企业高绩效团队建设与管理培训.pptx
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高绩效团队的塑造培训课件(PPT 94页)
个体的理性行为，对于团队而言，就 未必是理性行为。
个体的福利最大化使得大家走向集体 福利的反面，无法使参与博弈的各方达成 双赢或多赢的合作关系。
走出囚徒困境
• 幸运的是现实中的长期的交易关系不都 是单次的囚徒困境博弈
• 重复的囚徒困境，在一定条件下则有可 能形成合作的均衡解
大量研究表明
• 重复的囚徒困境的合作解只是所有可能 均衡解中的一个，任何经济手段、理性 设计都无法保证合作的自动实现
表达技巧：将“但是”换成“也”
• “你说的很有道理，但是”
–他是指你说的没道理。
• 若把“但是”换成“也”，这么说：
– “您说的有道理，我这里也有一个满好的主 意，不妨我们再议一议，如何？”
表达技巧
• “我感谢你的意见，同时也” • “我尊重你的看法，同时也” • “我同意你的观点，同时也” • “我尊重你的意图，同时也”
• 1、共同愿景 • 2、人员构成
1、共同愿景
• 愿景：在头脑里出现的一个愿望。
– 这个愿望不是别人给的，别人给的叫任 务，而是你自己想要的，发自内心的。
– 共同愿景：共同愿望中的景象即共同理 想
好领导（good leader)
• 为民、这社会谋福利的领导(leader for good)
• 不能为民、为社会谋福利的领导，基业 为能长久，迟早会崩溃的，领导生涯也 就很快结束了。
• 冲突是人际关系晴雨表。
• 一个组织中的人际关系如何，就看它冲 突的性质和你对冲突的处理能力。
• 我们不是要消灭冲突，而是要提高驾驶 冲突的能力。
面对组织冲突需要新思维
• 冲突或矛盾本身并不是坏事情，重要的 是如何应对它。
• 通常来讲，最具有活力的组织恰恰充满 了矛盾或冲突。
个体的福利最大化使得大家走向集体 福利的反面，无法使参与博弈的各方达成 双赢或多赢的合作关系。
走出囚徒困境
• 幸运的是现实中的长期的交易关系不都 是单次的囚徒困境博弈
• 重复的囚徒困境，在一定条件下则有可 能形成合作的均衡解
大量研究表明
• 重复的囚徒困境的合作解只是所有可能 均衡解中的一个，任何经济手段、理性 设计都无法保证合作的自动实现
表达技巧：将“但是”换成“也”
• “你说的很有道理，但是”
–他是指你说的没道理。
• 若把“但是”换成“也”，这么说：
– “您说的有道理，我这里也有一个满好的主 意，不妨我们再议一议，如何？”
表达技巧
• “我感谢你的意见，同时也” • “我尊重你的看法，同时也” • “我同意你的观点，同时也” • “我尊重你的意图，同时也”
• 1、共同愿景 • 2、人员构成
1、共同愿景
• 愿景：在头脑里出现的一个愿望。
– 这个愿望不是别人给的，别人给的叫任 务，而是你自己想要的，发自内心的。
– 共同愿景：共同愿望中的景象即共同理 想
好领导（good leader)
• 为民、这社会谋福利的领导(leader for good)
• 不能为民、为社会谋福利的领导，基业 为能长久，迟早会崩溃的，领导生涯也 就很快结束了。
• 冲突是人际关系晴雨表。
• 一个组织中的人际关系如何，就看它冲 突的性质和你对冲突的处理能力。
• 我们不是要消灭冲突，而是要提高驾驶 冲突的能力。
面对组织冲突需要新思维
• 冲突或矛盾本身并不是坏事情，重要的 是如何应对它。
• 通常来讲，最具有活力的组织恰恰充满 了矛盾或冲突。
打造高绩效的团队培训讲座PPT
第三章：设定合理的目标
三、聚焦是目标实现的保 1.资源的有限性：时间、人员、等等 2.别做没有目标的猴子 3.截拳道式的管理 4.成功属于一如既往的人
第三章：设定合理的目标
四、让目标渗透到人心 1.把目标设在石头上 2.公开目标每一个人的任务与团队的目标相关联 3.反复强调，直到有一天连自己都感到恶心
第六章：打造激励人心的激励机制
三、成功是成功之父：有效激励的方式 1.及时公开新颖的激励。 2.金钱激励：法则：数量要适度;不要变成常规的行
为，要让获奖的人记忆深刻。 3.尊重 4.表扬：确定内容，掌握时机，注重形式，发现优
点毫不吝啬。（设定赞美日，发掘优点，寻找肉 麻的词） 5.信任：不虚伪、不放任、相当了解。与表扬结合
第九章：塑造高绩效的团队文化
一、建立团队的价值观 1.如何建立团队的使命感 激发力量、清晰具体、融合工作。 2.如何建立团队的价值观 3.在实践中贯彻价值观 二、企业文化 的四个关键词 协作、激情、公正、责任、 三、宽容失败 四、拒绝平庸
团队的核心永远是人，管理人是一门艺术。
第四章：采取强有力的管控措施
一、打造透明化的经营管理 1.责任心是有效分解目标的基础 2.提升员工的责任心：荣誉—贡献—价值—尊重 3.打造透明化的管控体系 建立一个公开透明的论坛 建立一个目标管控墙 建立一个目标承诺表
第四章：采取强有力的管控措施
二、修正与跟踪 1.单纯的期望只能换来失望。 不跟踪不检查，没有想要的结果 管理最难的是过程管理，问题总是出在过程中。 2.适应不断的变化 郑人买履的故事。尺子---脚 3.信息透明化：打造跟踪平台 4.控制关键因素 5.修正第一，质询第二 6.比较结果与目标
三、高绩效团队的6种特征 1.效率至上 2.结果导向 3.各司其职 4.目标一致 5.高度协同 6.快速反映
高绩效团队管理与建设ppt课件
珍惜资源的经济意识，同时避免年轻人经不住诱惑 严格考核
如何打造高效团队
一、营造团队良好的执行力 二、设置有效的绩效考核方案 三、有效沟通激励
*
一、营造团队良好的执行力
为什么无数的人都拥有卓越的智慧，却只有少数人获得成功？为什么无数的公司都拥 有伟大的构想，却只有少数的公司获得持续？
企业要快速发展、要扩大规模、要提升管理，除了企业的高层领导要具备好的决策能 力，更重要的是企业中层要具备良好的执行力。由中间到中坚，中层干部是企业的脊 梁。
和技巧
建立高效团队的方法 6、团队学习和共享 （小分享）晨会时分享如下信息（在终端）
回顾
销售数据
市场活动 一句话
销售用语 仓库存量
分享
产品FAB 每周简报 服务细节 顾客体验
行动
工作安排 重点任务 店铺清洁 陈列维护
认同
服务标准 卓越任务 销售达成 新人业绩
激励
提升士气 团队协作 现场授权
迎新堂
建立高效团队的方法
7、制定共进共退的计划
缜密的计划是大家执行成功的保证，凡事预则立。计划外的事情 永远都会发生，关键是如何适时时地修订计划
让团队成员参与到制订计划的过程中 计划制订后，一定要紧密跟进，并及时总结
建立高效团队的方法
8、跟进和监控
及时跟进各项工作的完成情况，形成紧迫感和重要性 严格督促计划、报表、表格的按时完成 在资源的使用上要了解真实情况，把控上要严格，培养成员
——日本 土光敏夫
lee xx
三、团队的灵魂是如何形成 的
• 受到同样传统的影响，养成了同样的性格和气质
leo
• 这种传统和性格是组建这个团队的第一任领导注入的
• 这种灵魂将不会轻易消失和改变
如何打造高效团队
一、营造团队良好的执行力 二、设置有效的绩效考核方案 三、有效沟通激励
*
一、营造团队良好的执行力
为什么无数的人都拥有卓越的智慧，却只有少数人获得成功？为什么无数的公司都拥 有伟大的构想，却只有少数的公司获得持续？
企业要快速发展、要扩大规模、要提升管理，除了企业的高层领导要具备好的决策能 力，更重要的是企业中层要具备良好的执行力。由中间到中坚，中层干部是企业的脊 梁。
和技巧
建立高效团队的方法 6、团队学习和共享 （小分享）晨会时分享如下信息（在终端）
回顾
销售数据
市场活动 一句话
销售用语 仓库存量
分享
产品FAB 每周简报 服务细节 顾客体验
行动
工作安排 重点任务 店铺清洁 陈列维护
认同
服务标准 卓越任务 销售达成 新人业绩
激励
提升士气 团队协作 现场授权
迎新堂
建立高效团队的方法
7、制定共进共退的计划
缜密的计划是大家执行成功的保证，凡事预则立。计划外的事情 永远都会发生，关键是如何适时时地修订计划
让团队成员参与到制订计划的过程中 计划制订后，一定要紧密跟进，并及时总结
建立高效团队的方法
8、跟进和监控
及时跟进各项工作的完成情况，形成紧迫感和重要性 严格督促计划、报表、表格的按时完成 在资源的使用上要了解真实情况，把控上要严格，培养成员
——日本 土光敏夫
lee xx
三、团队的灵魂是如何形成 的
• 受到同样传统的影响，养成了同样的性格和气质
leo
• 这种传统和性格是组建这个团队的第一任领导注入的
• 这种灵魂将不会轻易消失和改变
高绩效团队建设课件(PPT 82张)
！
I
活泼型、影响型
+ 支持型、和平型
事
？
人
完美型、思考型 内向
C Compliance Steadiness S
如何与各种性格的人相处
清楚与不同性格的人交往中的游戏规则 以往在沟通中犯过的错误，不会再犯
最不像你的人或许 正是你最需要的人
认识差异性 尊重差异性 保护差异性 创造差异性 鼓励差异性 管理差异性
企业真正的核心竞争力
人可以分为四种类型：
• 没人经营他——没用的人； • 别人经营他——活着的人； • 自我经营——职业人； • 经营别人——老板。
团队风格 ——千人千面
• • • • 整体性 稳定性（习惯性） 独特性 社会性（地域性）
外向 D Dominance Influence 力量型、领导型
ห้องสมุดไป่ตู้
三明治策略
赞美+批评+赞美
下对上沟通要领
• • • • • • • — — — — — — — 有相反意见，勿当场顶撞 有不同意见，要先表赞同 有意见要补充时，用引伸式 不自我辩护，不讨价还价 不单汇报问题，多提解决方案 仔细聆听，要点确认 对方角度，自信自立
平行沟通要领
• • • • • • • • • — — — — — — — — — 不指责抱怨，先从自己开始 易地而处，站在对方立场 平等互惠，不让对方吃亏 确立沟通规则，多设沟通平台 职责界定清晰，减少边际责任 提供背景资料，多作平行交流 忌山头主义，顾大局利益 营造沟通氛围，切勿恃职自重 同事也是客户
一、结果化
门从哪开，人从哪里走
请给我结果
• • • • • • • 开会是任务，讨论出结论才是结果； 写策划是任务，落实到执行才是结果； 推销是任务，把产品卖出去才是结果； 服务是任务，客户满意才是结果； 考试是任务，通过才是结果； 睡觉是任务，睡着才是结果； ……
I
活泼型、影响型
+ 支持型、和平型
事
？
人
完美型、思考型 内向
C Compliance Steadiness S
如何与各种性格的人相处
清楚与不同性格的人交往中的游戏规则 以往在沟通中犯过的错误，不会再犯
最不像你的人或许 正是你最需要的人
认识差异性 尊重差异性 保护差异性 创造差异性 鼓励差异性 管理差异性
企业真正的核心竞争力
人可以分为四种类型：
• 没人经营他——没用的人； • 别人经营他——活着的人； • 自我经营——职业人； • 经营别人——老板。
团队风格 ——千人千面
• • • • 整体性 稳定性（习惯性） 独特性 社会性（地域性）
外向 D Dominance Influence 力量型、领导型
ห้องสมุดไป่ตู้
三明治策略
赞美+批评+赞美
下对上沟通要领
• • • • • • • — — — — — — — 有相反意见，勿当场顶撞 有不同意见，要先表赞同 有意见要补充时，用引伸式 不自我辩护，不讨价还价 不单汇报问题，多提解决方案 仔细聆听，要点确认 对方角度，自信自立
平行沟通要领
• • • • • • • • • — — — — — — — — — 不指责抱怨，先从自己开始 易地而处，站在对方立场 平等互惠，不让对方吃亏 确立沟通规则，多设沟通平台 职责界定清晰，减少边际责任 提供背景资料，多作平行交流 忌山头主义，顾大局利益 营造沟通氛围，切勿恃职自重 同事也是客户
一、结果化
门从哪开，人从哪里走
请给我结果
• • • • • • • 开会是任务，讨论出结论才是结果； 写策划是任务，落实到执行才是结果； 推销是任务，把产品卖出去才是结果； 服务是任务，客户满意才是结果； 考试是任务，通过才是结果； 睡觉是任务，睡着才是结果； ……
高绩效团队建设与激励培训课件.pptx
这样的团队其实并丌是真正意义上的团队， 充其量只是一个没价值的低绩效的：明确的目标
• 团队成员能够描述，并且献身于这个目标； • 目标十分明确，具有挑战性； • 实现目标的策略非常明确； • 面对目标，个人角色十分明确，或团队目标已分
解成个人目标。
特征二：充分授权
一、团队建设的四大误区
误区一：团队利益高亍一切 误区二：团队内部不能有竞争 误区三：团队内部皆兄弟 误区四：牺牲“小我”换“大我”
误区一：团队利益高于一切
•极易滋生小团体主义。 • 过分强调团队利益容易导致个体的应得利
益被忽视和践踏。
误区二：团队内部不能有竞争
• 在团队内部引入竞争机制，有利于打破另一种形 式的大锅饭。
• 在团队内部引入竞争机制，有利于团队结构的进 一步优化。
误区三：团队内部皆兄弟
• 纪律是胜利的保证只有做到令行禁止，团队才会 战无不胜。
• 严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在 保护团队成员的根本利益方面也有着积极的意义
误区四：牺牲“小我”换“大我”
• 团队精神的核心在于协同合作，强调团队合 力，注重整体优势，远离个人英雄主义。
愿景与使命的价值
• 使命的确立是战略制定的起点 • 使命的讨论增强了组织的凝聚力 • 使企业形成一种内生的力量
沃尔玛 我们的使命是让所有的普通人能象富人一样购买任
何东西。
微软 我们的愿景驱动着我们所从事的任何事情：任何一
台电脑都使用高性能的软件作为驱动工具。
一些企业的愿景使命与价值观
• 联想集团的愿景是：未来的联想应该是高科技的联想、服 务的联想、国际化的联想。
特征五：最佳的生产力
• 团队有很好的生产力，产出很高，产品或服务品质 也已经达到了卓越，团队决策的效果也会很好。
• 团队成员能够描述，并且献身于这个目标； • 目标十分明确，具有挑战性； • 实现目标的策略非常明确； • 面对目标，个人角色十分明确，或团队目标已分
解成个人目标。
特征二：充分授权
一、团队建设的四大误区
误区一：团队利益高亍一切 误区二：团队内部不能有竞争 误区三：团队内部皆兄弟 误区四：牺牲“小我”换“大我”
误区一：团队利益高于一切
•极易滋生小团体主义。 • 过分强调团队利益容易导致个体的应得利
益被忽视和践踏。
误区二：团队内部不能有竞争
• 在团队内部引入竞争机制，有利于打破另一种形 式的大锅饭。
• 在团队内部引入竞争机制，有利于团队结构的进 一步优化。
误区三：团队内部皆兄弟
• 纪律是胜利的保证只有做到令行禁止，团队才会 战无不胜。
• 严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在 保护团队成员的根本利益方面也有着积极的意义
误区四：牺牲“小我”换“大我”
• 团队精神的核心在于协同合作，强调团队合 力，注重整体优势，远离个人英雄主义。
愿景与使命的价值
• 使命的确立是战略制定的起点 • 使命的讨论增强了组织的凝聚力 • 使企业形成一种内生的力量
沃尔玛 我们的使命是让所有的普通人能象富人一样购买任
何东西。
微软 我们的愿景驱动着我们所从事的任何事情：任何一
台电脑都使用高性能的软件作为驱动工具。
一些企业的愿景使命与价值观
• 联想集团的愿景是：未来的联想应该是高科技的联想、服 务的联想、国际化的联想。
特征五：最佳的生产力
• 团队有很好的生产力，产出很高，产品或服务品质 也已经达到了卓越，团队决策的效果也会很好。
高绩效团队培训讲座课件.ppt
课程内容：
了解团队运作 设立团队 提升团队效率 为未来努力 感受团队的力量
2024/9/27
1
1.了解团队运作
什么是团队？
团队可以定义为：
团队的五个要素（5P）
在特定的可操作范围内，
为实现特定目标而共同合
❖ 目标（PURPOSE） ❖ 定位（PLACE）
作的人的共同体。
❖ 职权（POWER）
❖ 计划（PLAN）
❖ 提供基本支援
仔细想想，你的团队可能会有何种需求，和 你的成员一起讨论取得这些支援的方法。
❖ 与管理阶层建立联系
要与相关管理人员维持畅通和稳固的沟通管 道，确保可得到所需的实际支授。
2024/9/27
10
2.设立一支团队
建立团队互信
❖ 学会授权
将计划分成多个任务或目标， 赋予个别的团队成员，然后充 分授权，除非有迹象显示目标 无法达成，否则不要介入。
2024/9/27
8
2.设立一支团队
设定目标
❖ 建立共识
让团队成员能彼此了解，并对团队目标有一致的看 法。
❖ 分析目标
目标会随团队是否要推行一套方案或某件事而有所 不同。
❖ 目标具有挑战性
有野心的具挑战性的目标比起较小而明确的目标更 具激发力。
2024/9/27
9
2.设立一支团队
给团队提供支援
集中注意力在种种比如将新产品打入市场或研拟生 产新产品计划的工作上。
独立于机构之外的自主体，设立 有弹性独立高工作绩效团队，成员具有质疑臆测并
地点经常远离机构工作主体。 迅速得出结果的才能。
临时工作组
比如从事建立一套新的资讯技术系统，清除生产瓶
研究或解决特定问题并直按向上 颈或涉及类似工作，通常都有极大的时间压力。
了解团队运作 设立团队 提升团队效率 为未来努力 感受团队的力量
2024/9/27
1
1.了解团队运作
什么是团队？
团队可以定义为：
团队的五个要素（5P）
在特定的可操作范围内，
为实现特定目标而共同合
❖ 目标（PURPOSE） ❖ 定位（PLACE）
作的人的共同体。
❖ 职权（POWER）
❖ 计划（PLAN）
❖ 提供基本支援
仔细想想，你的团队可能会有何种需求，和 你的成员一起讨论取得这些支援的方法。
❖ 与管理阶层建立联系
要与相关管理人员维持畅通和稳固的沟通管 道，确保可得到所需的实际支授。
2024/9/27
10
2.设立一支团队
建立团队互信
❖ 学会授权
将计划分成多个任务或目标， 赋予个别的团队成员，然后充 分授权，除非有迹象显示目标 无法达成，否则不要介入。
2024/9/27
8
2.设立一支团队
设定目标
❖ 建立共识
让团队成员能彼此了解，并对团队目标有一致的看 法。
❖ 分析目标
目标会随团队是否要推行一套方案或某件事而有所 不同。
❖ 目标具有挑战性
有野心的具挑战性的目标比起较小而明确的目标更 具激发力。
2024/9/27
9
2.设立一支团队
给团队提供支援
集中注意力在种种比如将新产品打入市场或研拟生 产新产品计划的工作上。
独立于机构之外的自主体，设立 有弹性独立高工作绩效团队，成员具有质疑臆测并
地点经常远离机构工作主体。 迅速得出结果的才能。
临时工作组
比如从事建立一套新的资讯技术系统，清除生产瓶
研究或解决特定问题并直按向上 颈或涉及类似工作，通常都有极大的时间压力。
现代企业高绩效团队建设培训讲义.pptx
2．企业文化是企业在自身发展进程中所创造的物
质财富和精神财富的总和
物质财富
文化底蕴
企业规模
品牌特色
企业实力
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
员工素质
企业地位
形象建设
➢ 企业文化以员工的职业道德素质为基础，也是企
业全体员工行为规范的综合体现
55
一．企业文化建设与职业素质要求
3．现代企业文化建设的主要内容 3-1．现代企业的CIS战略规划 ➢ MI----现代企业的理念识别 ➢ BI----现代企业的活动识别 ➢ VI----现代企业的视觉识别 3-2．现代企业的培训体系 ➢ 现代企业的经营培训与管理培训 ➢ 现代企业的技术培训与素质培训
山东澳得利化工有限公司
现代企业高绩效团队建设
主讲 阮庆生
11
此次培训的主要内容 一、企业文化建设与职业素质要求 二、强化企业执行力 三、有效沟通 四、提高团队凝聚力 五、时间管理要点
2
从头再来 昨天所有的荣誉，已变成遥远的回忆；辛辛 苦苦，已度过半生，今夜重又走进风雨；我不能 随波浮沉，为了我挚爱的亲人；再苦再难，也要 坚强，只为那些期待眼神 心若在，梦就在，天地之间还有真爱；看成 败，人生豪迈，只不过是从头再来
1166
一．企业文化建设与职业素质要求
美国企业团队管理之首席负责制 CEO 首席执行官----董事长兼总经理 COO 首席运营官----营销副总 CIO 首席信息官---CGO 首席联络官---CTO 首席技术官----技术副总 CFO 首席财务官----财务副总 CAO 首席行政官----行政副总
66
一．企业文化建设与职业素质要求
3-3．现代企业的制度化建设 ➢ 现代企业的行政管理制度 ➢ 现代企业的生产管理制度 ➢ 现代企业的业务管理制度 ➢ 现代企业的技术管理制度 ➢ 现代企业的财物管理制度 3-4．现代企业的激励机制 ➢ 行为、荣誉、竞争、培训、物质等综合激励
高绩效团队建设培训课件(PPT 73页)
目標明確 擬定策略 分配任務 充份交流
判斷信息 掌握時間 重覆確認 領導激勵
有效團隊的運作
團隊領導者是團隊的靈魂人物 團隊是否能夠成功
其在過程中扮演關鍵性的角色
➢具備團隊領導者特質 ➢瞭解團隊性質與發展階段 ➢掌握成員風格 ➢了解成員專長與能力 ➢了解成員適任的團隊角色 ➢了解成員工作動機
•
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。13: 18:0913:18:0913:18Wednes day, October 28, 2020
•
安全在于心细，事故出在麻痹。20.10.2820.10.2813: 18:0913:18:09October 28, 2020
•
踏实肯干，努力奋斗。2020年10月28日下午1时18分 20.10.2820.10.28
團隊問題
有四代名詞- 每個人.某些人.任何人.沒有人 有一項很重要的工作要完成， 每個人都被要求去做這項工作， 每個人都相信某些人會去做,任何人都有可能去做， 但是最終卻沒有人去做。 某些人對此感到很生氣,因為這應是每個人的工作 , 每個人都以為其他人也都應該去做那個工作， 然而卻沒有人領悟到並不是每個人都一定會去做， 最後,當沒有人做那件其實簡單又是每個人都該做的 事時，每個人都會先責怪那些自己一直不喜歡的人。
討論
諮商 激勵
人類的困擾來自溝通，溝通困 難的關鑑往往來自無法在適當 的時機，用適當的溝通技巧， 表達自己真正的感覺和想法。
原意
發訊人
回餽
編碼 解碼
發訊
收訊人
接收
自己的見解
沒有聽清楚
過濾網 錯誤的領悟
結果
心理學家佛洛姆(FROMM) --人類與生俱來具有「關係需求」 ，強調每個人都會期待與他人產 生情感上的關聯，並藉此確定自
高绩效团队建设与管理实践培训课件
团队定义及特点
团队定义
团队是由两个或两个以上、相互依赖的、承诺共同的规则，具有共同愿景、愿意为共同的目标而努力的互补性成 员组成的群体，通过相互的沟通、信任、合作和承担责任，产生群体的协作效应，从而获得比个体成员绩效总和 大得多的团队绩效。
团队特点
包括人数不多、技能互补、目标一致、行动统一、相互信任等特点。
员工需求分析及激励措施选择
员工需求分析
激励效果评估
了解员工的基本需求、职业发展规划 、工作动机等，为制定个性化的激励 措施提供依据。
定期对激励措施的效果进行评估，及 时调整和完善，确保激励措施的有效 性和可持续性。
激励措施选择
根据员工需求和企业实际情况，选择 合适的激励措施，如物质激励、非物 质激励、晋升激励等。
目标需要切实可行，考虑 到团队的能力和资源，避 免设定过高或过低的目标 。
目标应与团队和组织的整 体战略和愿景密切相关， 确保团队的努力与组织目 标保持一致。
目标应设定明确的完成期 限，以推动团队在规定时 间内达成目标。
执行力提升途径
明确责任与分工
确保每个团队成员都清 楚自己的职责和任务， 避免工作重叠或遗漏。
高绩效团队特征
明确的目标
高绩效团队具有清晰、明确的目标， 团队成员对目标有共同的理解和承诺 。
01
02
优秀的领导
高绩效团队的领导具有远见卓识、善 于激励和沟通协调的能力，能够为团 队提供指导和支持。
03
互相信任
高绩效团队成员之间互相信任、尊重 和支持，能够坦诚沟通、协作共赢。
持续学习
高绩效团队注重持续学习和创新，能 够不断适应变化、提升能力和实现卓 越。
制定详细计划
为达成目标制定详细的 执行计划，包括时间表 、资源分配和关键里程
高绩效团队建设与训练培训讲座(PPT 45页)
3,以,团队沟通 f 为灵魂,进行不同形态的 沟通,并贯穿所有的主要活动.
26
五,有效的团队运作模式
阅读启示.
关于远景-----并顺应环境的变化,张开具体的目 标,规划出逐一落实的行动方案.
关于承诺和授权-----成员衷心承诺投入,领导者 充分授权,成员间以信任为基础,依团队规范运 作,分工合作.
行,团队可以随时组建,一旦完成工作,便可随 时解散. 不管是从事新产品研发,从事客 户服务,还是改进工艺流程.团队均可把多种优 势,技能和知识柔糅合在一起.大量的统计数据 表明,如果某种工作任务的完成需要多种技能, 经验,那么由团队来做通常效果比个人好.
研究人员还发现,在多变的环境中,团队比传统 的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活, 反应更迅速.
1996年由《工业周刊》评出的源自国最佳25家公司全部采用团 队的工作形式。团队对组织效率的贡献是团队被普遍采用的重要 原因。
迎接团队合作时代
◇企业 格 言
☆团队合作已成为组织运作的基本活动！ ☆团队是适应组织扁平化管理而产生的更加灵活的小型项
目组织！ ☆团队的普遍采用是企业管理的一场革命！ ☆团队不同于群体。群体规范与人们从事的任务没有关系，
团队的最突出优点即是:可以快速的配合,重组,
解散.
4
二,团队实践 ‘起源’
1、质量管理小组 “案例” 团队的现代形式起源于20世纪50年代的工作再设计
和社会技术理论。 60年代末至70年代初，国际大公司如 瑞典的伏尔伏公司、日本的丰田公司和美国的通用公司 开始采用团队的生产形式。
质量管理小组可看成是团队的早期形式。质量管理 小组一般由6—12人组成，他们执行相关的工作，讨论如 何提高本部门的产量和质量，他们接受小组过程技术的 训练和质量管理的训练，学会在小组内开展讨论、诊断 问题，学习检查质量和统计指标等。
26
五,有效的团队运作模式
阅读启示.
关于远景-----并顺应环境的变化,张开具体的目 标,规划出逐一落实的行动方案.
关于承诺和授权-----成员衷心承诺投入,领导者 充分授权,成员间以信任为基础,依团队规范运 作,分工合作.
行,团队可以随时组建,一旦完成工作,便可随 时解散. 不管是从事新产品研发,从事客 户服务,还是改进工艺流程.团队均可把多种优 势,技能和知识柔糅合在一起.大量的统计数据 表明,如果某种工作任务的完成需要多种技能, 经验,那么由团队来做通常效果比个人好.
研究人员还发现,在多变的环境中,团队比传统 的部门结构或其他形式的稳定性群体更灵活, 反应更迅速.
1996年由《工业周刊》评出的源自国最佳25家公司全部采用团 队的工作形式。团队对组织效率的贡献是团队被普遍采用的重要 原因。
迎接团队合作时代
◇企业 格 言
☆团队合作已成为组织运作的基本活动！ ☆团队是适应组织扁平化管理而产生的更加灵活的小型项
目组织！ ☆团队的普遍采用是企业管理的一场革命！ ☆团队不同于群体。群体规范与人们从事的任务没有关系，
团队的最突出优点即是:可以快速的配合,重组,
解散.
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二,团队实践 ‘起源’
1、质量管理小组 “案例” 团队的现代形式起源于20世纪50年代的工作再设计
和社会技术理论。 60年代末至70年代初，国际大公司如 瑞典的伏尔伏公司、日本的丰田公司和美国的通用公司 开始采用团队的生产形式。
质量管理小组可看成是团队的早期形式。质量管理 小组一般由6—12人组成，他们执行相关的工作，讨论如 何提高本部门的产量和质量，他们接受小组过程技术的 训练和质量管理的训练，学会在小组内开展讨论、诊断 问题，学习检查质量和统计指标等。
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群体
团队
什么是团队？
团队 是由具有互补技能，愿意为
共同的目标而相互承担责任的人 们所组成的群体。
团队的优势
➢ 结果更优 ➢ 综合团队所有成员的才能及技巧 ➢ 使所有成员的协调及沟通能力最大化 ➢ 一大群人或所有的功能综合使得效果最
大化 ➢ 一个团队也为个人的发展提供极佳机会
团队的劣势
• 为什么苹果电脑与IBM的联合团队会 败给微软？
豫和过多内疚
逃避责任
• 不愿在指出别人不妥行为之后造成人际 关系上的紧张
• 倾向于有意避免不快的话题 • 当团队成员由于以上行为导致整体效益
下降时，他们会真的互相怪罪
逃避责任
• 因为投入不够并不能达成共识，团队成 员就会逃避责任
• 由于没有在计划或行动上真正达成一致， 所以即使最认真负责的人发现同事的行 为有损集体利益的时候，也会犹豫不决 而不去予以指出
欠缺投入
• 缺乏争论是导致欠缺投入的直接成因。 团队成员不能切实投入，在热烈公开的 辩论中表达个人的意见，即使他们似乎 在会议上达成一致，也很少能够真正统 一意见，做出决策
欠缺投入的两个原因
• 追求绝对一致：追求绝对一致的代价太 大，优秀的团队确保大家真正听取每位 成员的意见，当讨论进入僵局时，领导 有权做出决定
不重视集体成绩的表现
• 无法取得进步 • 无法战胜竞争对手 • 失去得力的员工 • 鼓励团队成员注重个人职 有得力的员工加入 • 不提倡注重个人表现 • 正确对对待成功和失败 • 团队成员能够为团队利益牺牲个人利益 • 凝聚力强，不会轻易解体
小组讨论
➢ 根据你对于团队的理解，你认为ZX公司 团队为什么会形成目前的状态？在哪些 环节上出现了问题？
➢ 你建议林总如何采取行动呢？
团队的五种机能障碍
缺乏信任
惧怕冲突
团队的 五种机能障碍
欠缺投入
逃避责任
无视结果
信任
• 通常的定义：以过去的经验为根据对一 个人的行为做出预测
• 团队的定义：团队成员相信他们的同事 的言行是出于好意，在队伍里不必过分 小心或相互戒备，团队成员放心的接受 彼此的批评
冲突
• 当一个人与另外的人有意见上的不同时， 冲突就自然而然的产生了
• 冲突是不可避免的
惧怕冲突
• 缺乏信任是惧怕冲突的基础，缺乏信任 的团队无法进行直接而热烈的思想交锋， 取而代之的是毫无针对性的讨论以及无 关痛痒的意见
惧怕冲突团队的表现
• 团队会议枯燥 • 使用不正当的手段在别人背后进行人身
攻击 • 避免讨论容易引起争论的问题，而这些
问题对于企业成功非常必要 • 不能正确处理团队成员间的意见和建议 • 把时间和精力用在形式主义上
拥抱冲突团队的特点
• 召开活跃、有趣的会议 • 汲取所有团队成员的意见 • 快速地解决实际问题 • 将形式主义控制在最小程度 • 把大家持不同意见的问题拿出来讨论
逃避责任团队表现
• 成员对于团队里工作表现突出的同事心 怀不满
• 甘于平庸 • 缺乏明确的时间观念 • 把责任压在团队领导一个人身上
负责任团队表现
• 确保让表现不尽如人意的成员感到压力， 尽快改进工作
• 发现潜在问题时毫无顾虑地向同事提出 • 尊重团队里以高标准要求工作的同事 • 在管理和集体活动中避免过多的形式主义
• 源于成员大都害怕成为别人攻击的对象。 大家不愿意互相敞开心扉，承认自己的 缺点和弱项，导致无法建立相互信任的 基础
信任团队成员的表现
• 承认自己的弱点和错误 • 主动寻求别人的帮助 • 欢迎别人对自己所负责领域提出问题给予关注 • 在工作可能出现问题时，会相互提醒注意 • 愿意给别人提出反馈意见和帮助 • 赞赏并且相互学习各自的技术和经验 • 把时间和精力花在解决实际问题，而不是形式主义 • 必要时向别人道歉，接受别人的道歉 • 珍惜集体会议或其他可以进行团队协作的机会
让团队的力量最大化发挥
--高绩效团队建设 培训
课程目标
• 理解团队的定义 • 解析建立成功团队可能遇到的障碍 • 掌握成功团队的特质 • 学习进行团队的管理方法与技巧
– 信任的建立 – 沟通策略的运用 – 冲突的处理
体验式学习
DO 行
Reflect 反映
Decide 抉择
Connect 联系
团队是
无视结果
• 工作成果的概念不仅仅限定于经济效益
• 在特定的时间里要达到一定的目标，这 些目标比经济效益本身更能带来近期的 工作成果
• 而这种工作成果更多的是团队的成果， 在实现团队成果的基础上，个人的目标 得以实现
无视结果
• 当团队成员不愿承担责任，把他们的个 人需要（如个人利益、职业前途或能力 认可）甚或他们分支部门的利益放在整 个队伍共同利益之上的时候，就导致了 无视结果
• 联想收购IBM后的未来会如何？
团队的机能性障碍
ZX公司的团队困境
• ZX公司拥有一支经验极其丰富，同时也是最 豪华的管理队伍，以及无懈可击的商业计划 和足以令任何新公司受宠若惊的投资者。才 华横溢的工程师更是纷纷投递简历。
• 但这已经是两年前的事情了，尽管公司认为 自己拥有许多优势，但是在最初欣喜的几个 月后，发生了一连串令人扫兴的事，原定的 商业计划开始拖延，管理层以下的几名核心 雇员意外的离开了公司，士气也开始低落
缺乏信任团队表现
• 相互隐藏自己的弱点和错误 • 不愿请求别人帮助，不愿给别人提出建设
性的反馈意见 • 不愿为别人提供自己职责之外的帮助 • 轻易对别人的用意和观点下结论而不去仔
细思考 • 浪费时间和精力去追求自己的特定目标 • 对别人抱有不满和怨恨惧怕开会，寻找借
口，尽量减少在一起的时间
为什么缺乏信任
• 要求绝对把握：有一条古老的军队作战 共识，能够决定胜过没有决定
欠缺投入团队的表现
• 队伍中的指令和主要工作任务模糊不清 • 由于不必要的拖延和过多的分析而错过
商机 • 大家缺乏自信，惧怕失败 • 反复讨论，无法做出决定 • 团队成员对已经做出的决定反复提出质疑
投入团队表现
• 制定出明确的工作方向和工作重点 • 公平听取全体成员的意见 • 培养从失误中学习的能力 • 在竞争对手采取行动之前把握商机 • 不存犹豫，勇往直前 • 必要时果断地调整工作方向，不存在犹