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刘冀生企业战略管理ppt

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密集性成长战略战略管理清华大学刘冀生课件

密集性成长战略战略管理清华大学刘冀生课件

劣势
新产品或服务线的开发需 要投入大量资源，且成功 率难以保证。
过于依赖现有产品或服务 ，可能错失新的市场机会 。
市场竞争加剧，可能导致 市场份额下降、利润空间 压缩等问题。
市场拓展战略的适用条件与实施步骤
适用条件 企业具备稳定且有一定规模的市场份额和顾客基础。 现有产品或服务线仍有较大的增长空间和市场需求。
01
实施步骤
02 市场调研：企业需要进行市场调研，分析市场需 求和竞争状况。
03 产品设计：根据市场调研结果，企业需要设计符 合市场需求的新产品。
产品开发战略的适用条件与实施步骤
样品制作与测试
企业需要制作样品并进行测试，确保 新产品的质量和性能符合要求。
批量生产与投放市场
经过测试后，企业可以开始批量生产 新产品并将其投放市场。
案例二：某科技公司的产品开发战略
总结词
通过技术创新和产品升级，不断推出具有竞争力的新产品。
详细描述
该企业注重研发和技术创新，不断升级和改进现有产品，同时开发新产品，满足市场需求。注重知识产权保护和 人才培养，加强与高校和科研机构的合作，提高技术水平和创新能力。
案例三：某零售企业的市场拓展战略
总结词
产品开发战略的优劣势分析
• 提升品牌形象：成功的新产品可 以提升企业的品牌形象和知名度 。
产品开发战略的优劣势分析
01
劣势
02
技术风险：新产品开发过程中可能面临技 术难题和失败的风险。
03
市场风险：新产品的市场接受度和需求不 确定，可能存在市场风险。
04
成本风险：新产品开发需要投入大量人力 、物力和财力，存在成本风险。
03
满足客户需求，提高客户满意度和忠诚度。

第八单元密集性成长战略(战略管理-清华大学刘冀生)

第八单元密集性成长战略(战略管理-清华大学刘冀生)

现有产品无需再做大的改进就可以进入 正在形成的新兴市场
2. 缺点
(1)市场开发战略比市场渗透战略风险大， 它迫使战略管理人员拓宽视野，重新确定营 销组合。
(2) 开辟新的市场意味着企业对该市场不
熟悉、市场资料缺乏、销售力量薄弱，同时
由于企业进入新市场，使该市场竞争更加激
烈。
17
(三) 市场开发战略的适用条件 1. 在资本密集型企业，公司的核心能
第八单元 密集性成长战略
一、密集性成长的概念
密集性成长是指：企业在原有生产经
营范围内充分利用其在产品和市场方面 的潜力，以求得企业进一步发展和成长。
企业的产品与市场战略
现有市场 新市场
现有产品 市场渗透战略 市场开发战略
新产品 产品开发战略 多角化战略*
*多角化战略一般不属于密集性成长战略。
1
二、市场渗透战略
易扩大产品销售量。 (2) 当市场处于饱和时，市场渗透困难， 但关键是看市场营销组合是否能够搞好。
3
2. 缺点
(1) 市场渗透战略实施结果，会使市场上 出现许多竞争对手。
(2) 企业管理者把主要精力放在现有市场 上，有可能错过更好的投资机会。
(3) 现有市场上的顾客需求变化，导致现 有目标市场的衰竭。
19
(一) 技术创新的定义 (二) 技术创新的分类
1. 按创新对象来分
产品创新
技术创新
工艺创新 服务创新
பைடு நூலகம்
重大(全新)的产品创新 渐进(改进)的产品创新 重大工艺创新 渐进工艺创新
20
2. 按进入市场时间先后来分
技术创新
率先创新 根本性创新，先发者创新 模仿创新 渐进性创新，后发者创新

企业战略管理(第二版)刘冀生清华大学出版社

企业战略管理(第二版)刘冀生清华大学出版社

人口
经济
政策与法 律 社会与文 化 科学技术
人口的地理分布、就业水平、收入水平、年龄、文 化差别等。
增长率、政府收支、外贸收支及汇率、利率、通货 膨胀率等。
环境保护、社会保障、反不正当竞争法以及国家的 产业政策。
公民的环保意识、消费文化、就业观念、工作观念 等。
高新技术、工艺技术和基础研究的突破性进展。
3、求出各项关键评价因素的加权数分值合计数
并进行评价：数值1—3为吸引力大；-1—1为
吸引力中；-1—-3为小。
34
行业吸引力评价表
1～3为吸引力大；－1～1为吸引力中等； － 1～－3为吸引力小 35
第三节 行业变革驱动因素分析
一、驱动因素的概念与分析步骤 二、驱动行业变革的一些常见因素：
1、行业长期增长率的变化--影响行业供应和购 买、进入与退出的平衡
39
五种力量分析
新入侵者
卖方的侃 价的能力
新进入者 的威胁
供应商
竞争对手
买方
替代品 的威胁
替代品
买方的侃 价的能力
40
一、潜在的新进入者的威胁(1)
潜在进入者的进入威胁取决进入障碍的大小 。产业进入的十大障碍最终都可以反映到产业 的进入资金和进入时间这两种综合因素上。 （一）规模经济
规模经济指随着经营规模的扩大，单位产品 成本下降的产业特性。并不是每个行业都具备 规模经济的特征
37
第三节 行业变革驱动因素分析
10、政府政策的变化--会带来行业惯例和战略 方面的重大变化。
11、 社会关注点、态度和生活方式的变化--人 们价值观和生活方式的变化可刺激行业变革。
12、不确定性和商业风险的降低--一新兴行业 往往是具有企业家精神的公司。保守的公司在 行业不确定性减小后才会进入。

企业战略管理的基本导论(ppt 36页)

企业战略管理的基本导论(ppt 36页)

•
安全放在第一位，防微杜渐。21.2.921 .2.905:45:5305 :45:53February 9, 2021
•
加强自身建设，增强个人的休养。202 1年2月 9日上 午5时45 分21.2. 921.2.9
•
精益求精，追求卓越，因为相信而伟 大。202 1年2月 9日星 期二上 午5时45 分53秒 05:45:5 321.2.9
7
(三) 企业战略的特征: 1. 全局性及复杂性。 2. 未来性及风险性。 3. 系统性及层次性。 4. 竞争性及保密性。 5. 相对稳定性。
8
(四) 中国企业战略的特征: 1. 变动性及短期性。 2. 生存性及保守性。 3. 调整性及重组性。
9
(五) 企业战略与规划、计划、策略的区别： 1. 战略与策略是目的与手段的关系。 2. 战略是规划与计划的灵魂，战略是
•
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。21. 2.905:4 5:5305:45Feb- 219-Feb -21
•
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。05:45:5305 :45:530 5:45Tu esday , February 09, 2021
•
安全在于心细，事故出在麻痹。21.2.9 21.2.90 5:45:53 05:45:5 3Febru ary 9, 2021
选择一个有吸引力的行业。 ②同行业大多数企业一般都控制着基
本相同的资源, 实施着基本相同的战略。 ③企业战略管理者都是理性的，都根
据企业利润最大化原则作出决策。
21
(2) 波特竞争战略管理理论的贡献: ①将产业组织理论引入企业战略管理
分析。 ②认识到单纯追求市场占有率的局限

企业战略管理培训教材(PPT 33页)

企业战略管理培训教材(PPT 33页)

三峡大学经济与管理学院
23
1.4 来自企业实践领域的案例比较
2004年《财富》杂志 “亚洲25位最具影 响力的商界领袖”，第六位2005年英国 《金融时报》 “全球50位最受尊敬的商业 领袖” 第26位
海尔发展战略的四个阶段： 名牌战略阶段(84-91) 多元化战略阶段(92-98) 国际化战略阶段(98年-05) 全球化品牌战略（05至今）
客户价值主张——指在一 个既定价格上企业向其客 户或消费者提供服务或产 品时所需要完成的任务。
资源和能力——即支 持客户价值主张和盈 利模式的具体经营模 式。
盈利方式——即企业 用以为股东实现经济 价值的过程。
三峡大学经济与管理学院
19
1.3 新商业模式对企业生存与发展的冲击
长期从事商业模式研究 和咨询的埃森哲公司认 为，成功的商业模式具 有三个特征： 成功的商业模式要能
9
1.1 当代企业外部发展环境的新特点
２１世纪令企业头疼的问题
天花板越来越低 市场竞争激烈 产品价格逐年下降约5%-10%
地板越来越高 物资、人力、原材料等运营成本逐年上涨
生存空间越来越小 价格不易提高 成本不易降低
三峡大学经济与管理学院
10
1.1 当代企业外部发展环境的新特点
3C使企业难赢
顾客（Customers）占了上风 现代消费者的特点：个性化、挑剔、刻薄 企业理念的转变：生产导向——产品导向——推销导向——市场营 销导向——社会营销导向
竞争（Competition） 在加剧 竞争表现：产品、服务、价格、品牌、渠道，广告此起彼伏 中国的竞争：竞争招式之多之怪，竞争之惨烈难以想象 变化(Change)越来越快 知识经济对企业管理的影响 经济全球化的趋势

清华大学博导刘冀生教授《创新时代的企业战略管理 》

清华大学博导刘冀生教授《创新时代的企业战略管理 》

③ 知识经济在世界范围内崛起。 A. 什么是知识经济？ 按照世界经济合作与发展组织(OECD)的定
义：知识经济是建筑在知识和信息的生产、分 配和使用基础之上的经济，知识是提高生产率 和实现经济增长的驱动器。
知识分为两类：显性知识和隐性知识
隐性知识的特点：
1. 无意识性 2. 环境依赖性 3. 个体性 4. 来源于长期的经验和体验 5. 难以编码和储存 隐性知识在企业内的传播方式
念。 4. 企业战略是企业管理的一种创新。 5. 企业战略是企业的一种行动计划。
(三) 企业战略的特征 1. 全局性及复杂性。 2. 未来性及风险性。 3. 系统性及层次性。 4. 竞争性及合作性。 5. 稳定性及动态性。
(四) 中国企业战略的特性 1. 变动性及短期性。 2. 生存性及保守性。 3. 调整性及重组性。
B. 发达国家正在加大对高新技术领域的投入， 2010年前会有重大突破（如生物），成为新一轮世 界经济增长周期的主要动力。
C. 地区经济一体化进程不断推进与贸易保护主 义抬头。预计2006～2020年世界贸易增长速度将高 于全球经济速度3～4个百分点。
D. 全球经济失衡。2005年美国经常收支帐户逆 差/GDP已达创记录的6.5%。同时发达国家国内需 求不断增长与发展中国家出口导向型战略，使双方 贸易结构失衡。
② 经济全球化及区域经济一体化： A. 2004年全球经济增长率创下过去30年来的最
高记录，达到5.1%，2005达到4.9%，2006年达到 5.1%，2007年国际货币基金组织预测达到4.9%，世 界经济仍处于上升周期中（世界经济大体上按照40 －60年为周期的规律波动）到2010年左右，世界仍 处于长周期的上升阶段。
3. 企业的战略资源在不断扩大 （1）企业外部资源的整合要比企业内部资源

清华大学博导刘冀生教授《创新时代的企业战略管理》


质性与企业绩效具有正相关关系。
•
（3）企业在培育核心竞争力的过程中，
要更多地利用社会网络资源。
• 4. 企业战略主体在不断变化
•
当前竞争的主体已经不是单个企业对企
业的竞争，而是价值链与价值链、价值体系与价
值体系之间的竞争。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•
•
5. 企业战略管理的柔性在不断增强
•
企业战略管理要保持高度柔性并及时转型
•
• (四) 中国企业战略的特性
•
1. 变动性及短期性。
•
2. 生存性及保守性。
•
3. 调整性及重组性。
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
•
（五）企业战略管理的概念 战略管理是把企业战略的分析与制订、评价与
选择、实施与控制三者形成一个完整的、相互联系 的整体，使企业能够达到战略目标的动态管理过程 。
清华大学博导刘冀生教 授《创新时代的企业战
略管理》
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
2020年4月11日星期六
• 兵者，国之大事，死生之地，存
亡之道，不可不察也。
……
• 夫未战而庙算胜者，得算多也；
未战而庙算不胜者，得算少也。多算
胜，少算不胜，而况无算乎。吾以此
观之，胜负见矣。
•
——孙子兵法
路漫漫其修远兮, 吾将上下而求索
原因是：
•
（1）经济全球化、全球信息化、知识经济
崛起，外界环境变化迅速。
•
（2）新产品ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ新技术开发速度加快，竞争
规则变化加快。
•
（3）中国正处于经济转型时期，宏观经济
及产业结构调整加快，国家政策变动很大，企业管

第六单元 企业使命与企业战略目标(战略管理-清华大学,刘冀生)

Nhomakorabea11
2. 全国建筑业1991~1996年的增加值及 2000年和2010年预测值
1991~1996年全国建筑业增加值及2000年和2010年 预测值 单位: 亿元
年份 1991 1992 1993 1994 1995 1996 2000 预测 2010 预测 全国建筑 464.6909 614.5665 835.6309 1322.1143 1668.6358 2405.6186 5000(占国内 10000(占国内 生产总值 6%) 生产总值 6%) 业增加值 增加值增 20.27 32.2 35.9 58.2 26.2 44.2 － － 长率(%) 平均增长 － － － － － (1991~1996) (1996~2000) (2000~2010) 38.94 20.07 7.18 率(%)
单位: 亿元
1996 平均增长率(%) 162.5 55.84 69.30 45.2(92~96) 2.5(94~96) 17.7(94~96)
(1997 年计划完成 50.19 亿元的总产值,实现经营总收入为 94.672 亿元)
17.141 18.464 25.65 42.039 8.80 － 13.00 18.00 7.74 7.47 30.50 15.15
20
103.20 109.07 119.49
BJCJ2000年及2010年总资产、净资产预测表
项目 总资产(亿元) 净资产(亿元) 资产负债率
1996 年 2000 年 69.11 7.69 89% 100 16 84%
1996~2000 年 2001~2010 年 2010 年 年均增速 年均增速 10% 20% － 400 100 75% 15% 20% －

企业战略管理(第二版)刘冀生清华大学出版社

它考虑如何将组织的资源、作业、人员 和他们的技能有效地去实现总的战略方向， 是连接战略与企业职能活动的桥梁。
10
三个战略层次共同构成了企业的战略体系。企业要获得 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ功，必须将三者有机地结合起来。
三个层次战略的制定与实施过程实际上是各级管理层 充分协商、密切配合的结果。
企业战略
经营战略 1
经营战略 2
2、客户以及客户的产品使用方式变化--可能改 变竞争的态势
3、 产品革新--会扩大客户群和竞争厂商产品 差别化的宽度，从而动摇已有的竞争结构。
4、技术变革--使以更低成本生产新产品和更优
产品成为可能。
36
第三节 行业变革驱动因素分析
5. 营销革新--激起购买者的兴趣，提高产品竞 争度的差别，降低单位成本。 6、大厂商的进入或退出--会动摇市场的竞争环 境，带来和建立一些新的游戏规则。 7、技术诀窍的扩散--以技术为基础的竞争优势 就会遭到侵蚀。 8、行业日益全球化--会改变行业中重要竞争厂 商的竞争模式，并且带来的利益是不均衡的。 9、成本和效率的变化--会改变竞争的格局。
13
第二节 企业战略管理的概念、 步骤和条件
一、企业战略管理的定义
企业战略管理是指企业战略的分析、制订、评 价、选择、实施、控制，以使企业能够达到预期 战略目标的动态管理过程。
二、企业战略管理的内容
企业战略管理包括战略分析，战略选择，战略
实施三个基本内容。
14
企业战略管理图
环境
期望 与目的
战略 分析
17
战略实施与控制的内容
战略实施的关键在于其有效性。实施 战略方案要比制定战略方案更为重要。 战略控制是战略管理过程中的一个不 可忽视的重要环节，它伴随战略实施 的整个过程。

第十三单元 动态竞争战略(战略管理-清华大学,刘冀生)

第十三单元 动态竞争战略
一、动态竞争的概念
动态竞争是指：在特定行业内，某个 （或某些）企业采取了一系列竞争行动， 引起竞争对手的一系列反应，这些反应 又会影响到原先行动的企业，这是一种 竞争互动的过程。
1
二、动态竞争的主要特征
1. 动态竞争的高强度性。 2. 动态竞争的高速度性。
3. 动态竞争优势的暂时性。
4
五、动态竞争模型
竞争发起者分析
反馈
企业进行反 击的能力识源自动机企业进行反 击的可能性
企业行动的 类型
产业中企业 的相对规模 企业行动及 反击速度 产品创新 产品质量
企业间竞争的结果 市场的类型： 慢周期性市场 标准周期性市场 竞争结果： 持续竞争优势 暂时竞争优势 企业下一步的行为： 企业家的行为 以企业成长为目标的行为 以市场导向为目标的行为
4. 动态竞争的有效性取决于企业的竞
争能力。
5. 态竞争的行业特性。
2
三、中国企业已进入到动态竞争阶段
1. 经济体制改革以来，外部环境的复 杂性及多变性。 2. 全球信息化。 3. 全球经济一体化。 4. 新产品、新技术开发速度加快。 5. 中国某些行业过度竞争，使动态竞 争成为普遍现象。
3
四、动态竞争与静态竞争的区别
跟进者与后进 者分析 市场的共同性 资源的相似性
企业的声誉 企业对市场 依赖程度 企业获得资 源的难易程 度
反馈
5
(一) 竞争发起者分析 (二) 跟进者与后进者分析 市场共同性是指：几家企业同时在几种产品 或几个地域展开竞争。 资源的相似性是指：当竞争对手拥有与本企 业相似战略资源时，本企业不会随便去惹怒竞 争对手，若企业间在资源方面差异越大，则企 业对竞争对手的竞争行为反应的时间越长。 (三) 企业反击的可能性 回应竞争行动的可能性取决于四个方面：企 业行动的类型，企业的声誉，企业对市场的依 6 赖程度，企业获得资源的难易程度。
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03
Basic concepts of strategy
战略管理概述
Overview of Strategic Management
02
企业战略概述
Overview of Enterprise Strategy
04
战略管理过程
Strategic management process
LOGO
上岸去吧，也许我们还有一线生机。大家互相鼓励，终
远发展和长远利益。
纲领性
战略是一种概括性和指导 性的规定，是组织行动的
纲领。
客观性
战略的建立必须是建立在 对内外环境客观分析的基
础上。
竞争性
战略的一个重要目的就是 要在竞争中战胜对手，赢
得市场和顾客。
风险性
战略着眼于未来，但未来 充满不确定性，必然导致 战略方案带有一定的风险。
LOGO
PART 02
LOGO
PART 04
战略性管理过程
Basic concepts of strategy
战略性管理过程
战略管理过程的四个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。
战略 分析
战略 制定
战略 评价
战略 实施
战略分析（内外部环境及投资组合分析
战略就是：指组织为了实 现长期的生存和发展，在 综合分析组织内部条件和 外部环境的基础上做出的 一系列带有全局性和长远 性的谋划。通俗地理解： 战略就是做正确的事（战 术：正确地做事）
战略的特征
全局性
必须从组织全局的角度出 发，确定组织发展的远景
目标和行动纲领。
长远性
战略的着眼点是组织的未 来，是为了谋求组织的长
战术
强调“如何将一件事情做正确”，重在具体事情的方式、方法、规范等
LOGO
PART 03
战略管理概述
Basic concepts of strategy
什么是战略管理
什么是战略管理
企业战略管理是企业高层 管理人员为了企业长期的生存 与发展，在充分分析企业内外 部环境的基础上，确定和选择 达到目标的有效战略，并将战 略付诸实施、控制和评价的一 个动态管理过程。
企业战略概括
Basic concepts of strategy
为什么需要战略
每年我都花一半的时间在战略规 划上，雷打不动。
——爱某生
我整天没有做几件事，但有一件做 不完的工作，那就是规划未来。
——韦某奇
认为： 美国90%以上的企业家
“最占时间、最为重要、最为困难的事就是制定战略规划。”
为什么需要战略
来救救我们吧！孩
战略基本概念
Basic concepts of strategy
战略的概念
战略
来源于军事，古称“韬略”，指对战争全局的筹划和谋略。
在中国，战略一词历史久远，“战” 指战争，略指“谋略”。《孙子兵法》 被认为是中国最早对战争进行全局 筹划的著作。现在，“战略”一词被 引申至政治和经济领域，其涵义演 变为泛指统领性的、全局性的、左 右胜败的谋略、方案和对策。从这 个角度上来说，诸葛亮的《隆中对》 就是中国历史上非常具有代表性的 战略案例。
刘冀生企业战略管理ppt
LOGO
这个微波炉。想象作文：鲸鱼遇险800字想象作文：鲸
鱼遇险远处一声爆炸，海里的鲸鱼被吓得心惊胆颤：人
类总是发动战争，瞧，伊美两国又打起了吧！一头老鲸，油污正随海水向这边涌来，鲸鱼妈妈惊
STRATEGY 慌失措地喊道：糟了，打仗的人炸坏了油管，汽油漏出
反馈修正原则
在战略实施过程中，环境因素可能会发 生变化。此时，企业只有不断地跟踪反 馈方能保证战略的适应性。
战略管理的原则
全程管理原则
战略管理是一个过程，大致包括 以下步骤：战略分析、战略制定、 战略实施、战略评价和修正。
整体最优原则
战略管理要将企业视为一个整体 来处理，要强调整体最优，而不 是局部最优。
目 录 离开污染区，正在这千钧一发的时刻，一头鲸鱼爸爸说
道：我们在这儿谁也活不了，不如我们上岸去向人类求 救不，人类没一个是好人，我们不能再相信他们了！别
忘了，这些油污是他们发动战争炸坏了油管，泄露了石
油破坏了我们的生存环境。一头鲸鱼妈妈气愤的说道。
鲸鱼爸爸又说道：人类也有善良的人，他们不是曾帮助
01 我们净化水域吗？战略基本概念
企业战略实质上是企业的 一种“谋划或方案”；而战略管 理则是对企业的“谋划或方案” 的制定、实施与控制。战略管 理被誉为是商业企业运作的 “圣经”。
战略管理的原则
适应环境原则
企业是社会大系统的一个组成部分， 它的存在和发展在很大程度上受企业 内外各种环境因素的影响。
全员参与原则
战略管理决不仅仅是企业领导和战略管 理部门的事，在战略管理的全过程中， 企业全体员工都将参与。
来了！大家快逃跑啊！其它的鲸鱼也看到布满了油污的
海水正向这边涌来，他们都奋力往前游着，当大家筋疲
力尽想休息一
企业战略管理
企业战略管理有助于明确企业核心能力，
主讲人：某某某
时间：2020.x.xx
LOGO
下喘口气时，才发现自己的身上已沾满了油污。它们虽
然游了一天一夜，但被污染的海域太宽，它们仍然没有
战略
为企业的发展指明方向
企业经营战略是企业及其所有企业员工的行动纲领。企 业如果没有战略，就好像没有舵的轮船，没有方向。
战略
提高企业的预见性，克服短期行为
古人讲，“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足 谋一域”。这说明了筹划未来的重要性。
战略
是企业经营管理成败的关键
研究结论表明，85%倒闭的大企业是由管理者的重大决 策失误造成的。
于游到了岸边，爬上了岸，有些老鲸鱼又饥又累昏倒在
地，小鲸大声地喊道：痛，妈妈！鲸鱼妈妈忍住饥饿和
疲劳安慰着它们的孩子，这时小鲸看到一群孩子向它们
走来。妈妈，救我们的人来了！孩子们也发现了这一群
PART 01 鲸，他们惊讶的说：怎么会有这么多鲸鱼？有的孩子热
情地说：欢迎你们来这里玩，人类的朋友！一头年老的 鲸鱼有气无力地说：孩子们，快把你们的父母叫到这里
公司战略体系/层次
公司总战略
强调“做正确的事情”，如增长（发展）战略、维持（稳定、防守）战略、 紧缩（撤退）战略、组合型战略
事业部战略
即“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”，如成本领先战略、差异化 战略（或称别具一格战略）、集中化战略
职能战略
即“我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略”，如市场营销战略、人力资 源战略、财务战略、生产战略、研发战略