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中国式阿米巴经营的蜕变：缩小经营单位员工创客化在互联网时代，重构企业战略成长，内在的推动力还是组织与人。
那么，互联网时代，企业的组织和人力资源管理究竟有哪些变化，又在朝着什么样的方向发展？下面，我们一起跟着香港人文通过小米、腾讯、海尔、华为、阿里巴巴等国内明星企业的实践来判断一下未来改革趋势，见证中国式阿米巴经营落地中国“本土化”的成果吧。
一、小米和腾讯：组织扁平化、管理极简化在短短的几年之内，小米能够进入全球手机产量前三名，我认为主要得益于他们对于互联网时代特征的把握，以及在此之下的一系列创新实践。
在管理方面，雷军和他的团队也有很多颠覆性的理念和实践。
另外，就是组织扁平化和管理简化。
小米认为，互联网时代要贴近客户、走进客户的心里，企业就必须缩短跟消费者之间的距离，跟消费者融合到一起。
如此才能把消费者变为小米的“员工”，让消费者参与小米的产品设计研发，传播和推动小米产品。
而要实现这些，组织就要尽量扁平、简约。
为了避免团队臃肿，团队一旦达到一定的规模就必须拆分开，变成项目制的独立团队。
小米从来没有打卡制度，没有考核制度，就是强调员工自我驱动，强调要把别人的事当自己的事，强调责任感。
大家是在产品信仰下、在责任感驱使下去做事，而不是靠管理产生效率。
从这一点上来讲，小米内部完全是激活的，一切围绕市场、围绕客户价值，大家进行自动协同，然后承担各自的任务和责任。
靠价值观凝聚人、牵引人，一切围绕客户价值，组织扁平化、管理简单化，这是从小米的实践中看到的互联网时代管理的创新。
腾讯也一直在做组织扁平化的变革。
企业大了以后最大的问题是消除内部的敌人，要破除大企业病，保持小企业的灵活性和创新精神。
所以，2012年开始，腾讯就在进行组织结构调整，不再以业务模块为中心或者以合伙人为中心，而是强调必须以客户为中心建立事业体。
现在，腾讯已形成了七大事业群，包括网络媒体事业群、社交网络事业群、互动娱乐事业群、技术工程事业群等。
阿米巴经营模式探讨(导语)阿米巴经营模式是由稻盛和夫先生独创的一套经营管理模式，正是这套经营模式让稻盛和夫赤手空拳在40年间创建了两家世界500强企业，并且让这两家企业在数次全球范围内的毁灭性危机中都能转危为安，持续走向成功。
“阿米巴经营”目前已被誉为“世界上最先进、最有效、最人性化、最值得学习推广的经营管理模式”而广受推崇。
那么，阿米巴经营模式到底是什么？它的魅力和价值究竟体现在哪里？本篇文章将为我们做出解读。
改革开放三十年来，中国的企业经历从无到有、从小到大的过程，随着企业发展，集团化、规模化已经成为中国企业的新名词。
从2011年中国企业500强发布的数据可以看出，中国企业要想进入国内500强，门槛值由2002年销售额20亿变化到了2011年的47.2亿，增长了136%。
随着中国企业的规模化发展，企业管理变革成为新的课题，这种管理变革不是原有经营模式的简单叠加，而是一种员工活力的持续创造。
那么如何创造这种活力？华为的任正非提出流程再造、组织变迁，让听到炮火声音的人自主决策；海尔张瑞敏提出自主经营体，人人成为利润的创造者；联想的柳传志提出要把联想打造成没有家族的家族企业。
这些都是新时期中国企业管理变革的先行者，收到了良好的效果。
笔者也是多年的管理咨询师，也在一直思考如何将企业员工形成上下同欲的自主经营，2011年7月笔者有幸参加了在日本举行的第19回稻盛塾世界大会，聆听了日本经营之圣稻盛和夫关于京瓷哲学和阿米巴经营的分享会，并实地考察了日本实施阿米巴经营的企业，感触颇深，接下来我想谈谈我个人的一些想法。
一、阿米巴经营模式的本质在中国经常听到企业家说，企业经营规模小的时候，企业家能够知道企业每位员工叫什么名字、什么特性，甚至有些员工家里几口人都知道，企业管起来比较简单。
但是随着企业经营规模的扩大，员工越来越多，虽然有的企业家兢兢业业，但还是力不从心，对规模化的企业管理感到头疼，觉得遇到了管理天花板。
海尔集团自主经营体元素解释乐享集团公司，写于2021年6月16日海尔应像海;惟有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌弃细流；容污浊且能净化为碧水;正如此,才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流,不惜百折千回,争先恐后,投奔而来,汇成碧波浩淼、万世不竭、无与伦比的壮观一旦汇入海的大家庭中,每一分子便紧紧地凝聚在一起,不分彼此形成一个团结的整体,随着海的号令执着而又坚定不移地冲向同一个目标,即使粉身碎骨也在所不辞;因此,才有了大海摧枯拉朽的神奇;而大海最被人类称道的是年复一年默默地做着无尽的奉献,袒露无私的胸怀;正因其“生而不有,为而不恃”,不求索取,其自身也得到了永恒的存在;这种存在又为海中的一切提供了生生不息、赖以生存的环境和条件;海尔应像海,因为海尔确立了海一样宏伟的目标,就应敞开海一样的胸怀;不仅要广揽五湖四海有用之才,而且应具备海那样的自净能力,使这种氛围里的每一个人的素质都得到提高和升华;海尔人都应是能者,而不应有冗者、庸者;因为,海尔的发展需要各种各样的人才来支撑和保证;要把所有的海尔人凝聚在一起,才能迸发出海一样的力量,这就要靠一种精神,一种我们一贯倡导的“创造资源,美誉全球”的企业精神;同心干、不分你我；比贡献、不惟文凭;把许许多多的不可思议和不可能都在我们手中变为现实和可能,那么海尔巨浪就能冲过一切障碍,滚滚向前我们还应像大海,为社会、为人类做出应有的贡献;只要我们对社会和人类的爱“真诚到永远”,社会也会承认我们到永远,海尔将像海一样得到永恒的存在,而生活于其间的每一个海尔人都将在为企业创一流效益、为社会做卓越贡献的同时得到丰厚的回报;海尔人将和整个社会融为一个整体;海尔是海;海尔集团首席执行官张瑞敏Haier is OceanHaier would like to be the great ocean where rivers of all origin, size and path flow into. Be it is a brook of no name, a running river that traveled through mountains and plains or just a torrent of muddy water, the ocean takes them all, and it turns them into pure green water. The ocean is indiscriminate and accommodating, as if it has limitless capacity, to rivers of all kinds. The Yangtze River, the Yellow River and the hundreds of streams along the way are all rushing persistently to it in spite of the long journey and the zigzag caused by the terrain. Where the rivers end, the ocean's immense presence begins. Its everlasting waves are magnificent It is eternally unrivaledOnce united together, we have no division in us but only unity for all. Like the ocean, there is only one direction to march for. Fearlessly, we strive firmly toward a unified target. In so doing, we find the vigor and the power in overcoming all obstacles. Witnessing the miracle of being an oceanThe most commendable about the ocean is its unconditional dedication. Year after year, it demonstrates the unselfish philosophy of"live but not occupy" and "provide but not depend". While it does not seek rewards, the ocean has reached ultimate eternal existence. This existence provides a lasting environment for all live in the ocean.Haier would like to be an ocean. As rivers of all kinds to the ocean, Haier is to take on the talented of every corner in the world to achieve the grand ambition the company has extablished. In addition, Haier shall be furnished with the cleansing power the ocean has to enhance the qualification of its workforce. Haier people are able, adroit and diligent. The development of Haier depends on the support of various skilled and qualified employees.The power of the ocean at Haier lies in the ultimate unity of Haier people. The spirit of Haier culture, "Creating resources, gaining world fame" is the key to the unity needed. Haier promotes the attitude of being mutually helpful at heart and being team player in action. At Haier, we compete with one another for contribution to the whole but not for personal gains. It is in our hands to realize the improbable and turn the impossible to reality. At the end, Haier can launch powerful waves forward regardless of any obstruction.We would like to be an ocean for the society and for all people. Haier shall reach the eternal existence as the ocean has done when Haier earns the society's continuing recognition for its "sincerity forever" creed to the society and the people. Haier people are to receive ample reward for the top efficiency created for the enterprise and the superior contribution made to the society. Haier people and the whole society shall become one.Haier is ocean.Haier CEO Zhang Ruimin2011年海尔集团文化标语1、我的用户我创造我的增值我分享1. I creat customers on my own and add value on my own2、制度化、流程化、闭环优化2. Systematization, Process orientation, and Closed-loop optimization3、创新海尔人单合一双赢模式创造互联网时代全球化品牌Innovate the Win-win Mode of Individual-Goal Combination, To ensure Haier's Position as a Global Brand in the Internet Age4、欧睿国际公布海尔蝉联全球白色家电第一品牌4. Euromonitor International announced that Haier continued to hold the title of the brand of white home appliances in the world5、美国新闻周刊发布全球十大创新公司全球家电企业海尔唯一入选5. Haier is the only home appliance manufacturer in the world listed among the Top 10 Innovative Companies in the World by Newsweek in the United States6、“三自”持续优化的自主经营体：自创新、自驱动、自运转6. ZZJYT features the Three-Self continous optimization: Self innovation, Self driven, and Self operation7、人单合一双赢模式创新——大公司做小小公司做大7. Innovation of the Win-win Mode of Individual-Goal Combination——Making a Big Company Smaller and Making a Small Company Bigger8、全流程以为用户创造价值为中心以互联网的速度送达用户满意8. The whole process takes creating value for users as its central goal and satisfies users at the speed of the Internet9、人单合一自主经营体的三要素：端到端同一目标倒逼体系9. Three elements of ZZJYT featuring Individual-Goal Combination: End to end, Sharing the common goal, Pushing back system10、人人都有单单单都一流10. Each individual has a clear and world class competitive goal11、抢单就是抢承诺抢单就是抢增值抢单就是抢分享11、Bidding for a competitive goal means bidding for commitment. Bidding for a competitive goal means bidding for added value. Bidding for a competitive goal means bidding for sharing。
海尔集团自主经营体管理模式案例3自主经营体的产生背景3.1国外企业自主经营管理模式的盛行与成功案例20世纪60年代以来，自主管理模式在发达国家的企业中迅速发展。
1987年，在《财富》评出的1000强企业中，有28％的企业采用了一定形式的自主管理；1993年这一比例上升到68％，1996年则达到78％[26]。
目前，自主管理的应用在西方国家的应用已经较为普遍，涵盖了采掘业、制造业、服务业等众多企业。
[27]这其中以日本的阿米巴经营和美国的全食超市最为典型。
3.1.1阿米巴经营阿米巴经营是稻盛和夫首先在京瓷试验并推广的，被誉为其成功的两大支柱之一。
目前,日本已有超过300家的企业，这其中包括几乎所有的日企世界500强企业，都采用了不同水准的“阿米巴经营”[28]。
稻盛和夫自京瓷创立就事必躬亲企业的各个运营环节，随着企业规模的逐步发展而感到力不从心，因而想到“阿米巴”这种全员自主经营管理的方式。
阿米巴经营，就是根据不同的产品、工序和市场，将企业划分成许多以各个阿米巴的领导为核心的小团体，自行制订计划，包括每一位一线员工在内全员参与，独立核算，自主经营。
另外，阿米巴可以随不同情况变化而随意分拆重新组合，具有适应环境的灵活性。
这样“阿米巴经营”按市场驱动方式把“大企业化小”,使组织以最快的速度对市场变化进行反应。
在纵向管理上，“阿米巴经营”依靠的是价值观的协调一致。
稻盛和夫在企业里宣扬“敬天爱人”的价值观和经营哲学，并确保全体员工都认同和拥有这种哲学思想。
通过精细的部门独立核算管理机制和透明的经营原则，全体成员清晰地了解每个部门的经营状况，并付出智慧和努力来共同完成目标。
通过“阿米巴经营”，组织确立了与市场挂钩的部门核算制度，培养了具有经营者意识的人才，并实现全体员工共同参与经营。
“阿米巴经营”与“自主经营体”有相似性，也有不同。
“阿米巴经营”的哲学基础是稻盛和夫倡导和实践的“敬天爱人”哲学思想；“自主经营体”模式是海尔通过对二十多年来自身管理实践的总结,基于本国民族性而探索出来的，可以看作是“阿米巴经营”在中国的变形。
阿米巴经营的中国模式——员工自主经营管理理念与方法李志华著推荐序中国人民大学教授博导北京华夏基石管理咨询集团董事长彭剑锋从事人力资源教学和研究工作二十多年，我一直在探索中国人力资源的未来走向。
再经过未来20~30年的发展，中国必将成为世界第一经济强国，而经济强国的基础和前提是人才强国。
要实现这样的中国梦，中国必须要进行从人力资源大国到人力资源强国的转型，而转型的关键点是能否提高人力资源效能。
随着劳动力成本越来越高，效能管理将是人力资源管理的一大核心问题，通过对效能管理的研究，实现员工责权划分体系、价值管理体系统（价值创造、价值评估、价值分配）和工作动力机制的统一，真正把员工的主动性、积极性激发出来，实现员工“要我干”到“我要干”的转变，实现员工自主经营管理。
本书正是为顺应人力资源效能管理的十大趋势而撰写，这十大趋势是：第一，如何基于客户价值，提高员工积极性，减少人力资源的交易成本。
提高人力资源效能，首先要激活员工，像稻盛和夫独创的阿米巴自主经营体那样，让每位员工成为CEO，实现员工自我管理。
那自我管理的组织模式是什么？自我管理的机制是什么？本书所提倡的员工自主经营管理通过单位时间附加值的核算，使每位员工成为经营者，实现经营单元的自我经营、独立核算、自负盈亏。
第二，如何让员工有价值地工作，剔除人力资源的浪费。
企业通过单位时间附加值的核算，一方面可以了解员工为公司、组织创造了多少价值，另一方面也可以判断员工为公司创造的价值是否超过他的工资所得，判断员工是在为公司创造价值，还是在消耗公司现有的价值。
第三，人力资源的动态配置问题。
人力资源配置过去讲人与岗位的配置，现在主要是职位管理体系与能力系统的有效配置，是一个系统跟另一个系统之间动态的、有效的配置。
人力资源管理的两大基点，一个是职位体系，另一个是能力系统。
职位体系研究如何来提高职位的管理水平，能力系统研究如何提高组织的能力管理水平，从而实现职位体系跟能力系统的动态配置。
什么是阿米巴经营管理模式阿米巴经营管理模式让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”。
他追求的是公司“销售额最大化和经费最小化”。
阿米巴经营模式是一种“经营体制+核算机制”，让京瓷、KDDI、日本航空三家成功进入世界500强。
把企业组织细分、化小经营，让被动的管理者变成主动的经营者；企业由老板独自面对市场、承担压力，换成无数个小老板同舟共济、共同努力。
化小经营体后，产品或物品的移动不再是合作关系而是市场买卖；管理者是小老板，员工是小股东，这样就每个成员都关心产品的质量、价格、费用、交期等。
每个小经营体独立核算、自负盈亏；通过实现小经营体的利润最大化、费用最小化，从而实现企业的利润最大化，费用最小化。
让每个小经营体每天一核算，每天一分析。
每个部门每天都上交销售、费用与利润报表，那么他们每天都能分析、《日清周结月分红3账1物互控台账》与《SST商务合同》，改进与创新。
在小经营体为企业不断创收的同时，为管理者与员工的考核，薪酬的提升与计算，提供核心数据支持。
其关键主要在于提高员工参与经营的积极性，增强员工的动力，为企业快速培养人才；小集体是一种使效率得到彻底检验的系统，能够将“销售额最大化、经费最小化”的经营原则在企业内部彻底贯彻；企业领导人能够时刻掌握企业经营的实际状况，及时做出正确决策，降低企业经营的风险；把大企业化小经营，能够让企业保持大企业规模优势的同时，具备小企业的灵活性；组织能够灵活应对市场环境变化而迅速调整，帮助企业在竞争中立于不败之地。
鉴于国家国情，经济政策不同所适合的经营模式也不完全相同，但是人的本性是相同的。
中国式阿米巴经营管理模式——《分之合经营暨阿米巴》就是：通过机制让企业的每一个环节实现自主盈利，将不可能变成可能。
我们的大脑创造要优于实践创造，但首先我们要明晰我们的价值观，不设限制性信念，这是中国式阿米巴经营的基础。
只有这样，我们才能主动思考，才会打破常识。
自主经营体经营系统自主经营体经营系统第一:自主经营单元划分方式京瓷阿米巴依据企业价值链环节横向切分,各阿米巴之间借助内部价格体系建立交易关系,人力、财务、行政等功能部门作为成本费用中心,不作为利润中心对待。
海尔自主经营体是分层分类的。
首先,根据距离用户市场的远近将经营体划分为三级,第一级是直接面对市场用户(或渠道客户)的一线经营体,责任是创造用户需求并满足需求;第二级是企业内部资源平台经营体,如基础研究、供应链管理、市场管理、质量管理等,责任是为一线经营体提供资源和专业服务,用任正非的话讲向听得见炮声的一线提供弹药;第三级经营体是事业部的高层领导及其核心幕僚人员组成的团队,也可以是事业部最领导个人,责任是制定正确的战略方向,搭建机制,协调资源配置。
其次,一线经营体又划分为三类,即型号类经营体、线体类经营体、市场类经营体。
型号经营体即产品开发团队,其责任是创造用户需求、设计解决方案;市场经营体即市场销售团队,其责任是发现用户需求,提供产品和服务,满足需求;线体经营体即生产制造团队,其责任是按需生产交付零缺陷的产品。
二级资源平台经营体人员,要么进入一级经营体组成跨功能团队,要么在平台上为一级经营体提供服务,服务的内容和收益以契约约定。
第二:自主经营单元的组织架构海尔三级经营体架构采用的是倒三角模式,一线经营体拥有充分的决策权力,以满足用户需求、创造用户价值为中心来倒逼二级资源平台和三级级战略经营体提供资源、战略及专业支持。
支持这种倒三角架构正常运转即架构的动态平衡,关键在三个方面:一是,二三级管理人员能否颠覆自我,实现从指挥者到服务者的角色的转变;二是,三级经营体的高层仍承担战略制定者的责任,要保证战略正确就必须要经常深入现场洞察有价值的战略信息;三是,要实现经营信息的透明化,并发挥职能部门的闸口作用,平衡“自主”与“控制”。
第三:自主经营体核算方法阿米巴采用的是全成本核算方式,所有阿米巴的损益表(将工时转化为人工成本后)相加后等于整个企业的损益表海尔自主经营体基本放弃了原先复杂的内部交易价格体系,不再追求经营体损益表的全成本结构,将经营体不可控成本/费用项目从损益表中剔除,这些成本在设计经营体收入项(提成词典)时事先核定,简化后的损益表简单明了,员工完成当天任务后自己就可以核算当日的收益。
阿米巴到底怎么了？中国企业如何学习与推行阿米巴经营摘要：阿米巴经营是日本经营之圣稻盛和夫开创的企业经营模式，在日本京瓷、KDDI和日航公司得到成功运用并取得极佳的效果。
阿米巴经营传入中国后得到了较广泛的宣传，也有不少企业积极学习并推行，但效果差异显著；国内企业需要深入学习、结合国情和企业实际来借鉴甚至推行，方能取得较好效果。
关键词：阿米巴经营；稻盛和夫；经营哲学；赋权经营；引言：2010年日本经营之圣稻盛和夫成功拯救破产重组的世界500强日航公司的事迹轰动全球，之后稻盛先生来华接受央视的几次专访并数次举办专题报告，使得阿米巴经营模式（以下简称阿米巴）在中国形成了一股学习和推行的潮流，阿米巴也成为这十多年来在中国传播最广的经营管理模式之一。
然而，国内企业导入和推行阿米巴的效果差异显著，加上又是日本传来的“舶来品”，导致关于阿米巴的争论从来没有停止过；2021年中的发生了一场润米咨询刘润和盛和塾曹岫云、曹寓刚父子之间的阿米巴论战，更让这个争论推向高潮；但同时也让更多的学者、企业管理者、咨询老师们关注阿米巴和它在中国的实践。
本人对这场论战也高度关注，认为百家争鸣是好事，真理是越辩越明，阿米巴也是一直在争议中前行的！1阿米巴经营的发展历程（前世与今生）阿米巴经营是将组织划分为小集体，然后通过与市场挂钩的独立核算制度加以运营，由此在公司内部，培养具备经营者意识的领导者，同时实现全体员工参与经营的"全员参与经营"的独自管理手法。
稻盛先生在1964年开创阿米巴经营模式并在京瓷公司推行，并于2001年将京瓷带入世界500强；京瓷成立60多年来，历经数次金融危机，也从未亏损。
1984年，稻盛又创建了DDI公司（现KDDI公司前身），一开始就在公司内推行阿米巴；DDI公司于1998年就进入世界500强，至今仍位于500强中上游。
2010年稻盛先生受日本政府再三邀请出山，并成功地挽救了已破产的世界500强企业日航公司； 3个月之后日航就扭亏为盈，2010财年日航的收益更是创历史新高。
阿米巴经营模式在我国商业服务企业的构建阿米巴经营模式最初起源于日本的生产现场，实际上是一种新型的企业管理模式，它强调每个部门及个人在经营业务时都必须像一个小企业一样进行自主经营，将得到的利润分配到团队中让每个人参与分红，从而提高整体生产效能。
阿米巴经营模式的目的在于鼓励每个员工都能够更好地掌握自己的管理权，并通过一定的经营功劳和利润分红机制使员工更加积极、更加有条理、更加有创造力和创新思维地规划更好的经营业务。
在我国的商业服务企业当中，许多公司都在关注阿米巴经营模式如何来构建。
事实上，阿米巴经营模式可以有效地增强企业的核心竞争力，促进团队合作，提高整体效益，因此适用于各类商业服务企业的经营管理。
下面，就让我们来详细阐述阿米巴经营模式在我国的商业服务企业的构建。
首先，商业服务企业应该注重人才培养，建立自主经营的阿米巴团队。
团队在阿米巴经营模式中扮演着重要的角色，企业所成立的阿米巴实质上就是一个个团队。
每个团队都应该有自己的业务计划、经营目标、预算及分红机制。
因此，企业应该重视人才培养，发掘并培养潜在的经营人才，在组建阿米巴团队时，着重考察团队成员的经营能力和管理能力。
其次，商业服务企业应该树立激励机制，实现阿米巴利润分配。
阿米巴经营模式中，利润是分配给阿米巴团队成员的主要报酬方式。
因此，企业应该制定公平、合理的阿米巴分红制度，鼓励员工发挥创业精神和积极性，在实现自主经营的同时增加利润。
此外，企业还应该通过各种方式激励和鼓励员工参与阿米巴经营，如建立优秀员工表彰制度、积分制度等。
再次，商业服务企业应该实行日益透明的管理。
阿米巴经营模式的核心就是要让阿米巴团队拥有透明的管理制度，使每个人都知道自己的责任和任务，并能够清楚地了解团队的运营状况和利润情况。
因此，企业应该建立透明的会计和管理制度，如建立内部报表、定期召开团队会议、公开阿米巴团队成员的经营计划等，让员工掌握足够的信息，更好地了解整个团队的经营状况和利润情况。
海尔的经营模式分析海尔作为一家全球知名的家电企业，其经营模式具有独特的特点和意义。
本文将从自主经营体、竞争淘汰机制、员工创客化、倒逼理论和去中心化领导模式等方面对海尔的经营模式进行分析。
1. 自主经营体海尔的自主经营体是其经营模式的重要特点之一。
自主经营体即以一个市场为目标，以一个客户需求为导向，由特定的团队独立自主地进行运营管理。
这种经营模式赋予了团队更多的自主权和决策权，使团队能够更好地适应市场的变化和满足客户的需求。
同时，自主经营体也激发了员工的创新精神和积极性，提高了企业的灵活性和竞争力。
2. 竞争淘汰机制海尔的竞争淘汰机制是其经营模式的重要环节之一。
在海尔，员工之间存在着激烈的竞争，这种竞争不仅体现在工资待遇上，还体现在职位晋升等方面。
这种机制促进了员工之间的优胜劣汰，使优秀的员工能够脱颖而出，同时淘汰不符合要求的员工。
这种机制提高了企业的整体素质和水平，促进了企业的发展。
3. 员工创客化海尔的员工创客化是其经营模式的重要趋势之一。
员工创客化即让员工成为创新的主体，鼓励员工发挥自己的创造力和创新精神，实现自我驱动和价值最大化。
海尔通过各种措施鼓励员工进行创新，如提供创业基金、搭建创新创业平台等。
这些措施激发了员工的创新热情和积极性，推动了企业的创新发展。
4. 倒逼理论海尔的倒逼理论是其经营模式的重要策略之一。
倒逼理论即通过分析市场需求和竞争状况，反向推动企业进行改进和创新，提高企业的市场竞争力。
海尔通过密切关注市场变化和客户需求，不断进行产品创新和服务升级，从而满足市场需求，提高企业的市场竞争力。
5. 去中心化领导模式海尔的去中心化领导模式是其经营模式的另一重要特色。
去中心化领导模式即通过弱化领导层的权力，强调员工的自主性和参与性，从而实现企业的民主管理和高效运营。
在海尔，领导与员工之间的关系不再是传统的层级关系，而是更加注重团队合作和共同成长。
这种模式提高了员工的积极性和创造力，促进了企业的生产效率和创新发展。
阿米巴“721”钻石模型详解：平台赋能型自主经营体的底层逻辑在经济下行的大趋势下，2020年一场突如其来的疫情，让企业面临的经营压力加速到来，企业如何在不确定的环境中获得增长，不但能够“活下来”，而且能够“活的好”是企业关注的焦点，企业经营本质是获取利润，实现企业长久有效地发展，增长是核心的命题。
以前，企业一般通过劳动力和生产设备加工原辅材料形成适销对路的产品或服务来获取利润，人在组织中是工具，而随着数字化时代的到来，人在生产要素中的价值越来越大，成为企业经营活动的支配要素，人由“工具”变成了“目的”，而激发人的潜力，激活人的精力，让“人人成为经营者”，实现员工从“要我干”变成“我要干”，促进企业利润倍增与业绩增长是华夏基石阿米巴创新研究院秉承的使命。
为探索企业成长之道，10多年来笔者多次深入日本聆听“经营之圣”稻盛和夫关于阿米巴经营系列讲授，特别是临危受命，拯救日航，使一个濒临倒闭的企业变成世界上最赚钱的航空公司，笔者切身感受到阿米巴经营的魔力。
但是，2015年前，中国企业不考虑中日文化差异、企业发展成熟度，盲目或者错误地“照搬”日本阿米巴经营模式，成功者极少。
2015年后，有些企业结合自身特点，汲取阿米巴经营的真谛，本企化（个性化）了阿米巴经营模式，获得了一定的成功。
那么，在2020年5G时代，当低速增长成为新常态下，企业如何突破增长，实现利润倍增？华夏基石阿米巴创新研究院结合京瓷、KDDI、华为“铁三角”、海尔SBU自主经营体、中梁平台赋能阿米巴经营体等上百家中日企业的研究与咨询，提出一种新的管理范式——平台赋能型自主经营体，也就是阿米巴经营中国实践模式。
一、阿米巴“721”钻石模型华夏基石阿米巴创新研究院认为，在后工业文明的数字化时代，人是组织的核心，组织承载战略，组织彰显活力，组织的定义发生了变化，未来组织将逐步实现平台化，即中后台对前台进行赋能，前台作为充满活力的自主经营体独立核算、自主经营，像字节跳动、阿里、温氏等。
“倒三角”管理模式张瑞敏说：海尔是“自主经营体”，人人都是CEO，我们采取的是“倒三角”管理模式；稻盛和夫则表示他的企业是“阿米巴经营”，要让每一位员工慢慢变成为神。
二位企业家也都被他们的员工奉为神，而他们的员工也在源源不断地成为神。
无论是自主经营体、人人都是CEO、倒三角的海尔，还是稻盛和夫阿米巴经营、起死回生的日航，都是以员工为神的企业。
员工创造神话，在于解决企业有到更有的问题;企业家创造神话，在于他们作为企业精神领袖引领一群神去创造更神的神话......张瑞敏说：企业家的神话是英雄主义，英雄主义靠创新和胆略引领前进，其本质还是人治。
员工神话是制度文化主义，文化主义靠机制和体系规范前进，归根结底是法制。
两个群体都要创造神话。
企业家要解决企业从无到有的问题，员工要解决企业从有到更有的问题。
实现这个跨越，企业家要有思想、理念、胆识和冲破一切阻碍的勇气和毅力;而员工队伍，则要有承载创造神话的能力和价值。
稻盛和夫：无论是执行，还是市场终端体现，都在员工二字上聚焦和展现。
员工有多重要，你说多重要就有多重要。
不妨打个比方：如把以上一切纳入一个圆，一切在圆中循环、一切相互关联，没有单独的重要，也无重要的单独。
圆的起点是企业家、圆的落脚点是员工，再始于企业家。
人们一向都是把企业家说成神话，其实更应神话的是员工。
管理是管理事务，领导是领导人心。
所以，帮你知道如何跟别人沟通，事实上是在领导他人的心态的时候。
这个时候，你的管理方法不一样，效果也会不一样。
如果你一味的只是强调过多的自主，当然这些都非常重要，但是你要记住人不是机器，人是感性的动物。
做一个成功的管理者一个优秀的领导者，一个顶尖的世界级有影响力的人物，他们用的都是领导力。
什么是好的企业?一心一意、死心塌地为员工着想的企业，就是好企业。
什么是好的文化?能潜移默化，熏陶出一心一意、死心塌地的员工，就是好文化。
什么是好的制度?能约束引导，塑造出一心一意、死心塌地的员工，就是好制度。
《阿米巴模式》阿米巴模式是日本经营之圣稻盛和夫首创的一套完整的管理体系，被誉为世界是最先进、最有效、最人性化、最值得学习推广的经营模式。
阿米巴模式的本质，是企业发展到一定规模后，将企业划分为众多小的组织体——阿米巴，各个阿米巴独立核算、独立经营，并培育具有经营者意识的领导人才，让全体员工共同参与经营，实施与市场挂钩的部门核算制度。
所谓英雄所见略同，在国内，华为的任正非提出“流程再造、组织变迁，让听到炮火声音的人自主决策”，海尔的张瑞敏提出“自主经营体，人人成为利润的创造者”，联想的柳传志提出“要把联想打造成没有家族的家族企业”，这些都从不同方面诠释了阿米巴模式的本质。
结合深入学习阿米巴模式，我认为有效推进阿米巴模式可以考虑从以下几个方面着手。
一、树立共同目标。
阿米巴模式的原点是“作为人——何为正确”的经营哲学，是一整套的伦理观、道德观和社会规范。
对于中国员工来说，这个哲学原点可以剥离成“作为美多啦人——如何正确工作”，要把这个原点形成共同的经营理念，首先就是要有统一的理想、目标。
总公司有一个高的目标，全体员工统一在这个目标下；每个阿米巴有一个目标，员工统一在阿米巴的目标下。
对于如何将共同目标理念的融入员工血肉，阿米巴模式有系列措施，如制作手册人手一本、对新员工进行培训、每日举行晨会、每月开研讨会等，这些我们都在做，关键是将简单的事情重复去做，反复地刺激，使之深入人心。
有了统一的目标后，要将目标细化，细化到阿米巴、细化到个人，按照“目标—问题—措施—计划—检查—评估—调整”十四字法落实每项具体工作。
二、量化分权。
量化分权是指用看得见的数字（即《经营会计报表》和《财务会计报表》等）来看清企业经营的实际状态，通过授权和责任承担，来达成经营目的的一种制度性分权手段。
这里需要明确的是：其一，量化分权非一日之寒，需要一步步修炼到“武功九段”；其二，量化分权是权利和责任的高度统一，必须依托经营计划，事前给予周详的计划、签订明确的绩效合同，授权经营，事中进行费用及绩效管理，事后进行绩效分析和费用评价；其三，量化分权并不意味着巴长对自己小组的经营目标与方向有着全部的决定权，“分”都是手段，是表象，“合”才是经营的目的，它实际与联产承包责任制有不少相似之处。
中国人的阿米巴经营—海尔“自主经营体”海尔将打造像时钟一样的创新体系，来全面应对每天都存在的危机”。
张瑞敏说，海尔目前在探索一个“自主经营体”，期望建立一个像时钟一样的创新机制，让企业整体充满活力，让每个员工主动去创造客户价值的同时体现个人价值，自主地核算投入产出。
过去传统的层级管理，造成一个非常大的问题，不管什么指令传达时，时间都比较长，部门相互之间扯皮。
这就是过去所说的大企业病，会形成很多很多的死角。
很多地方你看不过来，如果你为了防止出现问题，管得非常细，就把他们管死了；但如果放活，又会产生非常多的漏洞，这是全球大企业都非常难解决的问题。
我们就希望做自主经营体，大家结合起来为了一个共同的目标，共同去完成它。
如果能把自主经营体做出来的话，对大家都有好处。
张瑞敏说，海尔目前在探索一个“自主经营体”（已于2010年全面推行，目前约有4000个“自主经营体”），期望建立一个像时钟一样的创新机制，让员工主动去创造客户价值，自主地核算投入产出。
这是因为，时代在变，企业在变，内外两重因素逼迫海尔必须这样做。
从企业内部来看，海尔原来有几百人，而现在超过６万人，企业的快速发展会带来“大企业病”。
由于企业过去的组织结构的层级管理模式，容易带来市场目标的缺失感，甚至出现扯皮现象。
在信息化时代的外部条件来看，企业如果不直接面对市场，就会被用户所抛弃。
什么是自主经营体呢？海尔人有他们自己独到的说法：自主经营体机制需具备两个条件：一是矩阵组织；二是以人为索引的核算体系。
每个自主经营体就必须具备三个要素才能真正完成“双赢”的目标：端到端；同一目标；倒逼体系。
这些自主经营体就如同“自组织”，不但能够迅速感知外界变化，发现和创造客户需求，而且能够不断修复价值目标，使其不偏离“客户需求”的最终目标。
1、端到端即市场一线经理或产品代表从客户的难题出发，到满足客户的需求为止，即从客户端的需求到满足客户端的需求。
2、共同目标即产品部定下一个目标之后，如销量、销售额、利润等，这些目标不是个人的，它是所有团队成员共同的目标。
按照共同的目标来满足客户需求，解决客户问题。
3、“倒逼”体系即将用户的要求作为目标，倒逼企业内部所有流程为：一线产品代表员工面对客户，将客户的难题和需求带给产品项目团队，项目团队共同来研究和解决客户问题，因此，要解决问题，员工就倒逼着领导提供资源、提供支持、提供服务，形成领导为员工服务，员工为客户服务的倒三角体系。
另外还有一种说法就是“三自”：即自我创新、自我驱动、自我运转。
这种三自体系，说白了是要让产品项目组员工自己当家作主，成为小企业家，关注客户需求，关注组织管理，关注组织利益，某种程度上说就是一个独立的“小企业家”。
因此，对今天的海尔员工来说，他们要面临的可能是有史以来最激动人心的变革，他们要参与一场“全员升级行动”——成为自主经营的“老板”。
从一个被动的按照指令完成任务的“打工者”，到按照市场规则，通过自主经营，实现最大自我价值和最大企业价值“经营者”。
让员工当老板，员工与企业的关系，实际构成的是一种自主经营核算关系。
海尔高管用了三句话精彩概括和描述了这种关系——即留足企业利润、挣够市场费用、盈亏全归自己。
这三句话也就是说：海尔要在以客户为导向的市场前提下，用自主经营的机制核算到每一个SBU经营体。
而其中，“留足利润”体现的是企业可持续发展和竞争力，“挣够市场费用”才能谈得上市场经营和市场服务管理，而“盈亏都归自己”则是一种全新的激励机制，让员工去承担风险，独立经营，培育经营风险意识和责任能力。
因此，海尔的这种人单合一自主经营体模式，它不仅仅是管理方式的创新，更是管理模式的革命，是对企业管理的颠覆！”让员工做“老板”对特种冰箱事业部总装一线的普通员工葛炳涛来说，“生产线体经营者”绝对是一个新的“头衔”——一个从内涵到名称都绝对不一样的“头衔”。
从此，葛炳涛将尝试以一个“经营者”的身份，实现从“总装工”到“小老板”的转变。
作为一个经营者（老板），葛炳涛的“盈利＝业务收入－材料成本－加工费用－损失”。
而要实现盈利目标，他就必须寻找最大的盈利空间——他要优化工艺，要减少浪费，要沟通经营体中的每一位成员，让每个成员都进入市场核算的体系。
在他的眼里，物料消耗就不是一个个死的零件，而是一张张活的钞票了。
无谓的工艺浪费和物料浪费也就变成了金钱和效益的流失，对他来说，这当然是不可原谅的。
像葛炳涛一样，作为中国企业乃至世界企业发展史上从没有过的管理革新行动（其实京瓷和大部分日企世界500强在日本本土早已实现了），全球海尔的5万员工，正在实现着一种革命性的身份变革——从打工者到老板（即：自主创新经营者）的变革。
员工怎样当老板？确立新的核算关系：让员工当老板，员工与企业的关系，则必须是一种自主经营的核算关系。
海尔用三句话归纳了这种关系——“留足企业利润、挣够市场费用、盈亏都归自己”——海尔要在市场的法则下，用自主经营的机制核算到每一个SBU经营体。
而这其中，“留足利润”才能体现企业的竞争力，“挣够市场费用”才能谈得上市场经营，而“盈亏都归自己”则是一种全新的市场激励。
洗衣机事业部的线体经营者孙卫军讲了一个“1.5克胶水”的故事：在安装洗衣机的排水管时，按工序先要抹一圈密封胶水，而工艺指导书的规定是“每台洗衣机用胶水1.5克”，过去，并没有员工对此提出什么异议。
而在推进生产线体经营之后，有员工马上反映：1.5克胶水到底是多少并不清楚，抹少了影响质量，而抹多了则是浪费。
对此，孙卫国就必须想出一个办法，让员工抹胶水的时候恰好挤出1.5克。
在这个经营体中，其实每个员工都开始自觉地从经营者的角度，实现自己经营效益的最大化。
此所谓“花自己的钱、办自己的事，既讲成本也讲效果”。
拥有足够的资源：让员工当老板，员工必须具备足够当老板的资源。
这首先要颠覆过去的职能组织体系，颠覆过去“职能上级”、“职能部门”的机制，上下级之间、每个部门之间都变成市场关系，相互是市场合同，基础则是平面化的信息化支持——过去的上级、任何一个职能部门，都可以成为你的资源。
而海尔目前正在全力推进的，正是这样一个资源平台。
其实，海尔“人单合一信息化日清”的本质，就是通过转变过去职能式的管理，帮助员工从打工者变成经营者。
海尔并不是单纯将员工“抛入”市场的海洋，而是以一个帮助员工“赢”的资源机制，让每一个人都能取得成功。
一切无边界！从2006年开始，海尔所有高层管理者开始了一项前所未有的“悟道”行动：本部长信息化日清培训班。
实际上，这对于国内企业来说是一个既没有教材，也没有先例，更没有老师的培训行动，是一次从观念到实践的“自我批判”和“自我发现”之旅：海尔的决策者们要通过这种“悟道”，找到有竞争力的市场项目，找到最佳的团队组合，找到速决速胜的动力，最终找到完成市场目标的突破口。
这是一种自上而下的全员创新动员行动。
对承担着具体项目的海尔副总裁、本部长们（S 级SBU）来说，挑战首先面对着他们。
为此，S级SBU要确立自己的战略目标，要围绕这一战略目标确定一系列有竞争力的项目，要围绕这些项目结成无边界的团队，要发动这些团队将不可能变成可能。
S级SBU首先要颠覆自己，将单一的管理职能变为服务职能，将单一的管理者转变为资源和服务提供者。
从而打破企业内部资源之间的隔阂，让企业的内部资源能够围绕有竞争力的市场目标顺畅地流通。
当然，他不再是分配目标，而是把目标还给员工；他不是安排项目，而是让自主经营体去“竞争”项目。
他的工作重心就是要组建无边界的团队组织，他要建立一张资源网，从而使项目成功，最终经营出一批“老板”和以“老板”为核心的自主经营体。
海尔将这一全面“悟道“进程分为三个阶段。
C阶段：建基础体系，将项目分解到人——让每个人都有自己的目标。
B阶段：提供资源平台——让每个人都有市场资源。
A阶段：每一位员工自主经营，成为老板——最终实现真正的“人单合一”。
这个过程，实际上就是“让领导做小、让员工做大”的过程，而其结果则必然是“让企业做小、让顾客做大”。
“自主经营体”在抵御2008金融危机中初见成效在这次金融危机的冲击下，海尔的“自主经营体”在应对外部市场竞争中已初显成效。
在海尔员工中出现了一些主动核算投入产出、主动为客户创新的故事。
比如：在海尔手机部门有一个专门为印度大客户成立的经营体，他们的责任就是发现该客户的需求，将原来分散的、割裂的部门在一个目标下成立一个共同的团队，为当地客户创造有价值的手机。
２００８年，海尔向印度市场出口翻了一番多，（当地）海尔手机的销售收入增长了89%！张瑞敏说，通过以上系统的创新，海尔在金融危机形势下依然健康向前发展。
目前，海尔仍有持续的海外订单。
２００８年，海尔在海外市场的总体业绩提升了８％，其中“海外生产、海外销售”部分的增长超过２０％。
《环球企业家》杂志评价：“张瑞敏再次吹响了管理变革的号角。
海尔在去年实践的‘自主经营体’经营模式，让管理的‘正三角’变为‘倒三角’。
过去一年海尔的变革成效明显：在总销售收入增长9%的情况下，净利润却获得前者8倍的增幅。
千亿规模企业如何破解增长难题？海尔给出了答案。
”中国制造业需要软实力这是一个“模式时代”,而不只是“产品时代”。
只有成功的经营模式,才能突破产品本身的局限,让制造走向无限。
张瑞敏和海尔深谙这一商业命题的内涵。
从24年前踏上塑造中国家电王国的道路,到1998年开始实施流程再造,直至今天在全球市场上从不停歇的创新,张瑞敏和海尔用自己不懈地探索,实践着中国企业长久以来孜孜以求的梦想:改变中国制造的命运,打造一个能带领中国企业走向世界的经营模式。
从本质上来说,“海尔制造”的所有精髓,不仅是制造让全球用户信赖的产品,而且是“制造”一个永远为客户而创新、永远让用户满意的经营模式。
因而,业界人士在评论海尔经营模式创新时认为,迄今为止,中国企业还没有一种成熟的经营模式,我们曾经追随西方商业哲学,但我们学到的不过是单纯的管理方式,而却无法去复制一种模式,这个模式需要我们自己去创造。
因此,海尔的“自主经营体”模式创新不仅在改变着海尔,也将深刻影响着中国文化下的中国企业。
吸引学者们研究兴趣的,除了海尔对传统管理理论的突破,还有它自身追求经营创新带来的积极变化。
2009年，海尔集团实现利润34.9亿元，利润增幅是营业额增幅的10倍多，经营模式转型初见成效。
2010年前三季度，这种良性发展的势头继续得到保持。
库存周转和营运资金周转天数是衡量一个企业管理水平的重要指标，目前，海尔库存天数平均为5天，只有同行业的几分之一甚至十几分之一，应收周转天数为4天,另一个衡量现金流的重要指标营运资金周期(CCC)达负的10天,营运资金周转天数甚至降到了负的十天。
这样的指标不光在中国,在全世界都有不可比拟的竞争优势。
