研发风险管理

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浅析研发项目的风险管理

作者：李 凝

来源：《管理观察》2010年第12期

摘要:在科研项目研发工作中,普遍存在着项目超进度、超预算的现象。因此,项目管理者应当树立正确的风险管理意识,促进项目资源的有效利用,缩短研发周期,以期达到项目研发的目的。在本文中,笔者首先对风险进行解释,然后对风险管理的内涵与功能进行阐述,最后结合研发项目风险的特点提出研发项目的风险管理办法。

关键词:研发项目风险管理特点方法

一、什么是风险

(一)风险的定义

项目管理知识体系(PMBOK)对风险的描述为“项目风险是一种不确定事件或状况,一旦发生会对至少一个项目目标如时间,费用,质量目标(也就是项目的时间目标可能,按照商定的进度表交付)产生积极或消极影响。”

(二)如何识别项目风险

第一、联合预见机制

项目风险识别要求项目管理机构以及人员对于风险征兆具有敏锐的观察力、判断力以及预见性。然而,项目风险管理机构以及人员并不是项目风险的直接感受者,项目投资者以及实施人员才是真正的风险接触者与应对者。基于此,对于项目风险的识别既需要借助于项目组织者以及领导者高屋建瓴的前瞻性判断,同时也需要来自项目运作一线人员的及时信息反馈以及协助。管理人员与一线人员对于项目风险的联合预见机制将有助于从宏观与微观、理论与实践、大类与细节多个方面进行有效的识别。

第二、信息储备机制

项目风险的识别必须以广博的信息储备和知识累积为基础,否则项目风险识别做出的判断必然缺乏说服力。项目风险识别可以理解为项目潜在风险的一种前验判断,该判断不仅取决于决策者的主观意志,还取决于决策者对已经历过的项目风险的后验判断。可见,在项目风险识别的多个阶段工作中,前期的信息储备将成为后期的依据与参考,并且具有规模报酬性,即信息储备与知识累积越多,为识别项目风险所支付的信息搜索成本将越少,项目风险识别错误的正反馈性将越明显。 龙源期刊网

第３４卷第２期　Ｖｏ１．３４　Ｎｏ．２　企业技术开发　ＴＥＣＨＮＯＬＯＧＩＣＡＬ　ＤＥＶＥＬＯＰＭＥＮＴ　ＯＦ　ＥＮＴＥＲＰＲＩＳＥ　２０１５年１月　Ｊａｎ．２０１５　浅析高新企业研发资金的风险管理　曹佳　（云南能投新能源开发有限公司，云南昆明６５００００）　摘要：随着我国经济迅猛发展，经济增长方式由粗放型向集约型转化，我国高新企业如雨后春笋般涌现，其在研发资金的管理方面　也随之暴露出诸多问题，鉴于此，文章在研究了高新企业风险管理及研究资金管理特点的基础上，从战略角度提出提高高新企业研　发资金风险管理以及建立健全研发资金风险管理机制的具体方式，同时提出基于价值链理论，结合新型绩效考核，提升研发效率的　观点。以期通过上述研讨，为规范高新技术企业研发资金、防范内部控制风险寻求一条实践之路。　关键词：高新企业；研发资金；风险管理　中图分类号：Ｆ２７３　文献标识码：Ａ　文章编号：１００６—８９３７（２０１５）０２—００４２—０２　１高新企业的特点及研发资金风险管理的现状　１．１高新企业的特点　目前，随着企业生产要素流动和产业转移的加快，高新企　业迎来了更为广阔的发展空问、发展机遇，但由于高新企业不　同于传统生产经营性企业，其在经营发展中呈现出高投入、高　风险的运作特点。这主要因为项目研发工作不同于其他生产经　营活动，一方面其投入资源及周期不固定，另一方面其研发也　不一定能转化成实际的经营成果，即成本、费用、收入都不能够　提前精确确定，不易管控，使得高新企业面临的研发资金风险　越来越高。　１．２研发资金管理的现状　我国大多数高新企业成立时间短，还处于初创阶段，研发　效率低。尽管大多数高新企业管理者重视规范化管理，对研发　资金风险管理呈现出多样化方式，但实际上的可操作性并不　强。从会计核算上来说，对于研发费用也仅仅做了费用化及资　本化的粗浅划分，大多数高新企业都没有对研发资金进行有效　的风险管理。一部分高新企业因此违规，给企业带来了财务及　经营上的风险，同时科研资金有部分来自于政府投入，如不遏　制，将造成财政资源的浪费。如北京某科技有限公司使用大量　假发票列支科研经费、大连某技术有限公司提供虚假财务资　料、挪用科研经费，违规变更研发预算等。高新企业研发资金丑　闻频现，反映出目前我国高新企业对研发资金的风险管理面临　着控制意识缺乏战略高度、控制机制不健全等问题。鉴于此，如　何加强高新企业研发资金风险管理，促进企业的全面风险管　理，实现内部管理的价值创造，成为高新企业共同关注的问题。　２提升高新企业研发资金风险管理水平的思考　２．１从战略上提高高新企业研发资金的风险管理水平　一方面，高新企业必须要创新，要创新必然有风险，但如何　避免或降低风险的影响，绝大多数企业考虑的不多。归根结底，　是由于很多企业并没有站在战略的高度去看待研发资金的风　险管理问题。通俗的说，战略指出了企业现在处于什么阶段，今　后该怎么走，走到哪里的问题。只有站在战略的角度去考虑研　发资金风险管理的问题，才能研判出研发周期、研发资源及研　发结果是否能够符合企业的实际需要，而不是看到好的项目就　作者简介：曹佳，云南昆明人，大学本科，研究方向：财务管理。　上，不计成本，不论需求。要从源头上，把控研发资金。　另一方面，高新科技产品研发理念是企业科研文化的核　心，是企业从事研发活动的指导思想和基础。将高新企业研发　资金风险管理上升至战略高度，从高新科技产品研发理念对树　立企业研发价值观，建立企业的研发制度规范，指导企业从事　研发活动的行为模式产生积极影响。　２．２建立健全研发资金风险管理机制　机制指的是一个工作系统的组织或部分之间相互作用的　过程和方式。一个好的机制能够使单位组织经营形成良性循　环。研发资金风险管理实际上是高新企业全面风险管理的核　心，因此建立健全研发资金风险管理机制。　２．２．１要实行研发资金的集中管理　在实践的过程中，很多高新企业按项目成立了项目组，或　事业部，科研资金直接拨付至项目组或事业部由其自主支付，　形成较大的滥用风险。因此，研发资金的集中管理十分必要，必　须设有较高独立性的专人负责，有效实现短期内项目问资金的　合理化分配，同时专人管理也能把控研发资金在使用时的申请　和审批统一性，避免项目问的相互攀比。　２．２．２引入新型预算，管控研发资金　原本预算管理作为一种传统而有效的管理控制手段，在研　发项目的管理过程中同样有着重要的作用。但是，在现实经济　活动中，传统预算管理模式并未对企业的研发资金管理产生有　效的作用，究其原因是因为一般企业预算仅以一年为时间段，　以标准成本为依据进行预测，而大多数研发活动则超出了一　年的时限，具有高度的不确定性、非标准化等特点，这时传统预　算管理模式很难满足研发预算管理的需要，往往导致模式失　效。因此创新预算应当在成本模式上创新，引入作业成本法，时　期上，建立项目预算，不以时间规范，同时将预算的执行与项目　绩效挂钩。　２．２．３加强研发资金管理风险预警机制　①要梳理流程，将项目调查、市场分析、项目设计、具体实　施的每一个环节都纳入风险管控体系当中，找出每个流程的薄　弱环节，确立管控关键点。②确定企业财务预警体系、指标构　成、预警指标标准值、合理波动区间和临界点，使得体系具有整　体性，不单一片面看问题。建议将研发资金余额、及相关财务分　析指标都建立与企业实际情况相匹配的预警临界值。③明确　预警指标的收集渠道、方法、口径及财务警报的发出规则，使　得预警过程具有实操性。④建立决策反应机制。建立相应指标，

上海普瑞思管理咨询有限公司

研发项目风险管理

主办单位：上海普瑞思管理咨询有限公司

时间：2010年10月25－26日深圳 10月28－29日杭州

培训费用：2200元/人(包括授课费、资料费、会务费、证书、午餐等)

参加对象

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。

课程背景：

面对当前激烈的市场竞争环境，如何快速的推出新产品并减少研发的浪费是众多企业家和研发总经理们非常关注的问题，在研发一个新产品的项目过程中，企业经常面临如下问题：

1.如何制定合理的项目任务书和项目章程，保持与项目投资人的良好沟通；

2.如何构建一个对整个项目负责的团队，如何明确定义团队成员的角色和职责；

3.如何平衡研发项目的需求、进度、质量和成本之间的关系；

4.研发项目经理如何平衡项目管理和技术开发工作之间的关系；

5.如何保证项目计划制定的合理性，在保证领导要求的进度的同时又不牺牲质量；

6.如何控制好项目的范围，减少变更给项目造成的影响；

7.如何识别项目的风险，制定风险管理计划有效的控制风险；

8.在项目执行的过程中如何进行项目的控制，确保项目进度；

9.如何评估项目团队成员的绩效，激活整个团队，保证团队的战斗力；

10.保证研发项目成功的关键因素有哪些？如何构建这些关键因素？……

我们的讲师团队在过去的6年中曾经为数百家企业提供了研发项目管理的内训，在总结大量企业实践的基础上，我们认为研发项目管理工作不仅仅是技术开发工作，而是技术与管理相结合的工作，有时甚至完全是管理工作，管理是一门艺术，当经理更是一种责任，研发项目经理的任务将不再是个人英雄般地拼命完成你的个体任务就行了，而应该是率领你的团队完成团队目标。

新产品研发风险管理体系

一、与集团战略相适应风险

企业经营战略直接决定了企业的研发战略，研发战略决定了研发项目组合中关于资源分配和对项目的取舍，确定了企业所从事经营的重点区域。

如果研发组合和战略不相符合，就产生了与战略的相适应风险。

二、新技术的市场化风险

1、对技术趋势的判断错误

技术的发展方向往往有好多种，能不能产业化很多时候并不是仅仅技术的先进性就能决定的，比如中国通信网络中CDMA和GSM的竞争等。

对技术趋势的判断错误往往会给企业带来致命的打击，技术趋势的判断失误对研发的风险管控带来了巨大挑战。

“全国录像机专项工程”

政府以集中力量办大事的思维，把九家录像机厂合而为一组成华录集团，但美好的设想却遭遇了市场无情的打击

20世纪80年代开始，电视机开始在中国快速普及。随着电视机的普及，录像机也成为深受欢迎的时髦商品。那时，拥有一台录像机是十分惬意的事情。好看的电视连续剧，其他人只能按照电视台的播放速度慢慢看，而有录像机的人则可以借来录像带，痛痛快快地一下子看完。另外，遇到好的电视节目，可以用录像机录下来，以后随意反复看。有了录像机，人们还可以通过借录像带，看到许多电视中看不到的时新节目。

种种好处，让录像机一下子成为人们热衷追求的商品之一。但当时中国企业还没有生产录像机的能力。磁鼓等核心部件要求的技术条件很高，中国企业一时达不到。录像机市场基本被日本企业的产品占领——基本上全世界的录像机市场都被日本企业占领。

那时的录像机卖得很贵，日本企业的利润很高。中国企业也很想在这个市场中分一杯羹。各地逐渐创办了一些录像机厂。不过，政府的主管部门不打算让这些企业自由发展录像机产业。他们打算集中力量办大事。

此前，中国的电视机产业的发展颇为分散，在高额利润的刺激下，各地纷纷开办电视机生产企业。电视机的生产既分散又落后。其实造成这种局面的原因在于各地的电视机生产企业都是地方政府主导下创办的，