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仓库管理中的库存控制方法在现代商业运作中，仓库管理扮演着重要的角色，库存控制则是仓库管理的核心内容之一。
良好的库存控制方法可以帮助企业实现库存成本的最小化、市场需求的快速响应以及业务流程的优化。
本文将介绍几种仓库管理中常用的库存控制方法，包括经典的ABC分析法、先进的物流信息技术应用以及适用于特定行业的创新方法。
1. ABC分析法ABC分析法是现代仓库管理中常用的一种库存分类方法。
它基于库存商品的重要性和销售贡献度进行划分，将库存商品划分为三类：A 类商品为最重要的商品，通常占据销售额的80%以上；B类商品为适度重要的商品，约占销售额的15%；C类商品则为次要商品，销售额仅占5%左右。
根据ABC分析法的结果，企业可以针对不同类别的商品制定不同的库存策略。
对于A类商品，应优先管理和控制，确保其稳定供应和及时补充；对B类商品，则可以采用适度的库存控制方法；而对C类商品，可以采取较为宽松的库存控制，以避免大量资金过度占用。
2. 物流信息技术应用现代物流信息技术的发展为仓库管理中的库存控制带来了更大的便利。
通过使用物流信息系统，企业可以实时获得库存数据、销售数据以及供应链数据等信息，从而更加准确地进行库存控制。
物流信息技术应用中的一个重要工具是企业资源计划（ERP）系统，它可以整合企业内部各个业务环节的数据，并与供应商以及销售渠道进行信息的交互。
利用ERP系统，企业可以进行库存的实时监控和调整，及时响应市场变化并避免库存过剩或库存紧张的情况。
3. 创新方法随着行业特点的不同，仓库管理中的库存控制方法也逐渐出现了一些创新的解决方案。
以下是几个例子：(1) 交叉码库存控制法：该方法主要用于批发零售业。
它通过将库存商品的各种属性进行编码，如品牌、型号、规格等，使得企业可以对不同属性的商品进行精细的库存控制，避免库存过度冗余。
(2) 订购点库存控制法：该方法主要用于制造业。
它通过根据产品的生产周期以及市场需求的预测来确定订单点，从而在订单点附近进行周期性的补货，以减少库存的同时保证及时交付。
仓库管理如何用好ABC分析法,ABC分析的一般步骤分享库存管理abc分析法，是一种仓库管理中常用的方法，其源自于Parato 定律或称80/20原理，80/20原理就是社会及自然现象中，往往是“重要的少数方”是影响整个项目成败的主要因素，只要抓到“重要的少数方”就可以把物料成本控制到理想程度。
库存管理abc分析法的应用，主要是将企业的全部存货分为A、B、C三类，管理时，对金额高的A类物资，作为重点加强管理与控制;B类物质按照通常的方法进行管理和控制;C类物资品种数量繁多，但价值不大，可以采用最简便的方法加以管理和控制。
一、ABC分析的理论基础“关键的少数和一般的多数”是普遍存在的，可以说是彼彼皆是。
例如：在社会结构上，少数人领导多数人;在一个集体中，少数人起左右局势的作用;在市场上，少数人进行大量购买，几百种商品中，少数商品是大量生产的;在销售活动中，少数销售人员销售量占绝大部分，成千上万种商品中少数几种取得大部分利润;在工厂方面，少数品种占生产量的大部分;成千上万种库存物资中，少数几种库存量占大部分，少数几种占用了大部分资金;在影响质量的许多原因中，少数几个原因带来大的损失;在成本方面，少数因素占成本的大部分;在研究机关中，少数科研人员取得研究成果的大部分;在人事方面，德、智、体诸方面都拔尖的只是少数。
可以做出这样归纳，一个系统中，少数事物具有决定性的影响。
相反，其余的绝大部分事物却不太有影响。
很明显，如果将有限的力量主要(重点)用于解决这具有决定性影响的少数事物上，和将有限力量平均分摊在全部事物上。
两者比较，当然是前者可以取得较好的成效，而后者成效较差。
ABC分析便是在这一思想的指导下，通过分析，将“关键的少数”找出来，并确定与之适应的管理方法，这便形成了要进行重点管理的A类事物。
这就能够以“一倍的努力取得7—8倍的效果”。
但是，ABC 分析和哲学中抓主要矛盾的理论还是有一定区别的，主要区别在于，ABC分析用数量的研究方法来分析出“关键的少数”，这就使这种分析手段更容易排除假象而认识到事物本质，更容易排除主观随意性而客观地认识问题。
仓库库存控制方法一、ABC分析法ABC分析法是一种常用的库存分类方法，将仓库库存分为A、B、C三类：-A类物品：最重要且最昂贵的物品，占总库存金额的大部分，并且通常只有少数物品属于A类;-B类物品：次重要和次昂贵的物品，占总库存金额的中等部分;-C类物品：最不重要且最便宜的物品，占总库存金额的小部分。
通过ABC分析法可以帮助企业合理分配资源，重点管理A类物品，降低库存成本。
二、定期盘点法定期盘点法是指定期对仓库进行实物盘点，核实实际库存与账面库存的差异，及时发现并纠正库存数据错误，确保库存准确性。
定期盘点的频率可以根据物品种类和重要性而定，通常是每月一次或季度一次。
三、先进先出（FIFO）法先进先出法是一种常用的库存管理原则，即先进来的物品先出去使用。
通过FIFO法可以确保库存物品的新鲜度和质量，降低库存积压风险，减少产品报废和降低库存成本。
四、经济订货量模型经济订货量模型是通过数学模型来确定最优的订货量，以实现最佳库存控制目标。
该模型考虑了产品需求量、订货成本、库存成本等因素，帮助企业合理确定订货量和订货周期，避免库存积压和缺货现象，提高库存周转率和公司经济效益。
五、采购管理系统采购管理系统是一种通过软件平台实现供应链管理的方式，通过采购订单、库存跟踪、供应商管理等功能，帮助企业实时监控库存情况，及时调整采购计划，提高采购效率和管理水平。
六、库存预警系统库存预警系统是指在出现库存异常情况时，通过系统自动发送警报信息给相关责任人，提醒其采取相应措施，避免库存积压和缺货问题。
预警系统可以实现库存数据实时监控和分析，帮助企业快速发现问题并及时处理。
七、库存周转率分析库存周转率是衡量企业库存管理效率的重要指标，可通过库存周转率分析来评估库存管理水平，及时调整库存策略。
如果库存周转率过低，说明库存积压严重，需要加强销售和采购管理;如果库存周转率过高，可能导致缺货问题，需要适当增加库存储备。
综上所述，仓库库存控制方法有很多种，企业可以根据自身情况选择合适的方法和工具，不断改进和优化库存管理体系，提高库存管理水平，降低库存成本，从而提升企业的竞争力和盈利能力。
仓库管理ABC分类法ABC分类法ABC分类法⼜称帕累托分析法或巴雷托分析法、柏拉图分析、主次因素分析法、ABC分析法、ABC 法则、分类管理法、重点管理法、ABC管理法、abc管理、巴雷特分析法，它是根据事物在技术或经济⽅⾯的主要特征，进⾏分类排队，分清重点和⼀般，从⽽有区别地确定管理⽅式的⼀种分析⽅法。
由于它把被分析的对象分成A、B、C三类，所以⼜称为ABC分析法。
ABC分类法是由意⼤利经济学家维尔弗雷多·帕累托⾸创的。
1879年，帕累托在研究个⼈收⼊的分布状态时，发现少数⼈的收⼊占全部⼈收⼊的⼤部分，⽽多数⼈的收⼊却只占⼀⼩部分，他将这⼀关系⽤图表⽰出来，就是著名的帕累托图。
该分析⽅法的核⼼思想是在决定⼀个事物的众多因素中分清主次，识别出少数的但对事物起决定作⽤的关键因素和多数的但对事物影响较少的次要因素。
后来，帕累托法被不断应⽤于管理的各个⽅⾯。
1951年，管理学家戴克（H．F．Dickie）将其应⽤于库存管理，命名为ABC法。
1951年～1956年，约瑟夫·朱兰将ABC法引⼊质量管理，⽤于质量问题的分析，被称为排列图。
1963年，彼得·德鲁克（ P．F．Drucker）将这⼀⽅法推⼴到全部社会现象，使ABC法成为企业提⾼效益的普遍应⽤的管理⽅法。
ABC分类法是根据事物在技术、经济⽅⾯的主要特征，进⾏分类排列，从⽽实现区别对待区别管理的⼀种⽅法。
ABC法则是帕累托80／20法则衍⽣出来的⼀种法则。
所不同的是，80／20法则强调的是抓住关键，ABC法则强调的是分清主次，并将管理对象划分为A、B、C三类。
1951年，管理学家戴克⾸先将ABC法则⽤于库存管理。
1951年⾄1956年，朱兰将ABC法则运⽤于质量管理，并创造性地形成了另⼀种管理⽅法——排列图法。
1963年，德鲁克将这⼀⽅法推⼴到更为⼴泛的领域。
1．ABC法则与效率⾯对纷繁杂乱的处理对象，如果分不清主次，鸡⽑蒜⽪⼀把抓，可想⽽知，其效率和效益是不可能⾼起来的。
库存管理的重要方法——ABC库存分类管理法预览说明:预览图片所展示的格式为文档的源格式展示,下载源文件没有水印,内容可编辑和复制库存管理的重要方法——ABC库存分类管理法1、ABC库存分类管理法的基本思想：库存商品品种繁多、数量巨大，有的商品品种数量不多但市值很大，有的商品品种数量多但市值却不大；由于企业的各方面资源有限，不能对所有库存商品都同样的重视，因此，好钢要用在刀刃上，要将企业有限的资源用在需要重点管理的库存上；按库存商品重要程度的不同，进行不同的分类管理和控制。
2、ABC库存分类管理法定义：将库存物品按品种和占用资金的多少分为特别重要的库存（A类）、一般重要的库存（B类）、不重要的库存（C类）三个等级，然后针对不同等级分别进行管理和控制。
找到关键的少数和次要的多数。
2.1ABC分类的依据是库存中各物品每年消耗的金额（该品种的年消耗量乘以其平均单价）占年消耗的总金额的比例。
对于怎样划分各物品在每年消耗的总金额的比例，ABC分类没有一个统一的标准，一般是遵循下面的规律：ABC库存分类比重表类别品种比例%年消耗的金额比例%A 类10 5~15 70 60~80B 类20 15~25 20 15~25C 类70 60~80 10 5~15A类物品，品种比例在百分之5~15之间，平均为10%，品种比重非常小；年消耗的金额比例在百分之60~80之间，平均为70%，占用了大部分的年消耗的金额，是关键的少数，是需要重点管理的库存。
B类物品，品种比例在百分之15~25之间，平均为20%；年消耗的金额比例在百分之15~25之间，平均为20%，可以发现其品种比例和金额比例大体上相近似，是需要常规管理的库存。
C类物品，品种比例在百分之60~80之间，平均为70%，品种比重非常大；年消耗的金额比例在百分之5~15之间，平均为10%，虽然表面上只占用了非常小的年消耗的金额，但是由于数量巨大，实际上占用了大量的管理成本，是需要精简的部分，是需要一般管理的库存。
仓储库存分析法大全：ABC分析法、区域合并法、替代产品法……导读国内有庞大的仓储物流从业人员队伍，很多人想深入了解仓库应该如何管理、如何优化。
此文，详细解析库存的分析方法，包括ABC分析法、区域合并法、替代产品法......话说库存仓库有多大，库存就有多少；仓库越大，死得越快。
对商贸企业而言，库存就是指存储在仓库中，可使用或销售的所有商品。
在仓库员工看来，库存就是那一堆货；而对于财务部门，库存却是代表着一叠叠的钞票。
常规的企业除了人工费，钱主要有两个去处：要么花在固定资产上，要么花在库存上。
统计数据显示，库存成本能占到公司运营成本的60%以上。
多余库存• 预测失败 • 订单取消 • 最小订货量 • 经济批量 • 策略库存根源：周转时间 根源：不确认性 根源：组织行为企业库存一般分为3种。
周转库存 安全库存•待发送的成品•包装材料• 需求不稳定 • 供应不稳定• 对有货率的高要求周转库存，是企业正常经营所需，无可厚非。
安全库存，则主要是不确定性造成的，为防止断货而不得不备的库存。
只有减少不确定因素，才能从根本上降低安全库存量。
多余库存的根源则主要是因为人的行为，比如计划失败、大批量采购以获取价格优惠等。
所以，控制多余库存必须从组织行为上着手，如促进供应链上的信息共享，推动协同计划、预测与补货(CPFR,Co11aborativeP1anningForecastingandRep1enishment)，以及提高决策水平等。
苛刻一点来说，库存是需求与供应不匹配的结果，源自计划上的先天不足和执行上的拖泥带水。
经常地：•采购部门最怕听到的一句话：库存积压了！•仓储部门最怕听到的一句话：库存不对了！•销售部门最怕听到的一句话：(您要的商品)没有库存了！库存过大，会造成持有成本过高、占用大量资金；滞销品出现，商品积压；随市场价格下降，商品贬值；商品过期、损毁、报废等。
库存过小又会导致断货，丧失销售机会；降低客户满意度；客户失去信心，不愿意继续合作等。
每一个企业都希望库存刚刚好，所以说库存是否合理，只有更好，没有最好为实现库存合理化的梦想，就必须不断地进行库存分析，即采用适宜的工具、方法，对库存结构、总量等进行分析、权衡，以提出相应策略，保证库存合理。
分为两个方向：•销售方向：通过促销及其他策略消化库存，使其结构趋于合理，并不断提高库存周转率。
•采购方向：通过库存分析制定合理的采购策略，保证订货准确，既不增加积压库存，又不造成断货。
库存分析的主要内容是（采购三要素）：订什么、何时订、订多少。
就是通过不断地库存分析，实现精确订货，使库存保持在合理的范围内。
大牛说过：众人之所以为众人，因为他们代表平均水平，以他们做参照系，最多也只能达到平均水平。
王二想超越平均水平，所以无聊的时候，也顺便分析下库存，给采购部门提点意见，开会的时候显示一下水平，顺便借老大哥的话，狐假虎威地责令业务部门帮助处理些滞销商品，为仓库腾出点空间。
附件：库存成本计算方式•先进先出法。
假定先收到的存货先发出或先收到的存货先耗用，收入存货时逐笔登记数量、单价和金额；发出存货时按照先进先出的原则，逐笔登记发出成本和结存金额。
这种方法可以随时结转存货发出成本，但较繁琐；如果存货收发业务量大、且存货单价不稳定时其工作量较大。
物价持续上升时，期末存货成本接近于市价，而发出成本偏低，会高估企业当期利润和库存存货价值；反之会低估企业存货价值和当期利润。
•加权平均法。
根据期初存货结余和本期收入存货的数量及进价成本，期末一次计算存货的本月加权平均单价，作为计算本期发出存货成本和期末结存价值的单价。
•移动加权平均法。
每次收货后立即根据库存数量和总成本，计算出新的平均单价或成本。
这种方法能够使企业及时了解存货的结存情况，计算的平均单位成本以及发出和结存的存货成本比较客观。
但由于每次收货都要计算一次平均单价，工作量较大，对收发货较频繁的企业不适用。
•个别计价法。
以每次（批）收入存货的实际成本作为计算该次（批）发出存货成本。
这种方法把每一种存货的实际成本作为计算发出存货成本和期末存货成本的基础。
成本计算准确，但在存货收发频繁时，发出成本分辨工作量较大。
适用于一般不能替代使用的存货、为特定项目专门购入或制造的存货以及提供的劳务，及珠宝、名画等贵重物品。
历史销售数据分析为支持采购部门分析库存，科学订货，王二整理了常用的分析方法，包括以下七种。
历史销售数据分析，是假定销售趋势没有大的波动，根据公司历年的销售明细，预测后续一段时间的需求量。
有以下4个步骤：1、数据整理和格式清理从公司ERP中按分析时间段导出销售明细数据（若报表体系比较完善，直接使用系统报表可以大幅减少数据量），存为EXCE1格式即可。
然后，删除文件中的无效字段，清除文件格式，以便减小文件体积，更容易进行操作。
2、数据清洗将多余、重复的数据筛选清除，将缺失的数据补充完整，将错误的数据纠正或删除。
对生产系统而言，指去除异常数据的影响，包括促销与市场活动影响的销售数据、季节性产品销售数据、产品原材料价格波动影响的销售数据、公司政策调整影响的销售数据等。
具体方法，可以参考黄成明先生的大作《数据化管理》。
3、数据分析对每个Sku,计算近3个月销量加权平均值，该值与上一年度订货量(当月)比较，选择最大值。
订货公式：n=max(∏∕-2×α+n i.1×b+n i×c,n x)•n:本次订货量•c、A3：本月、上月、上上月权重，三者之和为1•小、n i-isn i-2:本月、上月、上上月销量•J1x：去年同期订货量靴售号:匕即!出5对总公司或每个门店，权重应单独确定，初始权重可设为a=0.2、b=0.3,c=0.5o为了提高数据的精确性，可以使用历史数据进行验证，确定合理的权值。
比如根据2016年1-12月销售数据，使用1-3月销量预估4月销量，并与实际比较；使用2・4月销量预估5月销量，并与实际比较，在此过程中不断调整权重值，提高精度。
4、得出结论以5月份数据为例计算，权重a=0.2、b=0.3.c=0.5,数据处理如下表。
上述计算中未考虑当前库存、在途库存、最小包装等因素。
根据历史数据确定后续采购量是最传统的一种方法，简单易用，适用于产品需求波动不大的情况。
现在很多ERP提供的自动补货建议，基本的逻辑就是这样的。
只是，考虑的指标和因素更多一些。
ABC分析法帕累托法则（即二八原则）想必大家都不陌生。
在库存管理中，ABC分析法是其中的一个具体应用。
简单地说，ABC分析法就是根据不同的指标值将产品分为三类（或多类），对每类产品采用不同的管理方法。
常用的分类指标包括：销售额、销量、产品特点、利润贡献率、库存价值等。
以销售额为例，ABC分析法的步骤如下：•将商品按销售额从大到小进行排序。
•计算各种商品销售额占总销售额的百分比，并进行累计。
•按照分类标准，选择断点进行区分。
一般而言，A类产品占总销售额60-80%,品种数占全部产品5-15%；B类产品占总销售额15-25%,品种数占全部产品的15-25%：其余的为C类产品。
产品编号年错售Si占总销售额（％）累计占总楷售额（％）产品累计（％）产品类型19500040.840.810A27500032.172.920A32500010.783.630B415000 6.490.040B513000 5.695.650B675003298.860C715000.699.470C88000.399.780C94250299.990Cm AG∩11∩∩ι∩n C三类产品的管理方式和备货逻辑是不同的，其中：A类产品对公司销售额贡献最大，总公司和所有门店都应备货，备货周期最短，可以每周1次。
为减少库存资金占用，A类产品应在保证安全库存的前提下，小批量多批次按需储存，尽可能降低库存总量，减少仓储管理成本。
但若控制不好库存，很容易出现断货风唆。
B类产品销售额次之，总公司备货。
对于门店，只要是各区域的中心店备货即可。
备货周期可以是一个月一次。
C类属于长尾商品。
只在总公司备有少量库存就可以了，可以一季度备一次货，最好是集中采购，并适当增大库存量，相应减少订货次数。
实际工作中，可采用"双堆法"或"红线法”进行粗略控制。
应用ABC分析法，一般是将分析对象分成A、B、C类3类。
但也可以根据产品特性和数量大小分成两类、或3类以上。
不足之处是，ABC分类标准较为单一，具有一定的片面性。
区域合并法在库存管理方面有个平方根定律，说的是因仓库数量增多而增加的总库存量，等于仓库数量与原有仓库数量二者商的平方根，与现有总库存量的乘积。
用公式表示就是：x2=x I现有仓库数量H2:未来仓库数量X1：现有仓库中的总库存量Xz:未来仓库中的畸提海嬴这个定律说明：如果把库存合并到较少的存储点（即减少仓库数量），或减少仓库中备货的品类，库存水平有望下降。
区域合并法的主要思想是：实行仓储多级管理，即总公司仓库、主店和分店。
其中主店代行区域仓库的职能。
结合ABC分析法，A类商品三级仓库全部备货，B类商品只是上两级备货，分店不备，有需求时临时调剂。
C 类商品则只集中于总公司仓库。
其实很容易理解。
比如一种皮带，每个分店一个月平均卖1条，如果每个分店都备货的话，那就需要至少四五十条。
但如果只是总公司仓库备货，周转库存10条以内就够了，因为供应商到货周期也就两天，不足了立即补货就可以。
如果主店或分店有需求，第三方物流也比较发达，一般的店当天下单次日上午到货，并不会对销售造成多大影响。
这样做明显会减少库存资金占用。
毕竟，在汽配行业里，C类产品的SKU是非常多的，一般的汽配连锁至少会超过2万种。
实施区域合并法，可以采用以下步骤：•4小时可达门店组合，整体对外订货；确定一为主店，其他为分店（可参照当前大区设置）。
•主店分析该区域B类产品需求，发起订货；主店、分店A类产品均可自行订货；若考虑运输规模，该区域所有门店可汇总采购A类商品。
•分店有B类商品需求时，从主店调拨；当前各分店B、C类库存集中到主店存储，降低分店库存。
•主店收到的所有C类库存，退总仓管理；分析B类产品需求，设定合理库存量，多余商品退总仓管理。
但是很多事情都是听起来很好。
区域合并法实际运用时，有以下挑战：•需要ERP系统能够支持以上的货物调拨逻辑。
•主店需要有专人负责配送，或使用第三方物流发货，以保证分店的到货时间。
•主店与分店之间的商品调拨，需要设立结算规则，以一定费用补偿主店资源投入。
大家都是独立核算，分析库存订货、仓库管理等都是需要投入的。
如果总是让主店免费服务，很难形成长效机制。
•主店集中负责B类产品，若有退换货情况，所有店（包括主店、分店）都发回总公司仓库处理。
