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浅析员工激励与管理之X理论和Y理论X理论和Y理论，是管理学中关于人们工作源动力的理论，由美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈1960年在其所著《企业中人的方面》一书中提出来的。
这是一对基于两种完全相反假设的理论，X理论认为人们有消极的工作源动力，而Y理论则认为人们有积极的工作源动力。
所谓X理论，反映的是经理人对员工的不信任，主张对员工严加看管。
而Y理论却认为员工都是善良的，完全可以通过激励的方式使其自觉地为企业工作。
属于X理论的经理认为，企业目标和员工个人目标不可能是同一的，企业要求员工刻苦工作，而人天生都是好吃懒做的，因此在公司上班都容易讨厌工作，尤其是逃避艰苦困难的工作。
因此，要想企业各项工作得以完成，惟有对员工制订严格的纪律，采取强制、监管、惩罚等措施。
在这种氛围中，俯首帖耳、老老实实工作的员工便是好员工。
信奉X理论的管理者对属下的行动非常警觉，对他们的一言一行都非常敏感。
他们更倾向于采取**的管理方法，要求属下对上级的指令一味地服从，否则就要对他们实行责罚。
Y理论跟中国古代认为“人之初，性本善”的观点很是相似，认为人都是有良心和自觉性的，只要条件合适，员工一般会卖力地工作。
要求员工很好地工作，不能仅靠苛刻的管理制度和惩罚措施。
如果企业能够采取正确的激励措施，员工不仅能够在工作中约束自己，自觉地完成所分配的工作任务，而且还会发挥自己的潜能。
持有这种信念的管理者往往采用松散诱导的管理方式，通过与员工一起制订目标的方式，促使员工参与管理，从而达到完成工作任务的目的。
X理论和Y理论是统一价值杠杆上的两个不同终端。
我们从两者之中可以看出，不管你怎样看待员工，对员工提出目标并进行管理是完全必要的，既要尊重员工，诱导他们自觉地工作，又要制订科学严谨的管理制度，对员工进行一定的纪律约束。
在这个价值杠杆上，左端是X理论式管理，而右端是Y理论式管理，管理的标点应根据员工素质、公司管理基础和工作特点等条件灵活机动地进行滑动。
德尼摩定律
《德尼摩定律》
一、定义
德尼摩定律（Denny-Motton Law）又称作德尼摩尔定律，是伯明翰大学流体力学教授Gerard Denny-Motton博士（1911-1971）在20世纪50年代提出，是一种流体动力学定律，用于解释压力和流量在流体动力学中间影响的关系。
二、内容
德尼摩定律写明，任何不可压缩流体在特定的条件下，在恒定的排出口管径，恒定的流量，以及不变的温度条件下，流体的压力变化与它的流量是成正比例的，其方程式为：
P＝Q （δP/ δQ）
其中，δP/ δQ为流量差和压力差的比值，P为压力，Q为流量。
三、应用
德尼摩定律在流体动力学中有着重要的应用，广泛应用于石油、化工、冶金、水利等行业。
德尼摩定律用来表示单位流量下，任意一点处的压力变化与流量变化之间的关系，该定律可以用来求解管道的压力损失，并且用来求解流动参数，如粘度、流速、体积流速等。
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XY超Y理论详解“X”“Y”“超Y”理论详解首先“X”“Y”“超Y”理论属于人性假设理论每个人都有自己的性格，就如同我们穿衣打扮一般，有的比较趋向于典雅、有的比较趋向于开放、有的又比较趋向于保守等。
根据人性格的不同，管理他们的方法也就不同。
在管理学上把人们的性格分为了四种，也就是四种人性假设理论。
1965年管理学家雪恩在《组织心理学》一书中介绍了四种人性假设理论。
l “经济人”（Rational-economicman）假设理论：“X 理论”、“Y理论“、“超Y理论”ü亚当.斯密的“X理论”假设的主要观点：首先，一般而言人类趋于天生懒惰，不愿意多做工作，并且会尽可能的逃避工作，组织必须用强迫、控制、的手段，来驱使他们工。
这样，组织给他们的薪资才能得到公平的回报。
例如，如果对员工缺乏监督和管控，员工的工作质量和数量都会下降。
其次，人们缺乏雄心和进取心，总有规避责任的倾向，宁可接受别人的领导，他们没有远大志向，没有开拓进取的激情，一直都在力求保持现状；人们以自我为中心，比较自私，忽略组织的目标；还有人们只有生理与安全的低级需求，没有自尊和自我实现的高级需求。
在1960年美国心理学家麦格雷戈认为这是一种错误的理论。
在此基础上他提出了一种新的理论，“Y理论”。
有趣的是“Y理论”和“X理论”完全对立。
ü麦格雷戈的“Y理论”假设的主要观点：首先，一般而言人类天生勤奋，会自觉的努力主动做工作；人们有很强的进取心，并且不需要严密的监督，他们也会对工作认真负责，勇于主动自发的承担责任；其次，员工能够积极主动向组织靠拢；积极学习，组织人员大都有解决组织问题的想像力、创造力，并且勇于创新。
还有在满足人们生理与安全的低级需求时人们更加追求高级需求。
在这里可以看出“X理论”对人性持悲观、负面的看法，而“Y理论”则抱乐观、正面的看法。
更重要的是，二者在管理上完全对立。
这两种理论可以用中国古代关于人性解释来看，并且和中国古代关于人性解释一一对应。
管理学原理模拟题《管理学原理》模拟题一、单项选择题1、从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间构成必须层次，这称为（B）。
A、组织的层级化B、组织层级C、管理层级D、管理幅度2、梅奥透过其领导的霍桑试验建立了人际关系学说，该学说属于（A）。
A、行为管理理论B、古典管理理论C、系统管理理论D、权变管理理论3、下方哪些不是人本管理的观点（B）。
A、职工是企业的主体B、人是“经济人”，所以是要给予足够的物质激励，就能让他为企业卖力C、职工参与是有效管理的关键D、服务于人是管理的根本目的4、根据马斯洛的需要层次理论，下列那一类人的主导需要可能是安全需要（D）。
A、总经理B、失业人员C、刚刚参加工作的大学生D、工厂的一线操作工人5、下方哪种理论不属于激励理论？（B）。
A、双因素理论B、权变理论C、需求层次理论D、期望值理论6、下列西方管理学家中，提出权变理论的是（B）。
A、吉沙利B、菲德勒C、布莱克D、施米特7、（B）应对未来可能呈现的多种状态，决策者虽无法事先确定究竟呈现何种状态，但可决定各种状态出现的概率。
A、确定型决策法B、风险型决策法C、非确定型决策法D、追踪决策法8、在集权制的组织结构中，职能管理人员没有直线指挥和命令的权力，而只能担负参谋职能的组织结构形式是（C）。
A、直线制B、职能制C、直线--参谋制D、事业部制9、针对当前形形色色的管理现象，某公司的一位老处长深有感触地说：“有的人拥有磨盘大的权力拣不起一粒芝麻，而有的人仅有芝麻大的权力却能推动磨盘。
”这句话反映的状况证明（A）。
A、个人性权力所产生的影响力有时会大于职务性权力所产生的影响力B、个人性权力所产生的影响力并不比职务性权力所产生的影响力小C、非正式组织越来越盛行，并且正在发挥越来越大的作用D、那里所描述的只是一种偶然的管理现象，并不具有任何实际好处10、某企业多年来任务完成得都比较好，职工经济收入也很高，但领导和职工的关系却很差，该领导很可能是管理方格中所说的（C）。
y理论的案例【篇一：y理论的案例】Ｘ－Ｙ－Ｚ理论与Ｆｉｄｌｅｒ的权变观点Ｘ－Ｙ－Ｚ理论与Ｆｉｄｌｅｒ的权变观点在管理学的课本上面经常见到，一听到这个名词就觉得这是外国人的理论，其实我们的祖先早就有过相关的思想，只是我们没有将其提炼罢了。
Ｘ－Ｙ－Ｚ理论 1．Ｘ理论——强势管理Ｘ理论就是强势管理。
假设你的下属逃避责任、不愿意动脑筋，甚至很讨厌上司给他分派工作，碰到这种下属，就需要一种强势管理。
这种强势管理可以对员工产生约束力，提高企业生产效率。
2．Ｙ理论——参与管理如果你有这样的下属，他们愿意接受任务，也喜欢发挥自己的潜力，喜欢有挑战性的工作，作为一名管理者你应该给这样的下属一些机会，让他们参与管理。
【案例】只管3 个人美国著名的艾森豪威尔将军是第二次世界大战中盟军的指挥官，在诺曼底登陆以前，一次他在英国打高尔夫球，新闻记者采访他：“前线战势紧急，您怎么还有心情在这里打球啊？”艾森豪威尔说：“我不忙，我只管3 个人：大西洋有蒙哥马利，太平洋有麦克阿瑟，喏，在那边捡球的是马歇尔。
”其实艾森豪威尔手下有百万大军，诺曼底登陆也是事关重大，是二次大战的转折点。
难道他真的只管3 个人吗？不是。
他是懂得让下属参与。
当然，在让下属参与之前，先要启发、教育他们，培养他们的能力，在他们有了一定的能力之后让他们参与管理。
3．Ｚ理论——综合运用在企业组织机构中，往往既有逃避责任、愿意工作，不愿思考的人，又有接受任务、喜欢挑战、富有潜力的人，这就要求管理者分别应用Ｘ和Ｙ两种理论。
Ｘ部分强调物质、惩罚和制度，Ｙ部分强调精神、激励和人性。
如果只注意逃避责任、厌恶工作、不愿思考的人，轻易就说“预算不够”，“小心啊！我叫你下岗”，“人事法令法规就是这样写的”，我们往往只是注意在物质面、惩罚面和制度面上下功夫，而忽视了精神、激励和人性层面。
重视精神【举例】大家分享一位成功的商人谈起自己的成功经验，谈到自己年轻时就养成一个习惯，他薪水里面一定有1/10 不拿回家。
彼得定律原理彼得定律原理，又称为“晋升的极限”，是由劳伦斯·彼得（Laurence J. Peter）和雷蒙德·希金斯（Raymond Hull）在1969年提出的管理学原理。
该原理指出，在一个等级制度中，每个员工都倾向于上升到他们能力的最高级别，然后停止上升。
这一理论对组织管理和人才培养具有重要的启示意义。
彼得定律原理的核心思想是，一个员工在组织中的晋升往往是基于他们目前的能力和表现。
当一个员工表现出色时，他们往往会获得晋升的机会，直到达到他们无法胜任的职位为止。
换句话说，员工会不断晋升直到他们达到自己的“无能之境”。
这一原理在实际管理中具有重要的指导意义。
首先，它提醒组织管理者需要对员工的能力和潜力进行准确的评估，以避免将不适合晋升的员工提拔至不适合的职位。
其次，它也提示员工需要不断提升自己的能力，以适应更高级别的工作。
另外，这一原理还暗示了组织需要建立合理的晋升机制，避免员工晋升至无法胜任的职位。
彼得定律原理的提出，也引发了对于组织中晋升制度的反思。
在传统的等级制度中，员工往往通过晋升来获得更高的薪资和地位，但这种制度往往会导致员工晋升至自己无法胜任的职位，从而影响组织的运作效率。
因此，一些组织开始尝试采用更灵活的晋升机制，如岗位轮岗、双轨制等，以更好地发挥员工的潜力。
在人才培养方面，彼得定律原理也提醒我们需要关注员工的职业发展。
员工在自己能力范围内的工作往往更有成就感和动力，因此，组织需要为员工提供多样化的职业发展路径，让他们在能力范围内不断挑战和成长。
总之，彼得定律原理提醒我们需要重视员工的能力和潜力，避免将员工提拔至无法胜任的职位。
这一原理对于组织的管理和人才培养具有重要的启示意义，帮助我们更好地管理组织，激发员工的潜力，实现组织和员工的共同发展。
质量管理基础知识（二）第一部分三种质量管理基础方法一、5W1H5W1H是：what做什么；why为什么做；who谁来做；when什么时间做；where在什么地点做；how怎样去做。
二、ABC管理ABC管理是物资管理的一种方法，可以运用于处理各种事情。
其原理是把事或者物按重要程度分为三种情况去处理。
即非常重要A；重要B；一般C。
也可以理解为：最主要矛盾A；主要矛盾B；次要矛盾C。
按ABC三点进行分类，处理事情时可以抓住主要问题进行处理，达到有条不紊。
三、PDCA循环PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。
全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。
PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下：① P（Plan）--计划，确定方针和目标，确定活动计划；② D（Do）--执行，实地去做，实现计划中的内容；③ C（Check）--检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；④ A（Action）--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个PDCA循环。
PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序，全面质量管理活动的运转，离不开管理循环的转动。
在质量管理中，PDCA循环得到了广泛的应用，并取得了很好的效果，因此有人称PDCA循环是质量管理的基本方法。
也就是说，改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用PDCA循环的科学程序。
不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什么程度，不合格品率降低多少?就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检查，看是否达实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。
SMART原则的五大原则是什么SMART原则实施目标管理不仅是为了利于员工更加明确高效地工作，更是为了管理者将来对员工实施绩效考核提供了考核目标和考核标准，使考核更加科学化。
下面是小编整理的SMART原则的五大原则解析，欢迎大家阅读。
SMART原则五大原则SSpecific——明确性所谓明确就是要用具体的语言清楚地说明要达成的行为标准。
明确的目标几乎是所有成功团队的一致特点。
很多团队不成功的重要原因之一就因为目标定的模棱两可，或没有目标有效的传达给相关成员。
示例：目标——“增强客户意识”。
这种对目标的描述就很不明确，因为增强客户意识有许多具体做法，如：减少客户投诉，过去客户投诉率是3%，现在把它减低到1.5%或者1%。
提升服务的速度，使用规范礼貌的用语，采用规范的服务流程，也是客户意识的一个方面。
有这么多增强客户意识的做法，我们所说的“增强客户意识”到底指哪一块?不明确就没有办法评判、衡量。
所以建议这样修改，比方说，我们在月底前把前台收银的速度提升至正常的标准，这个正常的标准可能是两分钟，也可能是一分钟，或分时段来确定标准。
实施要求：目标设置要有项目、衡量标准、达成措施、完成期限以及资源要求，使考核人能够很清晰的看到部门或科室月计划要做哪些那些事情，计划完成到什么样的程度。
SMART原则二MMeasurable——衡量性衡量性就是指目标应该是明确的，而不是模糊的。
应该有一组明确的数据，作为衡量是否达成目标的依据。
如果制定的目标没有办法衡量，就无法判断这个目标是否实现。
比如领导有一天问“这个目标离实现大概有多远?”团队成员的回答是“我们早实现了”。
这就是领导和下属对团队目标所产生的一种分歧。
原因就在于没有给他一个定量的可以衡量的分析数据。
但并不是所有的目标可以衡量，有时也会有例外，比如说大方向性质的目标就难以衡量。
比方说，“为所有的老员工安排进一步的管理培训”。
进一步是一个既不明确也不容易衡量的概念，到底指什么?是不是只要安排了这个培训，不管谁讲，也不管效果好坏都叫“进一步”?改进一下：准确地说，在什么时间完成对所有老员工关于某个主题的培训，并且在这个课程结束后，学员的评分在85分以上，低于85分就认为效果不理想，高于85分就是所期待的结果。
