心力，就能够统揽全员的思想和意志，使团队成员在统一职业价值观的引领下，基于组织肩负的职责和追求的目标，振奋精神，永葆高昂的斗志。

(二)统一事业目标：把个人追求融入企业发展“上下同欲者胜”，说的就是只有上下一心才能获取胜利。

只有在组织中达成共同的追求，形成共同的行为准则，才能把全体员的思想行为统一起来，进而形成强大的竞争力。

要做到员工与企业的发展目标一致，就要将员工个人的职业生涯发展与企业的未来发展结合起来，切实做到企业与员工成为一个利益共同体——企业的发展依靠员工的成长与能力的提升，而企业的发展又会员工提供了更为宽广的发展平台。

企业绩效管理的软因素导读：【企业绩效管理的软因素】我们把有效绩效管理的体系、制度和组织设置等客观因素称为“硬因素”，把与人相关的主观因素称为“软因素”，即人的各项基本技能和素质。

绩效管理的有效性不仅取决于“硬因素”，还取决于“软因素”。

企业绩效管理的软因素我们把有效绩效管理的体系、制度和组织设置等客观因素称为“硬因素”，把与人相关的主观因素称为“软因素”，即人的各项基本技能和素质。

绩效管理的有效性不仅取决于“硬因素”，还取决于“软因素”。

在当今的各个组织中，已经建立了企业绩效管理体系、各种支持体系以及保证其运行的制度。

但是，在实施过程中，由于忽视了人的因素，没有收到理论上应有的效果。

绩效管理由人来管理，绩效管理考核需要人来操作。

一、绩效计划——承诺绩效计划的制定主要基于组织战略目标、阶段目标、部门目标和个人目标。

方法是从上到下分解，以实现组织目标和个人目标之间的一致性。

该绩效计划不仅包括组织、团队的要求，还包括个人要求，并阐明了员工在评估期间必须完成的任务。

制定绩效计划的过程实质上是公司目标、期望和要求的压力传递过程，也是推进工作的关键。

通过绩效目标的有效牵引，企业、部门和员工将朝着一个方向努力，形成合力，共同实现企业的战略目标。

为了制定有效的绩效计划，合理适度地传递目标压力，关键是要完成企业、部门和个人对绩效计划承诺的一致性。

因此，在绩效计划的制定阶段，充分发挥员工的积极性，让员工参与计划的制定，并与管理者充分讨论和沟通，形成一致的观点，即让员工和管理者达成一种认同和共识，做出公开承诺，将组织目标内化为个人目标，这将对促进绩效计划后续阶段的实施，发挥员工的潜能和主观能动性起到非常有益的作用有效承诺的关键在于管理者和员工之间良好的双向沟通。

两者之间的关系不仅仅是经理询问，员工批准和签署，而是经理和员工根据员工的工作职责，确定关键绩效指标、要实现的目标、评估标准、每项工作的重要性、员工在评估期间会遇到的疑虑和困难、制定计划的全部信息收集，以及选择适当的沟通方法和沟通场所。

成功绩效管理的123法则在当今竞争激烈的商业环境中，企业想要脱颖而出并持续发展，成功的绩效管理至关重要。

绩效管理不仅仅是对员工工作成果的评估，更是一个能够激励员工、提升团队协作、实现企业战略目标的有力工具。

那么，如何才能实现成功的绩效管理呢？这里为您揭示成功绩效管理的 123 法则。

一、一个核心目标成功绩效管理的核心目标是促进企业战略目标的实现。

企业的一切管理活动都应围绕着战略目标展开，绩效管理也不例外。

首先，要确保企业的战略目标清晰明确，并能够被有效地分解为各个部门和岗位的具体目标。

这需要高层管理者与各部门进行充分的沟通和协调，使每个部门和员工都明白自己的工作对于实现企业战略的重要性。

例如，一家以扩大市场份额为战略目标的企业，销售部门的目标可能是提高销售额和新客户开发数量，而生产部门的目标则可能是保证产品质量、提高生产效率以满足市场需求。

其次，绩效管理的指标和标准应与战略目标紧密挂钩。

避免设置一些与战略无关或关联度低的指标，以免分散员工的注意力和资源。

再者，通过定期的绩效评估和反馈，及时发现与战略目标偏离的情况，并采取相应的调整措施。

这有助于确保企业始终朝着既定的战略方向前进。

二、两个关键环节1、绩效计划绩效计划是绩效管理的起点，它为整个绩效管理过程奠定了基础。

在制定绩效计划时，管理者和员工需要共同参与，确保计划的合理性和可行性。

管理者要根据企业的战略目标和部门的工作重点，为员工设定明确、具体、可衡量、可实现、相关且有时限的（SMART）目标。

同时，要向员工解释清楚这些目标的意义和期望的成果。

员工则应根据自身的工作职责和能力，对目标提出自己的看法和建议。

通过这种双向沟通，可以使绩效目标更具挑战性和激励性，同时也提高了员工对目标的认同感和承诺度。

例如，对于一位市场专员，绩效计划可能包括在本季度内策划并执行至少三场有效的营销活动，使品牌知名度提高 20%。

2、绩效反馈绩效反馈是绩效管理中的重要环节，它能够帮助员工了解自己的工作表现，明确改进的方向，同时也能够增强员工与管理者之间的信任和沟通。

绩效管理的“软功夫”与“硬功夫”绩效管理是现代企业人力资源管系统中最重要、最复杂、技术性最强的功能模块之一，也是判定一个企业人力资源管理系有效性的重要依据。

从传统的绩效考核到绩效理的跨越被认为是一次管理观念和管理方法上的革命。

“绩效管理难”可以说是专业人士的普遍共识。

难在说起来简单而落实下去不容易，难在考核的成效往往与花费的功夫未必成正比，难在考核的措施难以保证得到预期的考核结果，难在管理精度与管理成本之间的平衡分寸不好把握。

目前国内绩效管理工作做得很到位的企业可谓凤毛麟角，是由于现代绩效管理模式存在先天的结构性缺陷？是这种新的管理技术过于复杂以至难以真正把握其精髓？还是企业在实施过程中没有掌握实施的要害？根据本人的管理实践及咨询经验，绩效管理不是一门简单的管理技术，而是一门软硬兼施的艺术,既需要管理的软功夫又需要管理的硬功夫——确定指标的过程需要软硬兼施从人性的角度看，没有人愿意被考核，尤其是被严格考核。

企业制定考核指标的过程，往往是考核者与被考核者博弈的过程。

一方面，企业应首先按照公司战略及年度目标的要求进行目标任务层层分解，落实到各个部门和岗位，这是确定指标的基本依据，是硬条件；另一方面，由于回避压力及信息不对称等原因，被考核者总会对考核指标与目标值提出异议，希望最终确定的考核指标是比较容易达到的。

此时企业领导层及绩效管理部门就要通过积极有效的沟通，对被考核对象“动之以情，晓之以理”，既要从企业理念与战略、发展要求的角度谈目标确定的必要性，也要从资源保证、主观能动性、团队合作等角度分析目标完成的可能性，激励考核对象挑战和超越考核目标值，同时需要企业配以相应的激励和竞争机制。

我们通常谈到绩效指标要体现smart原则，其中的“a”是指agree upon,意即考核者与被考核者双方均是同意的，而同意的方式则是签订“绩效合约”，这个合约的签订往往是一个“软硬兼施”的谈判博确定的考核指标类别要软硬兼备每当我们说到“绩效”的时候，通常是指“业绩”，是工作成果的达成度，当评价一个企业、一个部门或一个员工绩效水平的时候，也总是评价这个员工预定业绩目标的完成情况。

任正非：绩效管理成功推行“八步曲”这几点搞不明白就别谈管理导语：绩效管理体系的建立和推行，一直都是老板以及各层管理都非常关注的问题，也是困扰大家的一大难题。

建议推行绩效管理不要操之过急，也不要过于追求完美，应当从公司战略和运营层面来系统设计符合公司实际的绩效管理体系，否则可能会适得其反。

首先，确定绩效管理的目标、定位和导向。

对公司战略、年度目标及管理现状（业务模式、组织结构和运作流程等）进行全面调研分析，通过与公司领导和各部门进行调查/访谈/座谈等方式，了解公司领导及各部门对绩效管理的需求和要求，明确公司对绩效管理的目标、定位和导向；确定开展确绩效管理的层次（如组织绩效、部门绩效、流程绩效还是员工绩效等）；选择适合公司的绩效管理模式和考核方法，如平衡计分卡BSC、关键绩效KPI、目标管理MBO等。

其次，建立绩效管理组织机构和责任追究机制。

如建立公司绩效管理委员会和绩效管理工作小组，以保障绩效管理体系落地执行。

明确各部门和各级人员在绩效管理推行过程中的职责和权利，建立起绩效管理责任追究机制来配合绩效管理体系的推行。

第三，召开绩效管理推行动员大会。

由绩效管理委员会或公司总经理主导召开动员大会，让各级人员充分意识到公司推行绩效管理体系的决心，让员工在思想上对绩效管理引起足够的重视和认识。

第四，做好前期准备和管理基础工作。

如组织结构调整、业务流程梳理、部门职责规范、职位分析和岗位职责规范等，做好绩效管理体系推行的前期准备工作。

第五，系统设计适合的绩效管理体系。

根据调研结果设计符合公司实际情况的绩效管理体系，包括绩效管理制度、绩效考核方案、绩效管理手册、绩效指标库及流程表单等。

不要想一步到位，可先建立起基本的绩效体系架构，后续再逐步完善。

关于如何设计绩效指标和评价标准？绩效指标的来源主要有：（1）公司战略和经营目标的分解；（2）业务流程的分解；（3）年度/季度/月度重点工作的提取；（4）部门/岗位职责的提取；（5）上级工作的分解等。

成功实施绩效管理的秘诀2009-11-18 22:18:01 星期三想当年，摩托罗拉公司一个著名的管理公式：“企业管理=人力资源管理；人力资源管理=绩效管理”，让更多的企业和企业家认识到了绩效管理的重要性。

并且在实现自己企业现代化管理的征途中纷纷将绩效管理的工具引入了各自的企业中。

然而，据我的观察，真正能够成功引入绩效管理体系，并且把它逐渐内化为自己企业运营管理控制平台的企业还太少、太少。

很多的企业的绩效管理在实施一段时间后，不是中途夭折，就是逐渐流于形式，成了“又一个失败了的洋玩意儿”的佐证。

并且还振振有词地做出结论：“绩效管理这个西方舶来品不适合我们中国的企业”。

呜呼，被众多的东西方五百强企业证明了行之有效的管理手段，在自己的企业中失败和夭折后，居然得出这样的结论，而不去反思自己推行绩效管理的过程是否恰当，这是那些放弃绩效管理，并对绩效管理得出错误结论的企业的悲哀。

套用古人的一句话来说，“呜呼，（绩效管理）其真无用耶？其真不会用也？”。

前阵子，接到《HR经理人》主编刘兴阳先生的约稿，邀我对一篇题为《到底谁该挨板子》案例做出点评。

这篇案例中大明公司其实就是很多推行和实施绩效管理不成功企业的缩影或典型代表。

下面把我的案例点评和案例原文发表如下，与大家共享。

我的案例点评：拔苗助长，徒劳无功——成功实施绩效管理需要具备两个必要条件看完了前面这篇题为《到底谁该挨板子》案例，脑海中浮现出的第一个词就是：“拔苗助长”。

对于拔苗助长这个词的含义我们大家都不陌生。

在教育部颁布的学生成语辞典中，对这个词的解释是：“比喻违反事物发展的客观规律，急于求成，反而坏事。

”而在我看来，案例中的这家大明公司所犯错误的根源恰恰就是违反了绩效管理实施的客观规律，急于求成，导致劳而无功，甚至适得其反。

那么科学有效地实施和推行绩效管理需要遵循怎样的客观规律呢？从我多年辅导各种企业实施绩效管理的经验来看，要特别遵循两条最基本的规律：一个是要奠定绩效管理实施的坚实基础；一个是要对推行绩效管理的变革过程进行精心的策划和管理。

成功绩效的六大条件成功绩效是指个人、团队或组织在实现预定目标时所取得的成绩和效果。

要取得成功绩效，需要具备一定的条件和要素。

本文将介绍成功绩效的六大条件，以帮助读者更好地理解并实现成功绩效。

一、明确的目标和规划成功绩效的第一个条件是明确的目标和规划。

在制定目标时，要具体、明确、可衡量，并与整体战略和使命相一致。

只有明确的目标才能使个人、团队或组织的行动有方向性和针对性，从而提高工作效率和成果。

二、合适的资源和支持成功绩效的第二个条件是合适的资源和支持。

资源包括人力、物力、财力等方面的支持，而支持则包括领导层的支持、团队合作和组织文化的支持等。

只有拥有合适的资源和支持，个人、团队或组织才能更好地开展工作，提高绩效水平。

三、明确的角色和责任成功绩效的第三个条件是明确的角色和责任。

在团队中，每个成员都应该清楚自己的角色和责任，并且相互之间的角色和责任也要明确。

只有明确的角色和责任，才能使团队协作更加顺畅，提高工作效率和成果。

四、有效的沟通和协作成功绩效的第四个条件是有效的沟通和协作。

沟通是信息传递和共享的过程，协作是团队成员之间相互合作实现共同目标的过程。

只有通过有效的沟通和协作，才能使团队成员之间的合作更加紧密，工作更加高效，从而提高绩效水平。

五、持续的学习和改进成功绩效的第五个条件是持续的学习和改进。

在快速变化的环境下，个人、团队或组织需要不断学习新知识、新技能，以适应新的挑战和机遇。

同时，也需要对工作进行持续的改进，不断提高工作效率和成果，以实现更高水平的绩效。

六、积极的心态和自我管理成功绩效的第六个条件是积极的心态和自我管理。

积极的心态可以帮助个人、团队或组织克服困难，保持良好的工作状态；而自我管理则是指个人对自己的时间、情绪和能力进行有效管理，以提高工作效率和成果。

只有具备积极的心态和良好的自我管理能力，才能更好地实现成功绩效。

成功绩效的六大条件包括明确的目标和规划、合适的资源和支持、明确的角色和责任、有效的沟通和协作、持续的学习和改进，以及积极的心态和自我管理。

绩效管理制度的八大成功要则1、高层管理者积极参与、强力推动不做绩效等死，做了绩效找死。

如果没有高层的积极参与和强力推动，一般绩效项目成功的几率为零。

并且绩效失败的责任一般会落在强推绩效的人身上，就是这个道理。

2、周详的计划，并特别重视对各级主管的教育和训练绩效项目成功与否的关键不是项目计划有多完美，而是绩效项目主体-各级经理人是否掌握了绩效管理的技能。

这一点特别重要，很多企业高管想当然的认为经理就应该掌握绩效管理这门技术，实际上很多经理人是缺乏的。

所以在绩效项目推动过程中，一定要先盘点各级经理人的绩效管理技能，否则会有忙不完的事。

有个非常好玩的现象：一般业务部门不会说自己不会做绩效管理，他们会说：我忙！3、从容确立目标管理制度的思想基础绩效管理的源头是企业战略，目标管理的观念如果不深入人心，企业绩效文化的建立是很困难的，至少过程会比较长。

一般制度建立过程：试用稿、僵化稿、OA稿、优化稿。

4、目标/指标要尽量量化这个毋庸置疑了，如果不能衡量就不能考核；如果不能考核，就不能管理。

这是常识，如果是一个需要大家猜测的目标体系是不可能落地的。

5、目标绩效管理制度要与现行的信息系统及控制制度相结合这是企业提高效率的关键。

前段时间看到一篇关于华为公司的报道，华为每年投入IT信息系统体系的费用是2%的销售收入，各位想想就可以知道华为对于信息沟通的重视程度。

绩效管理的流程最终要纳入企业的OA系统中，一方面是为了提高效率，同时也是为了留痕。

6、对于良好的绩效，应有所奖励设计好绩效考核成绩的应用场景，虽然业界认为绩效应该跟升官发财脱钩，不过目前国内真正发展好的企业，基本上都是强文化强KPI。

所以绩效结果还是要跟员工的收益挂钩的。

7、鼓励公司上下级管理人员热心参与讨论绩效指标的设定过程一定要经历几次反复讨论之后确认，如果员工和经理人没有参与目标设定的过程，认同度和参与度会差很多。

8、定期安排检查，并建立反馈制度公司制度流程书写一定要逻辑清晰，不能从百度直接复制粘贴，要符合企业的实际。