市场论坛
ＭＡＲＫＥＴＦＯＲＵＭ人才市场２００６年第１２期
（总第３３期）
一、文化差异
当一种文化跨越了不同的价值观、宗教、信仰、精神、原则、沟通模式、规章典范等等不同文化时，我们就称之为跨文化。说到跨文化，人们通常会想到跨文化差异。跨文化差异，指的是不同群体或组织的文化差异。
一家美国公司曾向不同国籍员工对美国管理者的态度做了一项调查，调查的问题是：如果你不赞成你的美国管理者，你将：
（１）保持缄默，因为你不能反对公司；
（２）事后再与你的管理者交换意见；
（３）对你的管理者上司提出异议；
（４）直接和你的管理者公开讨论这件事。
调查表明大多数亚洲人选择（１），但是日本人选择了（２），阿拉伯人却选择（３），美国人集中选择了（４）。这种有趣的回答我们只能在文化背景差异上找到答案。
正因为不同文化之间存在着差异，才有跨文化管理的必要性。跨文化管理的方式可分为：文化移植、文化嫁接、文化相容。文化相容是跨文化管理的最高层次，也是经实践证明最有效的方式。
文化相容又称文化合金，是两种文化的有机结合，选择各自精华的部分紧密融合，成为兼容性强、多元化的合金。根据两种文化相容的程度可以细分为以下两个不同层次：一是文化的平行相容。在习惯上我们称之为“文化互补”，就是在跨国公司的子公司中并不以母国的文化或是子公司所在国的文化作为子公司的主体文化。二是隐去两者主体的文化和平相容，就是虽然跨国公司中的母国文化和子公司所在国文化之间存在着巨大的“文化差异”，而两者文化的迥然不同也很容易在子公司的日常运作中产生“文化摩擦”，但是管理者在经营活动中却刻
意模糊这种“文化差异”，隐去两者文化中最容易导致冲突的主体文化，保存两者文化中比较平淡和微不足道的部分。具有这种性质的文化可以兼容更多的文化，适应更多不同文化的环境，具有普遍推广的能力，因此是经济全球化下跨国公司最强的核心竞争力。
二、跨文化人力资源管理
所谓跨文化人力资源管理，就是跨文化企业的人力资源管理。跨文化企业，顾名思义，是指由来自不同文化背景的、存在跨文化差异的员工所组成的企业。具体说来，跨文化人力资源管理是指以提高劳动生产率、工作生活质量和取得经济效益为目的而对来自异文化背景下的人力资源进行获取、保持、评价、发展和调整等一系列管理的过程。
二十一世纪，人类进入了一个以知识为主宰的全新经济时代，经济的全球化，必然要求人力资源管理策略的全球化。企业在全球范围内利用资源，将自己所拥有的资本、技术管理技巧、市场联系、研究与开发等方面与子公司当地所拥有的人力资源、自然资源乃至市场规模等优势结合起来，利用跨文化优势，展开跨国经营，在全球范围内实现优势互补，成为企业国际化经营的主要形式。在跨国经营中产生的国际企业，由于处于不同的文化背景、地域环境中，必然会遇到前所未有的机遇与挑战。有效地进行跨文化的人力资源管理，是国际企业在跨文化背景、地域下成功运营的保证。
就国际企业人力资源管理的研究方法而言，目前人力资源管理学界普遍认为主要有两个流派或范式，即普遍适用范式（ｕｎｉｖｅｒｓａｌｉｓｔｉｃｐａｒａｄｉｇｍ）和情景依赖范式（ｃｏｎｔｅｘｔｕａｌｐａｒａｄｉｇｍ）。
普遍适用范式主要在美国人力资源管理学界较为流行，其特点是采用严格“科学”的研究方法，用演绎和实证手段来验证一些普遍适用的抽象准则和规律，其基本思路是通过分析人力
闻兴华
（江阴挪赛夫玻璃钢有限公司，江苏江阴２１４４０４）
跨文化的人力资源管理
【摘要】因为不同文化之间存在着差异，跨国企业才有跨文化管理之必要。跨文化的人力资源管理者在分析中西方文化差异的基础上，对人力资源管理实践过程中的文化整合与跨文化沟通做了扼要的阐述，对跨国企业如何做好跨文化的人力资源管理提出了建设性思路。
【关键词】文化差异文化整合跨文化沟通人力资源管理
【中图分类】【文献标识码】Ａ【文章编号】１６７２－８７７７（２００６）１２－０１１１－０２
【收稿日期】２００６－１１－１３
【作者简介】闻兴华，江阴挪赛夫玻璃钢有限公司人力资源部。
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资源管理措施对企业组织战略制定和实施的影响规律，最终形成公司改善和提高组织绩效的整体性人力资源管理方案。
情景依赖范式则在欧洲管理学界较为流行，着重采用归纳分析方法，其研究焦点在于解释为什么在不同背景下会有众多各具特色的人力资源管理政策和方法，而很少将这些政策和方法与组织绩效挂钩。
按照上述分类，跨文化背景下的人力资源管理显然属于情景依赖范式。持“情景主义”观点的学者认为，在某一特定文化中有效的管理方法在另一文化中可能没有效果，因而跨国公司的竞争优势在很大程度上取决于其是否具有将不同地域产生的竞争优势进行跨文化整合的能力。
三、了解文化差异
管理专家戴维・利克斯说：“凡是跨国公司大的失败，几乎都是因为忽视了文化差异所招致的结果。”文化差异同样会影响人力资源在跨国企业中的产出效率，而人力资源的产出效率己成为任何组织竞争力的核心。文化差异对人力资源效用的影响可以是正面的，也可以是负面的。跨国企业要保持竞争优势，就必须认识到文化差异的存在，并对文化差异进行控制和管理，使之促进人力资源的效率和效益的提高。
以美国为代表的西方文化和以儒家思想为代表的东方文化属于两种不同的文化体系，虽然这两种文化随着国际交流频率的提高和范围的扩大都在吸收和融合对方的优势，但他们仍然存在着鲜明的个性特征。我们可以用欧美独资企业里中方和外方员工的观念差异为例：
（一）自我观念差异
外方人员往往能够真抓实干、敢于冒险、锐意进取、不断变革。而中方人员大多以“从众”为判断标准，克制自己的个性表现，从管理角度上看，表现为虚多实少、不愿冒险、循规蹈矩、因循守旧。
（二）行为观念差异
外方人员提倡言行直截了当，不要有任何的隐瞒。而中方人员由于注重面子，言行习惯于含蓄和暗示。所以当外方上司当众对中方下属指出错误并提出批评时，往往使下属难以接受，甚至会产生一些过激的行为，由此容易引发管理和经营过程中的冲突。
（三）年龄观念差异
中方人员视长者为知识、经验、能力和权威等方面素质条件的代表，在企业中，职务的提拔或职称的晋升以资历和年龄为依据，强调“长者治理”。而外方人员则认为年老者不能享有特权，主张“能者为师”。
（四）时间观念差异
外方人员讲究工作效率，遇到问题要求立刻解决，对自己和公司的行为有较强的计划性，习惯按时间表来检查和评定员工的工作进度和工作表现。而中方员工的时间观念相对比较薄弱，存在着迟到、失约、做事拖沓等现象。
（五）思维方式差异
外方人员习惯于逻辑思维，管理方法主张数量化、程序化、制度化。而中方人员习惯于形象思维，习惯于用直觉和经验的方法进行管理。
四、文化整合与跨文化沟通
在了解中西方文化差异以后，人力资源管理部门应采取各种有效的措施来整合文化差异的优势，消除文化差异所造成的不利影响。具体措施如下：
（一）注重跨文化沟通
人力资源部应经常组织各种活动，通过一些正式的和非正式的聚会，引导外方员工积极、主动地融入当地的生活文化环境，为中方员工和外方员工了解对方的文化背景、价值观、看待事物的观点与表达方式提供条件，从而增进人际关系、改善沟通和消除偏见，在企业里形成一种相互信赖、真诚合作、开放沟通的气氛。尤其是在决策讨论过程中，应尊重员工及其文化背景，对事不对人，避免歧视，强调差异的价值。高级管理人员应刻意让不同的观点在会议上呈现，通过讨论来帮助其他人了解其观点形成的理由，鼓励大家认识文化的差异，真正做到集思广益，并通过目标的达成或问题的解决来体现文化差异的价值、培养员工的共识。
（二）加强跨文化培训
在跨文化培训中，语言培训是一项很重要的内容。中外双方员工，应通过学习对方的语言及其表达方式，努力消除沟通的障碍。
对于外方人员，主要应加强文化敏感性培训，让他们了解当地的文化氛围，充分理解当地人的价值观和行为观，迅速适应工作和生活环境，从而与当地员工建立良好的工作关系，保证各项工作的顺利开展。
对于中方员工，除了进行必要的语言和沟通能力方面的培训外，应着重加强对管理人员在管理方法、管理技能和企业文化方面的培训，使企业的管理水平能达到投资者的要求，提高中外双方管理人员在工作上的协调、配合程度。对中方的管理人员进行培训时，除了在企业内部组织培训课程外，还应送他们到高校或专门的培训机构去接受系统的培训，提高他们的管理水平。如有条件，还可以安排他们到集团总部工作，以开阔他们的视野，使他们熟悉集团内特殊的管理方法和程序，真正理解企业文化。另外，人力资源部还应组织各种活动、创造各种条件，方便中外双方的管理人员交流经验，互相利用文化差异造就优势。
（三）建设“合金”企业文化
可通过文化差异的识别和敏感性训练等等途径，提高公司员工了对文化的鉴别和适应能力，使得来自不同文化背景的人员能够彼此理解对方的文化，并通过相互交叉渗透建立起双方的共识和认同，充分发挥多元文化的优势，进而形成新型而独特的“合金文化”。
１．树立共同价值观，形成跨文化沟通的认同感。公司的价值观得到广大员工的认同，将有助于企业与员工之间的深层沟通，并促成在思想和行为等方面的认同感。这种认同感不仅构成了员工归属意识的思想基础，而且调动起（下转第１１０页）
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