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国都建设（集团）有限公司项目目标责任制管理办法（试行）一、目的为了激励项目经理部加强项目管理, 强化二次经营, 降低项目人、材、机及各种费用的消耗, 提高项目收益, 完善项目考核, 特制订本办法。
二、原则在公司实行标价分离或量价分离的项目管理模式下, 制定科学合理的项目管理各项指标, 建立公正、公平、适时的考评体系, 强调过程管理与全面管理并举的原则。
三、适用范围本办法适用于公司承建的所有工程项目的目标责任管理。
四、职责1.主管副总经理（1）负责组织相关职能部门在项目策划及项目预算的基础上, 确定项目管理模式, 组建项目经理部, 选派项目经理。
（2）负责依据工程施工合同制定工期、安全、文明施工等目标。
（3）负责组织对项目管理的各项指标进行过程的监督和考核, 提出决定奖罚的金额并报总经理审批。
2.总工程师（1）负责制定项目质量管理目标, 监督、指导和审核项目经理部编制工程施工组织设计、施工方案及质量保证措施。
（2）对质量指标的完成情况进行过程的监督和控制。
3.总经济师（1）负责制定项目成本控制指标, 并明确各项指标的管理控制的责任。
（2）定期组织职能部门对项目成本控制指标完成情况进行考核、分析, 并及时调整相关指标。
4.工程部（1）负责指导监督和控制项目安全、文明施工、工期等指标的完成情况。
（2）组织实施对项目管理各项指标的综合考评, 并出具相关建议和意见。
5.技术部（1）负责指导监督和控制项目质量目标的完成情况。
（2）指导并审核项目的各项质量保证措施。
6.商务合约部（1）负责制定项目成本控制指标并指导、监督其完成情况。
（2）定期不定期对项目成本控制指标进行分析和汇总, 并依据项目进展情况适时作出调整。
（3）依据项目预算及公司成本控制指标, 严格控制劳务分包及专业分包费用的控制。
7、物资部（1）依据项目预算及公司的成本控制指标, 严格控制物资设备的采购价格, 保证采购利润。
（2）指导监督管理项目物资设备的现场使用, 核实材料的节超数量, 提出奖罚的具体意见。
量价分离在工程造价管理改革中的作用探讨摘要：我国的经济体制随着时代的发展，正从有计划的商品经济向社会主义市场经济转变，工程造价也从原来的工程概预算加签证的模式向招标投标造价模式转变。
在计划经济体制调控下，国家负责统一按计划分配工程建设任务，由量价合一的工程造价管理模式向量价分离的工程造价管理模式改革，减少了在工程造价管理中的量、价矛盾，有利于工程项目的招投标快速高效的进行，维护了工程市场公平竞争、健康持续的发展。
关键词：经济体制；量价；分离；工程；市场；管理1 量价分离的必要性以往的工程造价管理模式为量价合一、固定费率。
所谓的量是指定供料，是实物消耗量；价是指定额的直接费单价。
工程计价受多方面因素的影响，例如不同地方的建筑工程定额不同且相对滞后；在实行过程中受当地单位估价表的调控，对定额依赖程度高；当地市场建筑材料及劳动市场因素不断在变动，这些影响因素造成了工程造价不能显示出真实的市场最新价格信息，且增加了额外的工作量。
在工程建设中，工程量即实物消耗量是相对稳定的，但直接费单价却随着多种影响因素在变动。
工程量的稳定性与直接费单价的变动性相矛盾，不能维持稳定统一的状态，造成量价分离的势在必行。
量价分离采取了由政府控制工程项目统一工程量、引导企业自主报价，在招投标过程中政府监督最终产生由市场形成价格的工程造价管理模式，将变动的直接费单价与稳定的工程量区分开来。
由“量价合一”向“量价分离”转变的工程造价管理改革与发展中的经济体制改革相适应，最终形成社会主义市场经济。
2 “量价合一”工程计价管理模式特点2.1 预算定额“量价合一”工程控制管理模式采用预算定额的工程造价方式，工程造价规定了施工方法、实物消耗量标准，按照《预算定额》计算费用。
但随着经济快速发展，市场变化迅速，预算定额变更周期明显缩短，造成修订、更正预算定额的次数增加，引起人力、物力资源的严重浪费，提高了生产成本，已经不适用于现今社会工程市场。
量价分离量价分离是工程造价管理体制改革的一项措施，这项措施提出多年，已经为工程造价管理领域的实际工作者和理论工作者所熟知和接受。
但是，究竟什么是量价分离？为什么要量价分离？如何量价分离？这些问题的答案并不是很明确。
笔者认为，有必要就这些问题作进一步的讨论，以利于工程造价管理体制改革的顺利进行。
本文拟就量价分离的几个问题谈一些不成熟的看法，供各位同行参考。
一、量价分离的含义量价分离这个概念的提出，是基于传统的概预算制度实行的量价合一的预算定额。
长期以来，我国实行的预算定额是量价合一的，预算定额中既规定了定额工料机实物消耗量标准，又规定了定额直接费单价。
一本预算定额在手，既可以查找实物消耗量标准做工料分析，又可以套用直接费单价计算直接费用。
这是量价合一的方便之处。
但是，由于直接费单价受市场行情的影响而经常变动，即使实物消耗量标准不变，预算定额也需要经常修订，而每次修订都需要重新印刷，需要消耗大量的人力、物力和财力，购买新定额成为有关单位和个人的一项负担。
这是量价合一存在的问题。
在计划经济时代，由于实行严格的计划价格，直接费单价相对也比较稳定，预算定额的修订周期可以比较长。
这个矛盾还不是很突出。
改革开放后，随着市场经济的逐步建立，价格的逐步放开，直接费单价变动频繁，预算定额的修订周期也相应缩短，量价之间的矛盾日趋尖锐。
基于实物消耗量标准的相对稳定性和直接费单价的经常变动性，实际工作中提出了量价分离的改革方案。
量价分离中的量是指预算定额中的实物消耗量标准，这个标准是相对稳定的。
量价分离中的价是指人工、材料和机械的预算价格，以及根据预算价格和实物消耗量标准计算得出的定额直接费单价，预算价格是随市场行情而经常变动的，直接费单价也随之而变动。
为了解决量价之间的矛盾，在实际工作中，一方面将相对稳定的预算定额实物消耗量标准以书面形式编辑出版，保持相对稳定，供长期使用；另一方面将经常变动的直接费单价另行发布，或者以书面形式单独编辑出版，或者以电子形式在网上公布。
工程造价管理：采用量价分离法的优点
（1）便于企业内部的经济核算和专业分包。
总承包施工企业内部有许多专业分公司，各分公司之间既有业务往来又相互独立，间接费、利润、税金分摊于单项工程，单价便于经济核算。
（2）便于工程款的结算。
工程项目施工周期较长，资金流量大，一般都是分期分批按实际完成的工程量结算工程款。
采用量价分离法，可以最大限度地减少时间对工程项目直接费和间接费、利润、税金等费用的影响。
（3）便于对外交流。
国标招投标时，一般都采用量价分离法，即承包商向业主提供工程量清单，并由承包商报单价，工程款按所中标的单价和实际完成的工程量结算。
但就目前而言，因没有统一的工程量计量规则，采用量价分离法需要精确地计算人工、材料、机械台班消耗量，更需要搜集相应的实际价格，因而工作量大，计算过程繁琐，在一些企业中尚难采用。
当然，随着建筑市场的开放，随着价格信息系统的建立、完善及竞争机制作用的发挥和计算机的普及，量价分离法将是一种与统一量”，指导“价”，竞争“费”的工程造价管理机制相适应的、行之有效的工程造价的确定方法。
1。
中建七局总承包公司成本管理办法（试行）总则第一条为加强工程项目成本管理，规范工程项目成本管理行为，提高经济效益，根据总公司和局有关规定，结合公司实际，特制定本办法。
第二条项目成本管理作为项目管理的一项目标，应有效的进行全过程管理，确保成本控制实现《项目管理目标责任书》中的责任成本目标。
第三条项目成本管理任务包括下列内容：1、正确进行工程计量、成本确定和工程价款结算。
2、贯彻执行工程变更程序和工程量、价调整的有关规定，及时办理相关的各项签证工作。
加强对合同的理解，做好合同策划，加强索赔意识。
3、贯彻执行项目成本核算制，发挥公司的技术和管理优势，编制项目成本计划，开展项目成本预测、控制、核算、分析、改进和考核。
第四条在项目成本管理的责任体系中，公司和项目有着明确的管理业务分工和责任关系，项目成本管理的目标应分解与渗透到各项技术工作、管理工作和经济工作中去。
1、公司管理层是项目成本管理决策与计划中心，确定项目投标报价和合同价格；确定项目责任成本目标和成本计划，通过项目管理目标责任书确定项目管理层的成本目标；通过集中采购招标确定劳务分包、专业分包、材料、设备、办公用品等生产资源，从源头控制成本。
2、项目管理层是项目生产成本的控制中心，负责执行公司对项目提出的成本管理目标，在公司授权范围内实施可控责任成本的过程控制。
第五条项目成本管理应遵循以下原则：1、全过程、分阶段管理原则：包括项目成本估算阶段、项目施工成本计划阶段、项目设备材料采购与施工分发包阶段、项目施工阶段以及竣工验收结算阶段。
2、项目核算、责任考核原则：执行以项目经理为核心的责任成本制度，实行项目成本的独立核算和考核，严格按项目管理目标责任书进行审计和奖罚兑现。
3、以收定支、先算后干原则：项目对影响项目造价和成本的各种因素进行预测分析，并按以收定支、先算后用的原则，采取成本预控措施，把项目成本控制目标建立在切实可行的基础上。
4、遵守财经纪律、规范经济行为的原则：公司必须贯彻执行财务制度和会计制度，正确执行工程计量规范、成本开销范围和计算方法的有关规定，保证项目成本的合理性、真实性和可比性。
项目成本核实要求一、成本核实管理体系项目成本核实体系: 项目经理、项目部管理人员、各专业工种责任人为成本控制关键责任人。
项目成本管理是对工程项目成本运行动态全过程管理,包含成本估计和计划、成本实施、成本控制、成本核实、成本分析、成本考评、工程款回收管理和成本管理数据库建设(整理成本资料和编制成本汇报)等,是项目管理关键组成部分,是提升项目工程经济效益关键路径。
1.依据企业对项目成本估计和目标要求, 项目部要制订项目工程目标成本,在项目开工前和各节点施工前编制费用、人工、材料、机械使用成本计划,作为成本控制、分析和考评依据；2.依据成本计划、对应消耗定额、施工方法和管理制度,控制各项成本费用,预防浪费和损失,促进项目部严格实施成本计划、节省费用、降低成本消耗；3.核实人员要立即、正确地进行成本核实,反应项目成本计划实施情况,为分企业对项目施工过程控制提供信息依据,并按要求为项目管理提供必需成本数据信息；4.针对各项目工程成本形成进行监督并纠正发生偏差,使工程成本控制在计划范围内,以实现降低成本目标；5.项目成本控制小组要立即分析和考评各项消耗定额、成本计划实施过程和结果,促进项目部计划实施层改善项目管理,挖掘降低费用潜力,提升管理效率。
二、工程成本管理需要由成本经营部、工程项目部、物资部和财务部亲密配合,对各项目部工程进行成本控制和管理,分别负担对应责任,立即处理所负责工作。
1.成本经营部职责和权限：1）制订各项生产要素内部结算价格和分包、采购等招标制度,建立内部模拟市场；2）规范、检验和指导项目成本管理各项工作；3）编制标后(施工前)施工预算,立即测定、调整工程项目目标成本, 报项目责任人审核, 报企业主管领导审批；4）核定项目人工、材料、机械及其它费用使用计划和范围；5）掌握项目材料、人工、机械等成本核实结果；7）随时掌握物资市场投标报价情况,依据不一样投标报价体系、为制订项目责任制提供合理参考数据；8）搜集项目成本测算资料,建立成本测算数据库。
工程项目标价分离管理办法（暂行）第一章总则第一条标价分离是实现项目“两制”的前提，是实施项目成本管理的基础。
为了落实“两制”建设，明确项目成本责任，提高企业经济效益，特制定本办法。
第二条本办法适用于各直营公司工程项目及各子公司以局名义承接的建筑工程项目。
第二章职责第三条局（一）法务合约部制定项目标价分离管理办法。
（二）人力资源部制定不同类型项目管理人员和辅助人员配备标准，项目岗位绩效薪点工资实行标准和办法，超额完成成本降低率指标的分配奖励办法。
（三）技术质量部审批局ISO9001.2000 标准中规定限额的施工方案，审核并优化施工组织设计（或施工方案）。
（四）工程管理部制定机械设备、周转工具租赁办法，建立局物资材料采购和劳务市场链，协助技术质量部优化施工组织设计（或施工方案）。
（五）财务部制定现场管理费费用标准及管理办法。
（六）工程管理部、资金部、财务部、法务合约部和人力资源部抽查考核施工期间责任成本执行情况和考评项目竣工后责任成本执行结果。
—3 —第四条直营公司（一）项目标价分离率必须达到100%。
（二）在收到中标通知书后二十八天内，按本办法完成标价分离方案和测算成本的编制，并报局法务合约部备案。
（三）与项目经理部签订“项目责任成本合同”或“项目管理目标责任书”（具体格式由各公司自定并报局法务合约部备案）。
（四）制定“项目执行各项管理工作”要求，按工程的形象进度节点或时间节点对项目经理部进行节点考核，并实施对项目经理部的奖罚。
（五）工程竣工后，对项目进行责任成本的最终考核，按“办法”规定的成本范围对项目责任成本进行整体核实后，上报局审批。
第五条项目经理部（一）施工期间的责任成本控制。
（二）配合公司做好施工期间责任成本调整和竣工责任成本结算。
（三）资料的保存和收集，并交公司归档。
第三章标价分离的概念第六条“标价分离”就是中（议）标价（标）或合同价与项目责任成本（价）的分开。
“标”是指承包方向发包方承诺并获得认可的完成所承包内容需发包方支付的工程价款。
建设方签证管理办法目的：1、把工程结算控制转化为过程动态控制，让工程结算工作能够顺利、有序的开展，从而缩短工程结算周期，同时也可避免结算时候因为签证原因而造成的争议和官司。
2、明确各单位、部门、人员在工程签证管理工作中的职责，避免工程签证工作违规操作。
一、管理原则1、工程签证管理实施量价分离原则。
含义：即工程量与工程单价为不同的人给予确认，工程量与工程单价分阶段签，签工程量只表示对实际发生工程量给予确认，签工程单价只对分部分项工程单价或单个签证总额度给予确认。
2、新增工程签证中的工程单价实行全单价原则。
含义：即在分部分项工程单价中不仅包含有人工费、材料费、机械使用费、管理费、利润和风险费，还应包含有措施费、规费和税金，这些费用在结算时候不再重新计取。
按照合同规定，如果新增工程的分部分项工程在投标综合单价中已有，那么新增工程综合单价执行投标文件综合单价。
此时，全单价可如下计算：全单价=投标综合单价【设为A】+A×规费费率【设为B】+(A+B)×税率3、工程签证办理流程实行先价后量原则。
含义：即在工程发生变更或新增时，首先确定工程全单价，经甲乙双方认可该单价后，才开始施工，施工完成后再认定实际发生工程量。
（ （ 此时计算单项或者单个签证工程总额时，按照如下计算：单项或者单个签证工程总额=∑（工程量×全单价）结算时候，新增部分工程造价也变得很容易，按照如下计算即可：新增工程造价总额=∑（单项或者单个签证工程总额）×0.95（合同规定新增工程优惠 5%）4、工程签证实施分级管理原则。
对单个或单项工程签证估算总额小 于五千元的实施一般处理，大于或等于五千元的实施特别处理，特别 处理主要包括与施工方签订补充协议或者补充合同等。
5、工程签证实施分类管理原则。
工程签证应该分为：合同内工程量 签证，新增工程量签证和工期签证三类。
合同内工程量签证，指施工方依据图纸施工，完成工程内容在投标文件和施工合同内已经含有的工程量签证。
中建三局项目成本管理实施细则第一章总则第一条为规范全局项目成本管理，提高企业经济效益，根据国家有关财务会计制度及局项目成本管理办法，特制定本细则。
第二条工程项目成本是指建筑施工企业以工程项目作为成本核算的对象，在项目法施工过程中项目全额承包所发生的在项目成本核算范围内的全部生产费用的总和。
项目成本管理是对工程项目成本进行的全过程管理，包括成本预测与计划，成本核算，成本控制，成本分析，成本考核等，是项目管理的重要组成部分，是提高企业经济效益的重要途径。
本办法所称“公司”均指“公司或分公司”。
第二章成本预测与计划第三条项目投标前应根据投标项目的具体情况，结合企业自身管理水平及资源配置情况，对投标工程预计投入项目成本费用和企业成本费用进行科学分析的预测，在确定合理利润水平的基础上参与投标报价。
严禁各单位以低于成本价进行投标报价。
第四条各单位应建立健全各项生产要素价格数据库，加强定额管理，为项目成本和企业成本测算提供依据。
第五条项目中标后，公司应进行项目成本策划，确定成本核算对象，明确项目自行完成及对外分包的工程内容、范围，制定总的成本控制措施、方法，并对计划分包的工程内容组织招标。
第六条公司应根据确定的项目承包范围进行项目承包基数的测算，确定项目上交比例，如属“三边”工程，应根据类似工程承包情况暂定上交比例，待资料齐全时重新测算调整并与项目经理部签定《项目全额承包责任书》，具体详见《中建三局工程承包内部管理办法》第七条项目开工前，项目经理部应对照承包基数，结合项目自身情况，预计各项费用的实际投入，编制总的成本计划，确定总的成本降低目标，制定切实可行的成本控制措施。
公司应在项目经理部总成本计划的基数上编制工程完整的总成本计划，确定工程总的毛利目标。
第八条项目经理部应按月编制月度成本计划，并测算保本点。
第三章成本核算制第九条项目成本核算对象一经确定不得随意变更，各业务部门所有原始记录必须按照确定的成本核算对象填写。
《量价分离管理办法》实施细则总则根据《建设工程工程量清单计价规范》及公司《量价分离管理办法》的规定要求，加强施工成本的过程控制，积极响应集团公司内部深化改革总体方案，贯彻执行项目承包责任制，规范项目经理部的施工行为，增强公司和项目部共同抵御风险的能力，特制定本细则。
本细则以明确项目经理权责，控制项目管理过程中的跑、冒、滴、漏，增加企业和项目经济效益，规避投标和施工管理风险等为目标。
本细则以夯实企业和项目部基础管理，实现效益最大化为原则。
本细则适用于项目管理公司所辖项目部自购材料、设备、机具及自行组织施工的分项人工费单价确定,公司经营、财务、材料和预决算等部门负责监督实施。
项目管理公司日常用品采购按办公用品采购程序报领导批准后执行，不适用本细则。
实施细则第一章专用词语定义1.1 量：是指工程项目中所用到的料具数量和分项工程的工程量。
1.2 价：是指工程项目中所用的料具单价、人工单价、机械设备租赁单价。
1.3 工程量：是指按照约定的单位和约定的计算规则，依据图纸、变更、签证核算出来的分项工程的数量。
第二章量的类型及控制原则2.1 工程量：由项目经理部工程技术负责人和预算员按合同及约定条款、规则，依据图纸、变更、签证进行核算，工程量包含从甲方结算回的工程量和同分包商（或班组）结算的工程量。
对工程量的控制原则：由项目经理部进行控制、计量，预算部负责进行复核、审算。
2.1.1 同分包商（或班组）办理工程量结算时必须由预算员办理，施工员确认，项目经理审核。
同甲方办理工程量结算时由施工员负责催促和索要，预算员办理，项目经理审核。
对于同一分项工程应确保同分包商（或班组）结算的工程量不能超过同甲方结算回来的工程量。
2.2 对于料具数量：分三种情况a、甲方供材：项目部接受甲方供材数量应以预算员提出的需求计划作为依据进行总体控制。
甲供材出库（含班组领料和分包商领料）及在库数量之和不应低于收到甲供材数量。
b、自购料具：项目部自行采购的料具应以项目经理审批的料具计划作为依据进行总量控制，分批分次进场。
出库（含班组领料和分包商领料）及在库数量之和不应低于采购入库数量。
C、租赁料具：项目部料具员应以技术人员提供的用料计划组织进场，加强过程控制，合理安排退场。
退场数量应基本与进场数量持平，对于退租不够的料具要查明原因，向公司汇报，并尽快处理，将损失降到最低。
2.3 工程量、料具数量依据图纸、施工内容实测实量等方式按照相应规则计算确定。
在合同签订阶段由项目部预算员根据图纸计算后报项目经理审核后确定，并需公司经营部进行复核审算。
在工程实施至结束阶段由技术负责人负责办理相关的文字、图表手续，条件允许的情况下应在重要部位或阶段留取必要的影音图片资料，为工程结算打好基础。
2.4 项目部预算员应根据施工组织设计，在保证工程工期、质量和安全的前提下，参照工程施工图纸预算，共同制订合理的人、材、机消耗量定额，且该定额要测算到工程的每个部位并贯穿于施工生产的全过程。
预算员和材料员要掌握工程所需的各种人、材、机应分别控制在多少数量之内，并对实际耗用数量加以控制。
2.5 公司预算部和料具部应定期或分阶段对人工、料具消耗量进行复核，若发现实际耗用超过消耗定额过大时应及时向董事长汇报并分析原因。
第三章价的类型和控制原则3.1 所谓“价”，是指项目经理部自购的材料价、人工单价、机具设备购置或租赁价，主要分投标时单价、考察申报价、公司确认价、采购合同价。
3.1.1 投标时价格应依据《济南市造价信息》和公司信息库资料为基础，按照当期市场情况来确定，综合考虑市场发展趋势、工程所在地环境、到工地的距离及分供方的竞争状态，该价格的控制应符合投标要求。
3.1.2 考察申报价是按照采购控制程序的要求进行竞争性谈判、招标等方式后获得的市场价格。
该价格即是项目部上报公司待审核的价格。
3.1.3 公司确认价是由项目部依据采购计划，通过采购控制程序，上报公司料具部或预算部负责人经过审核确认的价格。
3.1.4 采购合同价是由项目部按照公司确认的价格同分供方签订采购合同的价格。
3.2 各项目部在实施采购过程中，首先应了解料具及人工的投标价格，并与当期市场价格进行比较，通过货比三家做到“相同质量比价格，相同价格比服务”，以利于项目经理和公司对材料设备和人工的选择做出正确决策，只有通过上述程序后才能将最终的考察申报价和符合的分供方上报公司进行审核批示。
3.3 公司料具部和财务部负责各项目部对料具上报考察申报价的审核确认，公司预算部和财务部负责各项目部对人工上报考察申报价的审核确认，该工作应依据市场实际情况和公司建立的价格信息库为基础，充分考虑工程实际情况，从实际出发准确及时的做出确认意见。
3.4 各价格的控制关系为：采购合同价不应高于公司确认价，公司确认价不应高于考察申报价，考察申报价不应高于投标价。
（若考察申报价高于投标价时，应有甲方下发的价格确认单。
）3.5 人工单价的确定，项目经理需充分考虑工程的实际情况，提前对自施分项的人工单价进行考察（特殊情况提供营业执照、资质、上岗证等复印件并盖红章）。
由项目部以书面的（人工单价考查报审表）格式上报公司，公司预算部根据市场情况审核确定，报公司主管领导批准，在公司确认备案。
3.6 项目部应根据材料、机具供应前；自施分项施工前十个工作日内将考察申报价上报公司对应负责人审核（为避免影响施工或供应），否则，所造成的不良后果由项目经理负责。
第四章采购控制程序的要求和流程4 料具采购管理中各项工作的工作标准和具体要求：4.1 料具采购计划：为了减少料具采购的盲目性、保证工程用料、避免因料具储备过多而影响项目部流动资金的周转，项目部预算员应根据施工组织设计的要求，在开工后的一个月内和每个月的25日前提出整个工程分部分项备料计划及月份用料计划，包括料具名称、型号、数量、质量等级、使用时间等，该计划经项目经理审核后交材料员（见附件1：料具需求计划表）。
材料员应依据料具需求计划、工程进度需要和库存情况适时提出料具申请采购计划或甲供材计划和，并报项目经理审核后实施采购流程。
(见附件2：料具申请采购计划表)4.2 料具采购方案的实施：项目部材料员应充分考察市场，依据工程情况确定采购方式（竞争性谈判、招标等），并对分供方进行货比三家；即比质量，比价格，比交货期，比服务，比付款条件，然后将汇总和结论经项目经理审查后上报公司料具部待审核。
汇总和结论表经料具部和财务部审核后报公司领导批准，项目部接到批准意见后实施。
上报表格应包括料具分供方的单位全称、联系人、联系电话、价格、付款方式、质量要求、供货期等。
（具体见附件3：考察申报价及分供方选择评价表）4.3 料具采购合同的签订：项目部材料员在合同签订前应向料具部负责人提供《材料盈亏分析表》，表内应涵盖所有购买材料的相关内容，可以最直观的显示出购买此材料的盈亏状况。
其中“差价”=（购买价）—（甲方定价或投标价），该表也是材料款支付的必要附件。
项目材料员依据公司确认的料具采购价格同符合条件的分供方草拟采购合同，该合同由项目经理审核同意后报公司盖章签订，具体见合同管理。
（对于一次性采购金额不超过一万元，该工程累计使用金额不超过三万元的料具，原则上须通过公司审核组的价格审批，由项目经理部对协议进行评审后实施。
）4.4.1 料具进场验收入库：库管员应依据料具采购合同或送货单中的内容做好料具数量的清点，并通知质量员对入库料具的质量一同进行检查验收，办理有效的料具收料单。
收料单要根据料具采购合同或送货单中的内容进行填写（不牵涉料具价格和金额），由库管员、材料员、项目经理三方签字后入库。
收料单一式三份，一份交分供方，一份交料具部，一份留作备查存根。
分供方依据收料单的数量和合同约定价格开具合法发票到材料员处办理正式入库（财务库存材料）结算。
料具部材料会计依据该收料单作料具账务处理。
对于在料具入库过程中发现的料具数量和质量问题库管员应以最快的方式通知材料员和项目经理进行处理。
4.4.2 料具出库管理：库管员根据项目部施工员审批的料具领用计划办理料具的出库手续。
同时核查分包商（班组）领用的料具是否在施工合同中规定的提供料具范围内。
出库时对料具出库的数量／规格／型号／品牌／出库时间／领料人／施工队合同号作好记录。
出库领料单应由分包商（或班组）出具正式签字手续，一式三份，一份交分包商（或班组），一份交材料员，一份留作备查存根。
建立料具使用限额领料制度。
对于超限额的用料应经施工员批准，并注明超耗原因。
4.4.3 料具出入库账务处理：库管员依据收料单和领料单（含调拨单、出库单）数量进行保管帐的登记，每月二十五日前将上月料具的保管帐汇总书面报料具部。
材料员依据入库单和领料单（或调拨单）进行明细分类帐的登记，每月二十五日前将上月料具的明细分类账务汇总书面报料具部、财务部。
4.5 材料款拨付流程：材料员向项目经理提供材料入库证明→项目经理依此确定材料款分配方案上报董事长→材料员按审批方案填写《材料款拨付审批凭证》及附件→料具部和经营部负责人审核→项目经理审核→请示董事长审批→材料员将审批意见汇报项目经理→通知供应商提供正式收据由项目经理签字→出纳员对《材料款拨付审批凭证》、收据及附件审核→向供应商签发支票。
该过程由材料员负责办理，杜绝将材料款拨付审批凭证留在公司以外的人员手中。
4.6 劳务的使用由项目经理和技术负责人进行考察，由项目经理负责按《人工单价考查申报单》批准、同意后方可进入劳务合同签订环节。
（附件4：《人工单价考查申报单》）4.7 剩余材料和机具设备的处置、维修，由项目经理会同材料员、仓库保管员等相关人员确定方案，重要材料及机具设备需报请公司料具部负责人同意后处理，所产生的现金通知公司财务部收取，项目部人员不得私自收取，否则视为占用公司财物。
第五章合同管理5.1 合同管理由项目部材料员、料具部主任、预算部主任、财务部主任、办公室文员共同管理。
5.1.1 材料员和项目经理在与分供方商谈采购合同时，应与分供方就采购信息充分沟通，并在采购合同中注明采购料具的名称、规格型号、单位、单价和数量、进场日期、技术标准、交付方式以及质量、安全和环保等方面的内容，并且对付款方式、验收方式以及发生问题时双方所承担的责任、仲裁方式等详细约定。
材料员依据公司审核后的价格（含质量要求、付款方式等）和商谈的结果同分包商（或分供方）拟定合同草案。
（附件5：料具采购格式合同）5.1.2 采购合同草案应在公司料具部提供的标准合同文本基础上，结合项目实际和采购情况进行编制。
材料员负责组织合同草案的汇签工作。
（附件6：采购合同审批汇签单）5.1.3 由项目经理、料具部主任、预算部主任、总工程师、财务部主管审签后，报公司董事长审核批准。
