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第1篇一、案情简介2010年，中国某大型国有企业（以下简称“中国企业”）在美国某州成立了一家合资企业，主要从事新能源产品的研发与生产。
合资企业成立之初，中美双方投资者均对该项目充满信心，并签订了详细的合资协议。
然而，随着项目的推进，双方在经营理念、管理模式等方面产生了严重分歧，导致合资企业陷入困境。
2015年，美国合资方单方面终止了合资协议，并要求中国企业退还其投资款项。
中国企业认为美国合资方违反了合资协议，遂向美国法院提起诉讼。
二、争议焦点本案的争议焦点主要包括以下几个方面：1. 合资协议的效力；2. 美国合资方是否违反了合资协议；3. 中企的投资损失如何赔偿；4. 适用的法律及管辖权问题。
三、案例分析1. 合资协议的效力根据美国法律，合资协议是合资企业成立的基础，对合资各方具有约束力。
本案中，中美双方投资者签订了详细的合资协议，包括投资比例、管理权、利润分配、违约责任等内容。
美国法院在审理本案时，首先确认了合资协议的效力。
2. 美国合资方是否违反了合资协议（1）违反合资协议的行为本案中，美国合资方的主要违约行为包括：a. 未按照合资协议约定履行投资义务；b. 单方面终止合资协议，且未提供合理理由；c. 擅自处置合资企业的资产，损害了中企的利益。
（2）美国合资方违约行为的认定美国法院在审理本案时，认为美国合资方的行为违反了合资协议的约定。
具体理由如下：a. 根据合资协议，美国合资方应按照约定比例投资，但其在项目推进过程中未履行投资义务，导致项目进度受到影响；b. 合资协议约定，终止合资协议需经双方协商一致，但美国合资方单方面终止协议，违反了协议约定；c. 美国合资方擅自处置合资企业资产，损害了中企的利益，违反了合资协议的约定。
3. 中企的投资损失如何赔偿根据美国法律，违约方应承担违约责任，赔偿守约方的损失。
本案中，中企的投资损失主要包括：a. 项目进度延误导致的损失；b. 美国合资方违约造成的经济损失；c. 中企为维护自身权益而支出的律师费、诉讼费等费用。
中外合资企业控制权之争的思考作者：***来源：《中国经贸导刊》2020年第35期摘要：随着越来越多的中外合资企业不断向独资化方向发展，中外双方股东对合资企业的控制权争夺愈演愈烈。
中外合资企业A公司在合作的同时双方股东围绕公司控制权一直相互博弈，结果最终出现了中方“控股不控权”的现象。
事实证明，在合资企业控制权的博弈中，中外双方股东谁拥有的关键性资源越多且质量越高，谁就拥有合资企业实质控制权。
中方企业要切实掌握控制权，必须加强核心技术和关键制造工艺的学习和突破，提升自主研发能力;发挥本土资源优势，培养高端经营人才，加强对经营权的绝对控制。
关键词：中外合资企业合资企业控制权中外合资企业是依照《中华人民共和国中外合资企业经营法》建立的企业，主要是为了扩大国际经济合作和技术交流，允许外国公司、企业和其它经济组织或个人，按照平等互利原则，经中国政府批准，在中华人民共和国境内同中国的公司、企业共同举办的合营企业。
随着我国经济的飞速发展，国内营商环境质量不断提升，外商直接来华投资创办独资企业速度急剧加快，对中外合资企业造成较大冲击，导致双方股东对合资企业的控制权争夺愈演愈烈。
下面针对A公司股权之争过程和存在的问题进行剖析。
一、A公司基本情况1992年邓小平同志南巡并发表重要谈话后，掀起了改革开放的热潮。
B公司（以下简称“中方”）作为一家百年国企，在专用信息设备传输系统方面几乎处于行业垄断地位，受技术发展限制无法自主生产该系统的核心部件，长期依赖进口，成为制约其产能的瓶颈问题。
面对日益增长的市场需求和巨大利润诱惑，B公司急需与国外在该领域技术领先的C公司（以下简称“外方”）进行合作，1993年经双方协商决定成立一家中外合资企业。
A公司正是在此背景下，由中外双方于1994年注册，经营范围主要是研发、生产和销售一种专用信息传输系统设备。
双方约定：一是中方负责该系统国内营销渠道的开拓、当地法律和政府事务的处理;二是外方负责该系统核心部件（M产品）的研发技术、关键制造工艺、生产和销售;三是A公司负责该系统设备的整体安装、调试和其他配套产品的生产，采购M产品和其他生产物料，以及日常管理和售后服务等工作。
合资企业是外商与东道国合资或合作的产物，因此该企业是属于合资方共同管理的，其管理权的归属便一直为争论的焦点。
尤其现在,入世前后外商在华投资行为发生了重大变化，纷纷对其设在我国的合资企业追加投资，或对中方施加压力要求增资扩股,掀起了一股争夺管理权、合资企业独资化的浪潮。
文章就合资企业目前管理权争夺的势态,结合中方1979年引进外资的政策实施后其不断变迁的历程，采用博弈论方法，解释合资中争夺管理权的原因，试图论证合资中外方与中方的理想博弈状态。
一、合资企业管理权争夺的主要表现1。
控制权争夺现代经济理论的研究成果证明,管理权和所有权密不可分,所有权决定管理权。
投资者依据公司章程就公司生产经营活动进行投票表决进而对企业经营形成控制权力。
合资企业各方在企业经营中的地位，参与管理权限的大小，一般认为是由其投资比例决定的,掌握多数投资份额的一方具有控制企业的能力。
合资企业治理结构的一个根本特征是各方股东均具有不完整的控制权：现实中，跨国公司完全控制技术资源（其拥有关键技术的独立知识产权），但不完全控制管理资源；中方控制某些治理职能，但仅有名义上而非实质的最终决策权。
在出现合资企业的初期，规定中方掌握企业控制权。
中方明确限定外方股份不得超过15%.在各行业的合资企业中，外方的股权比都很低。
然而，政策运行过程比理论要复杂,包含许多不确定因素。
如今，初期合资企业几乎均由中方控股的局面不复存在。
比如1980年组建的中国讯达合资公司，由中国建设机械总公司占75%股权，瑞士讯达控股有限公司占15%股权和香港怡和讯达（远东）股份有限公司占10％股权；在l995年，由外方增资将其股权比例由25%增到65％，实现绝对控股；目前，外方实现了100%股权. 2。
管理权争夺的行为方式—-增资扩股增资扩股,是外方达到控股目的的主要手段，体现出外方以强硬态度要求全面掌握控制权和收益权。
如西门子使旗下45家中国境内的合资公司控股率达到90％、达能控股乐百氏、阿尔卡特并购控股上海贝尔等。
合资企业的利弊与管理策略研究随着经济全球化和市场化的发展，合资企业成为了各国企业进入国际市场的重要方式之一。
然而，相比于独资企业，合资企业在管理上面临着更多的挑战和问题。
本文将深入探讨合资企业的利弊及其管理策略研究。
一、合资企业的利与弊1.利（1）资源整合优势：多个企业联合合作能够共享资源，提高资源利用效率。
（2）风险共担：合资企业中各方共同承担经营风险，降低了单个企业的风险承担压力。
（3）技术创新优势：合资企业能够结合各自的技术优势和创新能力，实现共同发展和进步。
（4）国际市场拓展优势：合资企业能够利用整合资源和技术创新的优势进入国际市场，实现海外业务拓展。
2.弊（1）文化差异：不同国家和企业文化和习惯的差异可能引发沟通和合作上的问题。
（2）权益分配：不同企业在合资企业中的权益分配可能存在着不公平分配等问题。
（3）管理问题：由于合资企业存在不同企业的参与，管理层面面临挑战，如决策协调不灵、资金管理不当等问题。
（4）市场风险：合资企业面临市场竞争压力，市场变化可能给企业带来风险。
二、合资企业的管理策略1.建立互信、交流平台不同企业文化和习惯的差异可能引起问题，建立互信、交流平台有助于缓解这种问题。
企业可以通过组织跨国文化交流活动，加强双方之间的交流和沟通；通过人才交流项目，实现行业经验共享和培训。
2.注重合资合作协议的制定合资合作协议的制定对于合资企业的未来发展至关重要。
协议中应该包括企业目标、人员结构、权益分配、决策管理、资金流动、业务分配等方面的内容。
同时，积极应对在合资合作中出现的问题，通过技术创新和业务模式优化，共同实现合资企业的可持续发展。
3.建立有效的组织管理机制合资企业的组织管理机制对企业的长期稳定发展有至关重要的作用。
要建立有效的管理层次，制定明确的业务流程和政策标准，实现自我监管和管理。
也要明确团队工作的原则，明确和分配工作职责，根据各自的能力特点做好分而治之。
同时，建立有效的激励机制，鼓励员工的努力和成就，提高员工的工作积极性和工作动力。
合资企业管理中存在的问题及对策浅析摘要：合资企业一般是指我们所说的合资公司。
本文对其进行了深入的研究，以便于为我国的企业管理提供有益的参考。
首先，从管理冲突、管理能力差、经营目标差异大、人员安排困难、复杂的工作关系五个方面进行了分析，并从五个方面对提高企业管理能力提出了建议：提高企业管理人员的能力；强化合作技能和协助技能；加强集体决策的科学性和系统性，熟练运用信息的编辑、整理技术；结合企业的实际，建立合资公司的企业文化。
关键词：合资企业；意义；问题；对策；管理在我国，合资经营是市场经济的一个重要方面。
一个重要的开放窗口。
改革开放的早期阶段，我国的经济发展状况完全落后于西方发达国家，以加速与全球经济的融合为了加快我们的经济发展，我们决定扩大内需。
引入外资进入我国的社会主义市场经济。
在这样的策略中在决策的指导下，我们和发达国家建立了大量的合资企业。
经过数十年的发展，合资公司不断扩大，利润也在不断增长。
但是，就我国来说，还没有取得很大的进展。
许多中外合资公司的核心技术人员和主要的管理人员都能胜任。
一、合资企业的概念中外合资企业是指依照中国有关法律在中国设立的外国公司、企业、其他经济组织、个人，以及与中国企业、企业、其他经济组织共同经营的合资企业，即两个以上的外国投资者，根据《公司法》和《企业法人登记管理条例》的有关规定，由双方出资，共同承担损失，并承担相应的风险。
中国的合伙人仅限于企业和其他经济组织，而不是个人和私营企业。
合资企业应当是中国的企业，并受到中国法律的保护。
它的组织形式是有限责任公司，当前，它还不能进行股票的派发，而是通过股权的形式进行盈利的分配。
二、合资企业管理的意义1.提高我国企业管理的整体水平实践证明，外商在华设立合资企业，不但为我国的经济发展注入了巨大的资本，同时也为我国的经济发展积累了丰富的技术和成功的经营经验。
然而，由于不同区域的企业管理水平和企业类型的复杂性，存在着一定的问题。
中外合资企业母公司主导型公司治理模式探析内容提要：中外合资企业虽然作为一个独立的法人实体而存在，但其公司治理结构并不具有独立性。
合资企业的董事会由母公司所主导，其职能残缺不全；高级经理人员由母公司指派，委托代理关系模糊不清；母公司各自制定经理人员的考核标准，内部监督处于次要地位。
合资企业的公司治理模式虽然受到国外母公司治理模式的影响，但不同国别背景的合资企业均能针对中国独特的政治经济环境作出治理结构上的调整，有效地协调各利益相关者的关系。
中外合资双方由于战略目标的不同，以及双方在资源和竞争能力上的差异，外方母公司在公司控制权上逐步处于主导地位。
合资企业正在不可避免地溶入国外跨国公司所建立的全球生产体系之中，这一趋势对我国现行的政策体系构成了严峻挑战。
关键词：公司治理合资企业模式转型中外合资企业是中国企业与跨国公司进行战略合作的一种典型形式。
通过与跨国公司的合作，中国企业在资金、技术、管理经验和进入国际市场的渠道等方面获得了重要的支持；与此同时，跨国公司通过与中国企业的合作，有效地克服了市场进入壁垒，使其能在更加广阔的市场范围内运用自己的核心能力，并为进一步整合全球资源，创立新的竞争优势创造了条件。
然而，中外合资企业毕竟是潜在的竞争对手之间的合作，为了解决一些暂时的困难，双方走到了一起。
合作动机的短期性和双方长期发展目标的冲突，使得这种合作关系面临各种机会主义行为的威胁。
如何有效地防止机会主义行为对合资企业的侵害，更好地协调合资双方的利益，是中外合资企业公司治理机制所要解决的首要问题。
本文将以南开大学课题组对天津开发区中外合资企业的调查①为基础，探讨中外合资企业公司治理机制的特点，并对中外合资企业公司治理模式的转型及其长期影响作出评估。
一、揭开中外合资企业公司治理的面纱中外合资企业在法律地位上虽然具有法律独立性，但它本身是否作为一个单一的经济实体而存在，却并未受到应有的重视。
公司法律特征的最大特点就是它是一个法人实体，而这一点又与中外合资企业对母公司，特别是国外母公司的从属程度发生了冲突。
合资企业管理策略的实证研究合资企业是在全球化发展背景下出现的一种新型的企业组织形式，它不仅可以帮助外国企业在本土市场上快速建立起业务基础和销售渠道，而且对于本土企业来说，相对于自主创新和自主研发，与国外企业合作则能够更快速地获得新技术和先进技术，进而提升竞争力。
在合资企业中，各国企业合作协同，共同拥有企业的份额，分工协作，共同制定出企业发展战略，这种企业组织形式具有很强的合作和共赢性。
然而，由于各国企业在文化、法律、财务、资源等方面的差异，导致了合资企业的管理和运营存在很多困难和挑战。
因此，本篇文章将从管理策略角度出发，探讨合资企业在管理和运营上的策略和经验，以期能够为合资企业的管理者和决策者提供一定的参考和借鉴。
一、合资企业管理的挑战1.文化差异由于合资企业中涉及到不同国家的企业的文化差异，容易导致团队之间的沟通障碍和决策不一致。
例如，在西方国家，由于管理者普遍采用的是分权决策的方式，管理层往往会尽量避免使用权力干预，更加倡导员工自主创新和决策。
但在亚洲国家，由于汉字文化和家族制度的影响，企业往往注重家族信用度和社会地位等，以及管理者通常采用集权式的管理方法导致决策往往由权力决定。
此外，企业激励方式和目标设置的差异，也容易带来不同的管理风格和士气不高等问题。
2.法律环境的差异由于各国的法律环境和法律文化的差异，对于合资企业的合同起草、知识产权保护、税务方面的问题，以及劳资关系等都会带来不同的影响。
例如，中国的劳动法规定了员工福利和待遇的具体标准，而美国的劳动法则有其明确的工作时长和工味休息的规定。
因此，在管理合资企业时，需要即时认识到所在国的法律环境，对于相关法律的保护和限制进行充分考虑和规避。
3.财务和资源的差异由于各国之间的财务和资源的差异，并且不同国家对于财务和资源的管理方式和权责分配不一样，会导致在资金筹措和使用上的难题。
例如，合资企业中，美国企业会倾向于财务相对单一、强调投资回报和效益，而中国企业则更加关注财务稳定和社会影响。
合资企业经营管理问题与对策摘要：合资企业是全球经济一体化的产物。
在我国，合资企业伴随着改革开放而诞生，经过几十年的发展已经成为我国市场经济的重要组成部分。
通过合资手段可以吸引全球各国资本、引进发达国家先进技术和管理理念，对我国社会主义市场经济平稳快速发展有着积极的促进作用。
但由于合资企业出资双方国家经济制度不同、文化存在差异并且在企业经营时存在责权和利益矛盾，导致合资企业内部不可避免地出现管理问题，影响企业稳定发展。
对此，本文首先分析了合资企业经营管理中面临的常见问题，并有针对性地提出了解决矛盾的措施和管理提升方案，以期为合资企业的高质量发展提供一些有价值的参考借鉴。
关键词：合资企业；经营管理；文化建设；人力资源合资企业是我国市场经济的重要组成部分，是对外开放的重要窗口。
在改革开放初期，我国经济发展水平全面落后于西方发达国家，为了更快地融入世界经济体系，加速我国经济发展，国家决定放开国内市场，积极引进国外资本参与到我国市场经济建设中。
在这种战略决策下，我国与发达国家共同出资成立了大批合资企业。
经过几十年的发展努力，合资企业规模越来越大，盈利能力也越来越强。
但对于我国而言，并未取得非常理想的效果，很多合资企业核心技术和关键管理岗位依然由外方掌握，经营主导权也由外方控制，所以，如何增强中方在合资企业经营管理中的话语权、掌握核心技术是我国必须解决的重要问题，同时也是引发合资企业内部矛盾的主要因素。
因此，如何解决合资双方利益矛盾冲突，实现双赢，是合资企业经营管理亟待解决的核心问题。
一、合资企业经营管理常见问题分析1.权力监督与制衡困难。
合资企业董事会是企业最高权力机构，通常设立董事长和副董事长，由合资双方各自委派任命，正副董事长的权力来自股东，因此在进行企业经营管理和做出重要决策时，都将各自代表的股东利益放在首位，一旦双方股东利益与合资企业利益发生矛盾时，做出的决策往往不利于合资企业。
在具体的执行方面，合资企业多采用总经理制度，即由董事会任命总经理作为企业日常产生经营管理的执行人，通常情况下正副总经理也是由股权双方代表指定。
中外合资企业母公司主导型公司治理模式探析内容提要：中外合资企业虽然作为一个独立的法人实体而存在，但其公司治理结构并不具有独立性。
合资企业的董事会由母公司所主导，其职能残缺不全；高级经理人员由母公司指派，委托代理关系模糊不清；母公司各自制定经理人员的考核标准，内部监督处于次要地位。
合资企业的公司治理模式虽然受到国外母公司治理模式的影响，但不同国别背景的合资企业均能针对中国独特的政治经济环境作出治理结构上的调整，有效地协调各利益相关者的关系。
中外合资双方由于战略目标的不同，以及双方在资源和竞争能力上的差异，外方母公司在公司控制权上逐步处于主导地位。
合资企业正在不可避免地溶入国外跨国公司所建立的全球生产体系之中，这一趋势对我国现行的政策体系构成了严峻挑战。
关键词：公司治理合资企业模式转型中外合资企业是中国企业与跨国公司进行战略合作的一种典型形式。
通过与跨国公司的合作，中国企业在资金、技术、管理经验和进入国际市场的渠道等方面获得了重要的支持；与此同时，跨国公司通过与中国企业的合作，有效地克服了市场进入壁垒，使其能在更加广阔的市场范围内运用自己的核心能力，并为进一步整合全球资源，创立新的竞争优势创造了条件。
然而，中外合资企业毕竟是潜在的竞争对手之间的合作，为了解决一些暂时的困难，双方走到了一起。
合作动机的短期性和双方长期发展目标的冲突，使得这种合作关系面临各种机会主义行为的威胁。
如何有效地防止机会主义行为对合资企业的侵害，更好地协调合资双方的利益，是中外合资企业公司治理机制所要解决的首要问题。
本文将以南开大学课题组对天津开发区中外合资企业的调查①为基础，探讨中外合资企业公司治理机制的特点，并对中外合资企业公司治理模式的转型及其长期影响作出评估。
一、揭开中外合资企业公司治理的面纱中外合资企业在法律地位上虽然具有法律独立性，但它本身是否作为一个单一的经济实体而存在，却并未受到应有的重视。
公司法律特征的最大特点就是它是一个法人实体，而这一点又与中外合资企业对母公司，特别是国外母公司的从属程度发生了冲突。
合资企业管理权争夺的分析合资企业是外商与东道国合资或合作的产物，因此该企业是属于合资方共同管理的，其管理权的归属便一直为争论的焦点。
尤其现在，入世前后外商在华投资行为发生了重大变化，纷纷对其设在我国的合资企业追加投资，或对中方施加压力要求增资扩股，掀起了一股争夺管理权、合资企业独资化的浪潮。
文章就合资企业目前管理权争夺的势态，结合中方1979年引进外资的政策实施后其不断变迁的历程，采用博弈论方法，解释合资中争夺管理权的原因，试图论证合资中外方与中方的理想博弈状态。
一、合资企业管理权争夺的主要表现1.控制权争夺现代经济理论的研究成果证明，管理权和所有权密不可分，所有权决定管理权。
投资者依据公司章程就公司生产经营活动进行投票表决进而对企业经营形成控制权力。
合资企业各方在企业经营中的地位，参与管理权限的大小，一般认为是由其投资比例决定的，掌握多数投资份额的一方具有控制企业的能力。
合资企业治理结构的一个根本特征是各方股东均具有不完整的控制权：现实中，跨国公司完全控制技术资源（其拥有关键技术的独立知识产权），但不完全控制管理资源；中方控制某些治理职能，但仅有名义上而非实质的最终决策权。
在出现合资企业的初期，规定中方掌握企业控制权。
中方明确限定外方股份不得超过15%.在各行业的合资企业中，外方的股权比都很低。
然而，政策运行过程比理论要复杂，包含许多不确定因素。
如今，初期合资企业几乎均由中方控股的局而不复存在。
比如1980年组建的中国讯达合资公司，由中国建设机械总公司占75%股权，瑞士讯达控股有限公司占15%股权和香港怡和讯达（远东) 股份有限公司占10%股权；在1995年，由外方增资将其股权比例由25%增到65%，实现绝对控股；目前，外方实现了 100%股权。
2.管理权争夺的行为方式——增资扩股增资扩股，是外方达到控股目的的主要手段，体现出外方以强硬态度要求全面掌握控制权和收益权。
如西门子使旗下45家中国境内的合资公司控股率达到90%、达能控股乐百氏、阿尔卡特并购控股上海贝尔等。
增资扩股是指在合资企业中，外方通过增资、收购等方式改变原合同及章程中外商的投资比，从而扩大自己在企业所占股权比的行为。
增资扩股的特征是由中方控股向外方控股方向发展；外方从经营占有向资本占有发展；其方式趋于多样化，如一次性购买、购买中方股权、走法律边缘线等。
外方经营管理控制力提高，实现控股赢利的目标；中方对企业的控制力被削弱，导致其利润和国有资产及无形资产诸如品牌、营销网络的流失。
3.管理权争夺的一个筹码核心技术博弈此外，掌握企业关键资源有助于管理权的争夺，外方掌握了核心技术就是其争夺管理权的有力支柱。
在汽车行业，2004年由北京大学政府与企业研究所发表的名为《中国汽车工业自主开发的现状与对策》的报告就指出我国汽车工业合资之路没能促进我国汽车工业自主开发，核心技术仍掌握在外方手里。
在通信行业，中方企业先通过与外方合资，再独立生产自己的品牌，但是国内企业不具备核心技术，在产品的技术以至原材料方面都过分依赖外方，外方企业通过提供元器件获得高额利润，压缩了企业的盈利空间。
中方在合资过程中非但没摆脱技术上的依赖性，还面临着更加棘手的发展前景，与合资初衷相背离。
这就需要中方更换策略，重新考虑“核心技术”博弈。
二、管理权争夺的博弈分析外方初进中方市场，不熟悉环境，缺乏市场运作经验，选择建立合资企业是为了弥补其缺陷。
中方也积极推进企业合资以便近距离学习先进经验；并规定一些重要行业，如汽车、通讯器材等必须合资。
共建合资企业是双方的共同意愿。
上文所述的管理权的纠纷却阻碍了合资企业的发展。
本文试采用博弈论分析合资双方争夺管理权的概况。
博弈论是建在行为理性基础上，研究如何做出参与人都愿遵守的有效制度安排，满足各方的需求，参与人按各自最优决策行事，以达到个体效益的最大。
1.管理权的有限博弈与动态博弈有限博弈是所有参与人都可以明确无误地了解重复的次数，即可以准确地预测到最后一个阶段博弈。
而在最后阶段的博弈中，任何一个参与人选择自己的占优策略，也就是选择不合作，不会导致其他参与人的报复。
为能控制管理权，主导企业的运作，作为博弈一方的外方把建立合资企业当作短期的战略性目标，认为与中方合作是有限博弈。
从大量实践看，不少合资企业初期就提防对方这个未来的竞争对手，根据合资企业治理的根本特征，在合资初期就处丁•潜在不稳定状态。
外方经过十几年的合资合作，逐渐了解并熟悉中方法规、市场、竞争者，修正自己的判断，积累经营和竞争经验。
加上外方为了更快发展，越来越对与效率低下的中方分享运营控制权感到束缚、不满。
在博弈最后限期，外方的有限理性督促其选择放弃合资模式，夺得管理权，独资运营业务不合作方式，实现博弈目标——掌管合资企业。
外方所采用的策略虽然使中方利益受损，但博弈终止，中方不会有机会再采取回击的手段报复自己。
在合资过程中，还存在另一种博弈表现，即动态博弈。
在动态博弈中，由于参与人的行动有先后顺序，而参与人行动顺序直接影响博弈的结果。
参与人可主动采取一些行动影响其他参与人对自己行为的预期，从而促使其他参与人的选择对自己有利的结果。
中方实施引进外资政策。
中方率先采取策略，如在整个20世纪80年代和90年代，中方推行以市场换技术战略，作为后行动的外方在合资当中要保护自己的“核心竞争力”以防泄密。
通过观察中方行为，运用一套精巧的“技术锁定战略”，破解了中方“以市场换技术”的想法，保护其知识资产权、营销和管理等技术优势。
为获取控制合资企业的管理权，在中方市场形成垄断打基础。
这就需中方有效回应外方“技术锁定战略”。
外方根据中方行动，变换争夺管理权的策略，扩张在合资中的势力范围，同中方利益就不可避免地产生冲突。
事实上，中方从外方投资中获得税收增加、GDP增长、产业结构调整等短期内不可能实现的诸种好处；外方投资也带有短期内不能达到获益目标，诸如开辟新市场、拓宽经营领域、建新研发基地、低成本获取原材料等，这就决定了相互“重复的动态的博弈”倾向。
2.管理权的“智猪博弈”无限重复博弈是对弈方考虑长期利益，放弃短期利益的一种合作，双方博弈从而达到帕累托最优。
找到各方收益最大化的均衡解，即“双贏”策略的合作博弈，又名“智猪博弈”。
证明了博弈各方采取理性的合作态度以合作方式满足各自的预期收益，即合作博弈——管理权争夺的博弈理想状态。
三、达到“智猪博弈”的对策就以上管理权争夺的博弈分析，中方如何在对弈中即不遭受损失，维护应得利益，又为未来发展提供契机，是十分紧迫的问题。
以“智猪博弈”模型为目标，结合具体情况，改善争夺管理权博弈状况。
1.限定管理权针对外方通过垄断技术控制管理权及其长远目标，其进行控股经营会冲击市场的竞争秩序，借鉴国外的有关法律考虑国情出台相应法律并强有力的执行是限定争夺的保障；针对外方利用管理权进行避税问题，在合资企业税收政策的处理上设立一个外汇政策的规定上限，并规范公司内部关联交易，实行标准化，严防价格转移策略可能造成的资产外流；中方可依靠舆论培养必要意识，以提髙话语权地位，维护应得的利益。
2.实现互惠互利在博弈中，中方要引导外方意识到合资是一种长远的合作，能发挥优势互补的优点，实现双方的战略目标，达到理想博弈状态提升中方能力，重新引导外方对待合资的认识。
对于中方来讲，为与外方达成治理公司的共识，中方在自身结构提升作为着手点，采取自身完善的措施：首先，中方可建立有效的员工激励机制、约束机制。
采取高效率高报酬的薪酬制，根据投资创立税收、就业情形换算的比例，设定定量与定性相结合的奖罚。
其次，监督机制执行力度。
对外方增资，严格执行我国的审批规定和《国有资产评估管理办法》，不可为满足外方的要求，而随意降低厂房设备作价。
同时，完善我国的规章制度，如《中华人民共和国中外合资经营企业法实施条例》关于增资扩股的规定比较含糊，没有明确规定中方董事经营管理义务和权力，这个疏漏就有可能为外方增资扩股时利用，建议合资企业中聘用第三方进行财务控制。
并对该监管人员实施处罚措施以激励其不敢懈怠。
再次，中方人员任命采用聘任制，在有广泛影响的媒体进行公开现场招聘活动。
引导本土企业建立行业协会，避免为引外资而引发内部争斗，也避免为外方获得对管理权的控制创造机会。
对外方而言，必须遵从WTO的框架下的规则，结合企业最大目标就是赢利的原则，实施国民待遇，合资双方公平竞争，奖罚分明。
其次，提供优惠政策鼓励合资企业到国际市场开拓营销渠道，以避免因争夺合资方品牌的国内市场而内耗。
再次，尤其外方是跨国公司，为使合资企业配合其完成国际一体化的战略目标，安排中方人员到母公司接受管理理念，了解整体思想和团队运作方法。
同时，对外方员工进行中国思想教育，适应本土文化。
双方快速融合到团队中, 互相交流沟通，缩小合作成本，取得一致目标。
经济全球化的今天，中方理应在珍惜资源基础上继续吸引、引导、鼓励合资企业。
在引资中扬长避短，调整自身条件，改变外方观念，采取积极倡导中方和外方发扬在合资企业中集体主义精神，实现“双赢”理想博弈状态。
