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企业可持续发展战略ppt课件

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《企业的持续发展》课件

《企业的持续发展》课件
《企业的持续发展》PPT 课件
探索企业发展的途径和策略，以支持持续增长和成功。本课件将介绍企业发 展的现状、意义，以及实现可持续发展的关键因素和战略方向。
企业的发展现状
随着市场竞争的加剧，企业面临着日益复杂的挑战。从数字化转型到不断变 化的消费者需求，了解当前企业发展的现状是取得成功的关键。
企业的发展意义
人才发展
培养和吸引高素质人才，激发员工潜力，构建创新和高效的组织团队。
企业可持续发展的重要性
可持续发展是企业成功的基石。通过合理管理资源、保护环境、关注社会责任，企业可以长期实现盈利， 并为社会创造积极影响。
企业可持续发展的战略方向
环境保护
减少排放和浪费，采用可再生能源，推动可 持续的环境保护措施。
企业发展不仅关乎经济增长，还直接影响到社会稳定和人民生活质量的提高。 强大的企业能够为社会创造就业机会，推动创新发展，实现可持续的经济增 长。
企业增长的三大驱动力
1
市场需求
洞察并满足不断变化的市场需求，抓住机遇并保持竞争优势。
2
技术创新
借助前沿技术开发创新产品、服务和业务模式，提高企业的竞和公益事业，参与慈善捐赠和 志愿者活动，回馈社会。
员工福利
建立良好的员工关系，提供培训和发展机会， 提高员工满意度和参与感。
创新研发
投入研发和创新，引领行业变革，提供高品 质的产品和服务。
企业成功的案例分析
Google
Apple
通过持续的创新和优秀的团队 协作，Google从一家初创公司 发展成为全球领先的科技巨头。
以卓越的产品质量和顾客满意 度为核心，苹果成为了全球最 有价值的品牌之一。
Amazon
通过不断的创新和扩大业务范 围，亚马逊成为了全球最大的 在线零售商之一。

企业快速发展阶段以及持续快速发展ppt课件

企业快速发展阶段以及持续快速发展ppt课件

火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
（4）老化阶段
①企业增长乏力，整体竞争能力和 获利能力全面下降，资金紧张，既缺 乏成长性，又缺乏灵活性，更缺乏竞 争性；
②企业内部官多人多，官僚风气浓 厚；制度繁多，却缺乏有效执行，互 相推脱责任的情况经常发生；
规模上运作，从事简单再生产，尽管能有效生存但 却不符合持续发展的要求。持续发展追求的是几代 人相传的成功，是百年的基业。 第二，持续发展要求企业决策者处理好眼前生存和 未来发展的辩证关系，企业今天的运作要为企业的 明天考虑。
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
学习目标
◆ 知识目标： 了解持续发展战略的内涵，理解企业不同 发展阶段的特征。掌握核心能力、产业 结构、价值转移、企业文化和企业机制 等基本概念。
◆技能目标： 学会分析企业持续发展的问题与因素， 能够运用所学的理论知识对企业成长和 发展等问题及相关案例进行分析。
②需要对企业的核心能力进行适 当的转移、调整和提升，促使企业 进行较大的战略调整或转型。
火灾袭来时要迅速疏散逃生，不可蜂 拥而出 或留恋 财物， 要当机 立断， 披上浸 湿的衣 服或裹 上湿毛 毯、湿 被褥勇 敢地冲 出去
4.1.2 全球化发阶段
1.一般性发展阶段发生变化
2.企业全球化发展阶段
（1）企业全球化第一阶段——出口或进口。

1!碳中和碳达峰与可持续发展ppt课件

1!碳中和碳达峰与可持续发展ppt课件

《中华人民共和国气候变化应对法》
01
为我国应对气候变化、推动绿色发展提供了法律保障。
《2030年前碳达峰行动方案》
02
提出了我国碳达峰的目标、原则、重点任务和政策措施，是我
国实现碳达峰的重要指导性文件。
碳排放权交易制度
03
通过市场机制，推动企业减少碳排放，是我国实现碳中和的重
要手段。
碳中和碳达峰实现路径
清洁能源技术
大力发展太阳能、风能、 水能等清洁能源技术，提 高可再生能源的比重。
节能技术
推广节能灯具、节能电器 等节能设备，减少能源消 耗。
碳捕获和储存技术
研发和应用碳捕获和储存 技术，减少温室气体排放 。
低碳生活方式的推广与实践
绿色出行
垃圾分类
鼓励步行、骑行、公共交通等低碳出 行方式，减少私家车出行。
生态文明建设的重要性
生态文明建设是可持续发展的必然要求
生态文明建设强调对生态环境的保护和修复，促进生态、经济和社会的协调发展，是实 现可持续发展的重要途径。
生态文明建设是提高人民福祉的重要措施
良好的生态环境是人民的基本需求，生态文明建设有助于提高环境质量，保障人民健康 ，提高人民生活水平。
生态文明建设是推动经济转型的重要动力
1!碳中和碳达峰与可持续发 展ppt课件
汇报人： 2023-12-08
contents
目录
• 碳中和碳达峰背景与意义 • 碳中和碳达峰政策与路径 • 可持续发展与生态文明建设 • 能源转型与低碳发展 • 企业社会责任与绿色金融 • 国际合作与全球治理 • 案例分享：企业实践碳中和碳达峰的案
例分析
01
全球气候变化背景
温室气体排放
由于人类活动（如燃烧化石燃料 ）导致大气中温室气体（如二氧 化碳）浓度增加，进而导致全球 气温上升和气候变化。

可持续发展指标体系ppt课件

可持续发展指标体系ppt课件
第二讲 可持续发展指标体系
1
主要内容
关于指标和指标体系 可持续发展指标体系的压力-状态-响应概念框
架 可持续发展指标体系的特征和制定原则 可持续发展指标体系框架 可持续发展指标及指标体系研究进展 真实储蓄 对可持续性评价的探讨──评价指标
2
共识与不一致性
可持续发展：？！
质量性改进（发展）经济模式代替数量性扩展（增长） 的经济模式
17
如何选择指标——选择指标的 标准？
指标应具有较大的集成度 反映一种趋势，相应的时间尺度应与问
题相适应 同原因和影响——因果关系相关 指标的开发和建立过程应该与已有的政
策目标和必需的标准相关 可证实的和可重复的
18
可持续发展指标体系框架
可持续发展指标体系必须具有这样几个 方面的功能：
发
发
展
展
展
速
速
速
度
度
度
发展现状或水平
发展趋势
20
根据指标体系的层次性原则，可持续发 展指标体系应该包括全球、国家、地区 （省、市、县）三个层次，并分别涵盖 资源存量、环境承载力、经济发展状况、 社会发展状况、制度等方面的内容
21
全球可持续发展指标体系框架
全球可持续性
人群福利水平或生活 质量等社会发展指标 以及国家分布 -------------------
增长是否有极限或限制？增长的边际成本和边 际收益？如何摆脱贫困？
人口控制、财富和收入的再分配，资源生产率的技 术改进？：与资本生产率和劳动生产率之间的矛盾 与冲突？
5
如何理解和定义贫困？
欧盟定义: 收入低于其国内人均收入60％的 人属贫困人口，但不包括刚刚加入欧盟的原中 东欧十国

2024年制造业的绿色生产与可持续发展培训课件

2024年制造业的绿色生产与可持续发展培训课件
的实践案例。
企业环保合规性管理策略
1 2 3
企业环保合规性风险识别
分析企业在环保法规遵守方面可能面临的风险和 挑战，如超标排放、违规处置危险废物等。
企业环保合规性管理策略制定
探讨企业如何制定有效的环保合规性管理策略， 包括建立健全的环保管理制度、加强环保培训和 教育、实施清洁生产等。
企业环保合规性实践案例分享
政策法规对可持续发展的推动作用
环保法规的完善与执行
绿色金融支持的加强
建立健全环保法规体系，加强执法力 度，确保制造业企业严格遵守环保法 规。
加大对绿色制造、清洁能源等领域的 金融支持力度，引导社会资本投向可 持续发展领域。
绿色税收政策的实施
通过绿色税收政策，对环保行为给予 税收优惠，鼓励制造业企业积极采取 环保措施。
环境信息披露
定期向公众发布企业环境绩效报告， 展示企业在环保方面的成果和决心， 树立良好企业形象。
THANKS
感谢观看
绿色生产定义
绿色生产是指在产品制造过程中，通过采用环保材料、节能技术和清洁生产方 式，减少资源消耗和环境污染，实现经济效益和环境效益双赢的生产方式。
绿色生产意义
绿色生产是制造业可持续发展的重要途径，有助于推动企业转型升级，提高产 品质量和竞争力，同时促进资源节约和环境保护，实现经济、社会和环境的协 调发展。
评价标准
建立绿色供应商评价标准体系，包括环境管理体系认证、资源消耗、废弃物排放、能源利用、环保投 入等方面，对供应商进行全面评估和选择。
绿色采购策略及实施方法
绿色采购策略
制定绿色采购政策，明确采购目标和原 则，优先采购环保、节能、低碳等产品 和服务，鼓励供应商提供绿色包装和运 输方式，降低采购过程中的环境影响。

企业经营的可持续发展战略

企业经营的可持续发展战略

环保法规遵守与应对
遵守环保法规
企业应严格遵守国家和地方的环保法规，确保生产经营活动符合环保要求，避免 违法违规行为。
应对环保政策变化
企业应关注环保政策变化，及时调整经营策略，适应新的环保要求，降低政策风 险。
资源循环利用与节能减排
资源循环利用
企业应推行资源循环利用，提高资源利用效率，减少对自然 资源的依赖和消耗。
感谢您的观看
THANKS
企业可持续发展战略的框架与原则
框架
经济、环境和社会三大支柱的平衡发展。
原则
公正性、持续性、共同性、效率性。
02 企业经营与环境可持续发 展
绿色经营理念
绿色经营理念
企业应树立绿色经营理念，将环保意 识融入企业文化和经营活动中，致力 于实现经济、社会和环境的协调发展 。
可持续发展战略
企业应制定可持续发展战略，明确环 保目标、任务和措施，确保经营活动 的环保合规性和可持续发展性。
研绿色产品
研发和推广节能、环保的 产品和服务，减少对环境 的负面影响。
优化生产流程
通过技术改造和流程优化 ，降低生产过程中的能耗 和排放，提高资源利用效 率。
绿色供应链管理
建立绿色供应链管理体系 ，推动供应商实施环保措 施，降低整个供应链的环 境影响。
定期评估与持续改进
监测与评估
建立监测与评估机制，定期收集 和分析企业可持续发展绩效数据 ，了解目标的完成情况和存在的
05 企业可持续发展战略的实 施与监控
制定可持续发展战略规划
制定可持续发展战略目标
制定实施计划
明确企业在环境保护、社会责任和经 济绩效方面的长期目标，为企业可持 续发展指明方向。
为实现可持续发展目标，制定具体的 实施计划，包括目标分解、时间安排 、资源配置等。

可持续发展ppt课件

可持续发展ppt课件
第2讲 可持续发展的内涵
1
内容提要
可持续发展一般性理解 几个相关概念的演变过程 可持续发展带来认识上的几大转变 可持续发展的几个基本原则 现有可持续发展的学术理解
2
关于可持续发展的一般性理解
可持续发展的字面意思是可以不断地发展， 更进一步的意思是能够实现数量增加（发展） 的目标，并且为前者提供质量的改善。
14
自然规律的客观性
经过数十亿年的自然演化，自然生态系统形 成其自身所独有的运行规律。这种规律不依 人的意志而改变。
如果人类的生产活动方式违背了自然规律则 势必受到自然界的惩罚，如破坏地表植被而 导致的水土流失、滥伐原始森林而导致的生 物多样性减少等等。因此，尊重自然是人对 自然应有的态度。
现有的用法：个人的可持续发展；企业 的可持续发展；农业的可持续发展；地 区的可持续发展；
4
几个相关概念的含义
经济增长 经济发展 可持续性 可持续发展
5
1、经济增长
经济增长最初被理解为发展的全部内容。 经济增长一般用国民生产总值（GNP）或
人均国民生产总值来衡量。例如美国著名 经济学家库兹涅茨（S.Kuznets）曾将经济 增长定义为：一个国家的经济增长，是指 给居民提供种类日益繁多经济产品的能力 的长期上升。 GNP是指一个国家在一定时期内生产产品 和劳务的总价值，它是以经济货币来衡量。
在某种程度上，对应的词汇是不可持续发展 （杀鸡取卵；竭泽而渔）
可持续发展是一个负定义，即通过界定什么 是不可持续发展以理解什么是可持续发展发 展。
可持续发展的相对性：随着认识水平与能力 的变化，关于不可持续发展的认识会发生变 化，因此可持续发展的理解也就不同。
3

企业可持续发展和人力资源管理案例(ppt 39页)

企业可持续发展和人力资源管理案例(ppt 39页)
总部各职能部门对下属分公司的职能部门具有 直接的管理和考核权力
大幅提升总部业务管理能力 -经营 -生产运作 -技术
弱化分公司权限，核心职能权限上收 建立总部职能部门对下属公司对应只能部门的
管理、考核关系
15.01.2020
第 17页
新华信案例一：某工业集团的组织机构
工业有限公司 总裁
质检部部门经理
职务编号：
行政总监
所属部门：
直接管理人数：
严格控制产品质量，完善公司质量管理体系
L N -Q C -001 质检部 12
工作内容： ）建立、健全公司质量管理体系； ）制定公司中长期质量管理方针和年度质量目标； ）拟订公司各类产品质量标准； ）主持质检部全面工作，制定部门工作计划；
5） 对 发 生 的 产 品 质 量 问 题 进 行 分 析 ， 寻 找 问 题 产 生 的 原 因 ， 并 在 以 后 的 工 作 中 加 强 问 题 多 发 环 节 的 质量控制；
企业人力资源工作，必须“管”、“理”并重
15.01.2020
第 9页
人力资源管理在企业大厦中作用至关重要
职业发展：向导图 薪酬激励：电梯 绩效管理：钢结构 职务描述：地基
15.01.2020
第 10页
今日议题
1、新华信管理顾问公司简介
2、企业可持续发展和人力资源管理 3、通过组织再造，实施人力资源战略 4、新华信人力资源案例
实施战略性人力资源管理、创造持续佳绩
二零零二年版
今日议题
1、企业可持续发展和人力资源管理 2、通过组织再造，实施人力资源战略 3、新华信人力资源案例
15.01.2020
第 1页
实施战略性人力资源管理是公司战略实现的有力保证

第1讲企业可持续发展及其战略实现

第1讲企业可持续发展及其战略实现

※随着社会分工、协作的深化，很多产品都由材料供应商、中 间材料供应商、各级制造商、咨询中介服务商等不同企业共同 完成。
一个企业已不可能单独完成企业生态链各环节的工作。
※未来的竞争 已经不是一个企业与另一个企业之间的竞争， 而是一个生态链与另一个生态链之间的竞争。 “企业生态链”实际可以分为四个层次： 单企生态链，行业生态链， 国家生态链，全球生态链。
我国很多企业靠抓住某一种单一的、稀缺的或垄断性的资 源，使得企业快速成长。但这种仅凭单一资源或垄断资源的成 功，并不等于企业成功。为此：
（1）企业首先要转变经营观念，具有忧患意识 ※生存不同于发展，存在不代表成功 ※依赖单一资源愈来愈难守住家业 ※现在进入了“系统竞争力”时代 “弧岛理论”→“短板理论”
※战略定位明确了企业进入的价值领域，决定了企业业务未来发展的 投入方向，从而提高了投入的有效性及品牌资产的累积效应。
※例如：沃尔玛：向客户提供“天天平价”的跨国零售商 Google：组织全球信息，让所有人都能轻松使用
产业洞察
产业机会
市场机会
未被满足的需求
需求洞察
市场缝隙
价值创新
企业洞察
核心优势
战略定位
（1）中小企业成长阶段划分一
（2）中小企业成长阶段划分二
（3）中小企业在各个发展阶段的特点
（4）中小企业的演进
（5）管理要素与发展阶段
※迈克尔·波特说： “制定战略很重要的一步，是企业家必须花 心思好好界定企业所经营的产业。”
※哈佛商学院戴维教授指出： “产业选择对于企业战略获得长期成功是到 至关重要的。公司绩效的最好预报器就是 公司赖以展开竞争的产业的获利能力……”
企业生命周期图
打破“产品生命周期”宿命的要求：

企业资源和可持续课件

企业资源和可持续课件
❖ 2.竞争优势的资源基础观主要关注的是企业内部特征属性对其绩效的影 响。他们的假设：上述的那些资源都是异质的，二是这些资源在企业之 间并非是完全可转移，是长期存在而非短期。
同质完全可流动资源下的竞争
❖ 1.企业同质性和流动性与持续竞争优势。由于产业内企业拥有完全一致 数量和类别的战略物质，人力，组织资本资源，他们都能构筑和设计相 同的战略，以相同的方式和程度提升企业效率。
研究背景
❖ 1.传统战略管理中的SWOT分析和五力模型。
企业通常通过实施战略开发内部优势，抓住外部环境中的机会，中 和外部环境的威胁而规避内部的劣势以获得持续竞争一是产业中的所有企业所控制的相关战略资源和 追求的战略都是一致的无差异的，二是即使产业或战略集团控制的资源 具有异质性，但是差异是暂时的(高流通可在市场上购买）。
❖ 声誉和持续竞争优势。 声誉依赖于经历的特定，难以模仿的历史环境，有可能是不完全可模仿的。但是 要考虑替代物问题，例如企业使用担保和长期合约来取得供应商和客户，这种担 保就是声誉的替代物。
谈论
❖ 1.持续竞争优势和社会福利。 ❖ 2.持续竞争优势和组织理论和行为。 ❖ 3.企业禀赋和持续竞争优势。
流学术刊物共发表了50多篇论文，担任《Strategic Management Journal》. 《Journal of Business Venturing》的编委. 《 Journal of Management 》的副主编. 《 Organization Science》高级编审。 ➢ 3.著作：《组织经济学：研究和理解组织的新范式》，《管理组织：战 略，结构，行为》以及《获得和保持竞争优势》。
➢ 4.替代性：资源给企业带来竞争优势的最后一项要求时：战略上没有等价物， 没有常见的且可模仿的其他价值资源。两种价值资源能独立运用而实施相同的战 略即为战略等价。两种方法，一种是用相似资源实施相同战略，如设计自己的优 秀团队，二是资源存在较大差异仍存在战略替代。如优秀企业领导使企业管理者 有清晰的愿景，但是其他企业通过正式的计划系统也可以达到这样的目的。
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面
业务战略 业务层面 组织战略 组织层面 保障体系 保障层面
2020/3/23
外部影响因素 愿愿景景
内部影响因素
公公司司战战略略目目标标
公公司司总总体体发发展展战战略略
成为什么？如何为 地区及行业发展做 出贡献？
发展方向 业务目标、 市场目标等
做什么？不做什么？
集团战业略务目发标展战略 集集团团战战管略略控目目模标式标＋组织优化
制度流程+人力资源＋企业文化
17
如何为客户创造价值 如何面对竞争对手 如何提高竞争能力 如何分配内部资源
如何保障战略的落实
17
思想与工具
外
部
环境适应
企 业 倾 向
理论
孙子 鬼谷子
系统战略 生命同期 规划理论 矩阵
冯·克劳塞 维茨
五种竞争 态势
SWOT 系统论
产业组织 理论与通 用战略
资源理论 价值链 战略层次
这是战略管理的最大魅力。
2020/3/23
8
8
战略是什么？
多好的机 会啊！
农夫的计划
2020/3/23
9
9
农夫之死说明了什么？
农夫为什么死？
如果我们一开始计 划就是错误的呢？
2020/3/23
10
10
企业战略的作用
护身符
2020/3/23
灯塔
11
路线图
11
不同的选择，两样的结果
➢中国的安彩高科和韩国的三星 电子
安德鲁斯《商业政策原理与案例》，1965年，该书强调企业必须适应 变化了的环境，区分了战略的制定与实施，并认为战略分为四个要素：市 场机遇、公司能力、个人激情、以及社会责任。并认为战略就是四者的契 合。
成果：
注重战略过程，在解释战略制定与实施过程中占据一定优势，是战略 管理过程的核心内容。
2020/3/23
分析战略实践案例
2020/3/23
3
3
主要内容
1 企业发展战略的重要性 战略理论发展的困局
2 3 XXXX的战略定义 4 XXXX的战略理论
5 新时期 新战略 企业的的基因图谱
6 7 制定发展战略的步骤 8 经验总结
2020/3/23
4
4
企业发展战略的重要性
2020/3/23
5
5
企业管理内容
发展战略
一、研究外步条件与趋势以及研究 公司内部的独特能力
二、外部机遇与风险及内部公司资 源的优势与劣势，并将二者结合起来
三、通过评估决定机遇与资源的最 佳匹配
四、作出战略选择
安索夫的战略决策过程，研究企业 成长的范围与方向，5种选择：
一、产品与市场范围 二、成长方向 三、竞争优势 四、协同 五、自产还是购买
资源支持Βιβλιοθήκη 能力支持企市
生
人
计
经
设
业
场
产
风
力
划
营
备
文
营
技
险
资
财
管
管
化
销
术
管
源
务
理
理
管 理
管
管
理
理
理
2020/3/23
6
6
企业管理原理
企业文化
企业战略
组织结构
人力资源
业务组合
2020/3/23
7
7
企业为什么要进行战略管理
➢未来的不确定性 ➢环境的速变性 ➢企业资源的有限性 ➢竞争的丛林规则 ➢选择的多样性 ➢结论：在多变和复杂的条件下，企业选择正确的发展道路更加困难了，
21
21
战略规划理论的局限
明茨伯格的批判：
1、预测是可能的，事实上由于环境不确定性使预测 变得不可能
2、战略具有可分离性，实践中战略制定与实施不可 分离
3、战略是明确的、详细的、常规性的远景，而不是 准确描述的计划，以便能更好地适应不断变化的环境
弱点：
注重现有资源与未来机遇的匹配，是一种非主动的、 非创造性的战略思想；假设环境是可预测的。
2020/3/23
20
20
战略规划理论代表作及成果
代表著作：
钱德勒《战略与结构》，1962年，该书解释了大企业的成长并分析了 企业的管理结构如何随着企业的成长而改变。分析了美国大企业的管理人 员如何确定企业的成长方向，作出投资决定并调整企业组织结构，确保战 略的贯彻实施。
安索夫《公司战略》， 1965年，该书研究企业成长的范围与方向， 并将环境、市场定位与内部资源能力作为战略的核心位置。
照 批判、创新
抄 照
原文、注解
搬 的
翻译、注解
历 程 翻译、取舍、注解
2020/3/23
15
15
战略理论发展
系统 战略 规划 理论
60年代 2020/3/23
环境 适应 理论
产业 组织 理论
与 通用 战略
70年代
80年代
16
资源 基础 理论
与 核心 能力 理论
90年代 16
战略层次
公
司
层
公司战略

全球经济格局下的企业持续 发展战略
北京东方博融博融管理咨询有限公司
ORINF BEIJING
CONSULTING CO., LTD.
2020/3/23
√
√
2
2
通过学习， 重新认识 企业发展 战略，掌 握制定战 略的基本 方法，提 高战略意 识
重新认识战略 了解前沿战略理论 掌握制定战略的手段
核心能力 理论
内
7S方法
部
古代思想 六十年代 七十年代 八十年代 九十年代
今天
历史阶段
2020/3/23
18
18
系统战略规划理论简介
上世纪60年代初期，安德鲁斯、克里滕森和安索夫奠定了战略规划的基础，他 们重点阐述了如何把商业机会与公司资源有效匹配，并论述了战略规划的作用
安德鲁斯、克里滕森的战略规划基 本步骤为：
并将环境、市场定位与内部资源能 力作为战略的核心位置
侧重业务战略
安德鲁斯四个契 合：市场机遇、 公司能力、个人 激情、社会责任
侧重公司战略
2020/3/23
19
19
系统规划理论流派及分析工具
1、安德鲁斯、克里滕森使用单向法形成了战略规划的基本 理论体系，主是核心思想上战略如何匹配公司能力与竞争环境 下的商业机会，是一种静态的，单向的过程
➢同是2002年，同样的国际环境
➢战略追求不同，两种选择
➢一个成为世界第一，一个忍受 三年亏损
➢三年过后，一个几近破产，一 个凯歌高奏
2020/3/23
12
12
战略理论发展的困局
2020/3/23
13
13
向西方学习阶段
西方战略理论
人民大学
清华大学
北京大学
2020/3/23
14
14
照抄照搬西方理论
2、安索夫的动态战略规划概念，在静态战略规划理论上发 展而来的，重点强调如何强化企业的应变能力
3、明茨伯格的战略过程分类，假定过去的趋势将在未来延 续，战略规划是一个不断调整的过程。并区分了三种战略过程： 规划过程、创新过程、经验过程。提出战略制定的三种方式， 创新式、适应式、规划式
4、麦尔斯、斯诺和哈萨德等人的观点，麦尔斯和斯诺将公 司分成投机者、分析家、应付者与防卫者四类；哈萨德根据开 发战略是集中还是分散，控制战略注重长期还是短期，把战略 风格分为四类：航海家、银行家、投机者与战略家。