绩效面谈
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绩效面谈
绩效面谈的前提
一是了解部门面谈的质量。是否按照基本流程和管理要求进行面谈，是否真正了解员工的绩效考核的意见或建议。
二是了解员工对公司或部门绩效考核工作的意见或建议。有的时候部门主管的面谈会让有员工有一定的压力，不说实话。因此，人力资源部会进行二次的抽查面谈，也是为了减少绩效投诉或提早为接待绩效投诉了解情况，收集素材。
绩效面谈的环节为了避免流于形式，重点还是要解决问题、困惑，不能让员工带着怨气去参与考核。好的意见和建议应及时给与反馈和褒奖；片面或极端的思想要及时给与纠正和辅导，帮助大家树立端正的绩效意识和考核心态。面谈过程中要注意的事项如下：
第一，部门面谈环节：必须是部门相对比较高级的职位且有一定的权威性。如果部门组织比较庞大，必须要在面谈前做好面谈领导的沟通，对一些部门反应比较集中的问题统一思想和解释口径，避免随意性。
第二，人力资源部面谈环节：必须掌握面谈的技巧，重点关注的是员工对部门的面谈安排、考核标准等方面工作的意见和建议，此环节基本不以解决实际问题为主，不能向员工进行绩效意见的承诺或保证，一旦情况了解不具体、不属实或是有其他问题，会给员工所在部门造成管理被动，也会让人力资源部在日后工作中失去与部门间协作的砝码，使日后工作陷于被动。另外对于绩效面谈的意见反馈人应适当予以保密，尊重面谈人。
员工计划改正，做得好的话，会取得员工的信任，做得不好的话，将会取得反面效果。所以在帮助员工成长，一定要做到于情于理。
1、员工的绩效改进计划制订大致步骤
第一：收集好员工的绩效反馈表，进行总结和分析，做好面谈的准备 第二：进行面谈沟通准备，即做好绩效的面谈准备。并且根据分析进行拟定工作流程和改进措施，形成绩效改进计划初稿。
第三：进行绩效面谈，根据拟定的绩效改进计划初稿进行商谈，与工作紧密结合，切不可但是因为分析而做出片面的计划。
第四：根据绩效面谈后，形成绩效改进终稿，当场确认，以便迅速开展下一步工作。
2、制订后的绩效的绩效改进计划大致有如下几点内容
第一项内容：最差的工作是什么，或者是做得最不好的2项工作。
这一项的设计，是因为要改进绩效，所以必须要列为头等重点项目。
第二项内容：为什么不能进行工作达成的优势劣势有哪些。
分析为什么不能进行工作达成，优势劣势有哪些，等等，要做好一目了然的清单。这样实行起来就更具针对性。
第三项内容：将采取什么策略去完成？期限是什么等等。
任何事情都必须要有个方法，有个策略去完成，而不是摸着石头过河般的瞎搞一遍。当然也要给个期限。
最后就是实行，当然，实行的过程当中，一定要不断的跟踪，不断的总结，不断的修正，然后不断的实行等等，形成一个循环的PDCA计划等等。
在这没有表格给大家分享，实在歉意。只能说，根据自己公司环境来设计针对性的表格来执行，那样才是更适合的，因为没有最好的，只有更合适的。
在我们公司，部门主管扮演的是导师的角色，而不是裁判的角色。我们不需要部门主管去跟员工做绩效反馈，我们是反过来，需要员工跟部门主管做绩效反馈。我们公司的流程如下：
1.我们部门经理会把每周的工作目标，上传到绩效考核系统，每个主管再把工作目标分解为工作计划，分配到每个员工身上。
（工作计划是按照工作最小工作包原则进行分解的，对员工来说一件具体明确的任务）
2.每个人根据工作计划，每天下班前，需要利用10分钟的时间，把完成情况提交到绩效考核系统；
（主管会把完成的工作包进行确认，通过确认以后就正式提交系统，系统会根据规则换算成绩效得分）
3.每个人随时可以看到自己的绩效分数，可以随时进行调整，努力提高绩效分数；
（这时候员工可以根绝自己的情况，该加班的加班，改寻求帮助的寻求帮助）
4.每月做一次绩效反馈，绩效后30%的员工，要求列出自己的工作问题，并且有分析原因和初步的解决方案，然后找部门主管反馈，部门主管需要根据员工自己的想法和结合自己的想法，跟员工一起做好绩效辅导，并且设定下个月的目标。
所以，在绩效反馈过程中，员工每天都可以看到反馈结果的，所以他每天都可以进行调整提升，每月绩效差的，说明自己无法提升满足要求，所以部门经理这是扮演的角色的辅导老师，帮助员工提升，而不是裁判，跟员工讨价还价。
面谈效果后出现的现象
一、“员工表面认同主管给予的绩效改进计划，但内心仍在抵触”这个现象是肯定存在的，毕竟绩效沟通工作还是蛮有压力的，也是很难做到让任何人都满意的。
二、员工对“绩效沟通结果——绩效改进计划”阳奉阴违的现象事出有因：
1、“观点未达成一致的”有木有？：这个已经算是最好的问题了，还不至于出什么大事情，主管认为绩效指标设置的比较合理，绩效考核依据也比较充分，绩效考核结果已经很是合理；而员工认为不然，“你们把权重弄反了”、“你们把指标设高了”、“你们的考核依据数据不准确”。关于此类现象还是比较好解决的：回归到绩效考核本身来，把绩效权重与指标重新理一理，权衡组织目标与员工目标的结合点，尽可能达成一致意见，至于考核依据，就涉及到“考核数据收集与统计”的问题了，这个在前几天的打卡里也有所提及，做好绩效考核的事前沟通——事中取证——事后反馈尤为重要。
2、“你打你的分，我做我的事”自行其是型有没有？：此类现象是员工对绩效考核已经保持有失望的态度了，扣分就扣分吧，反正我又不在乎那份奖金，是属于对绩效“漠不关心毫不在乎型”的。这个反映了员工对绩效考核的不理解、不认同。
3、“你就是给我穿小鞋，就想扣我工资吧？反正我始终是不服”心理的有没有？：这个可能会存在“记仇”的现象，导致员工痛恨或是埋怨主管领导，如果是这样的情况，只要是主管领导做的公平公正，我们就要坚决做主管们的坚强后盾，支持绩效考核的推进，适当的时候采用调岗、换岗甚至是末位淘汰。
4、绩效沟通只重视员工过去业绩中的“缺点”,忽视员工做的好的地方，缺少鼓励，并忽视了对员工未来的发展与绩效提升的规划。这个情况导致了员工对绩效面谈的不认同，员工没有获得“在被主管辅导的”的感觉，因故不赞同所谓的绩效改进计划。掌握绩效沟通技巧还是比较重要的，打卡课题提到了“汉堡包”原理、“BEST”法则，我想问的是，“对症下药”了否？
5、另外的一个问题就是有点麻烦，需要绩效沟通主管进行自省的：绩效沟通不但没有帮助员工认清缺点和不足，掌握更多技巧，努力达成新的绩效目标，达到激励员工之效，反而变成了一种造成紧张气氛，破坏公司和谐企业文化的武器。
