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行业研究的工具与方法管理咨询1.文献研究：通过查阅相关行业的文献资料，了解该行业的历史发展、政策法规、市场规模、主要参与者、技术创新等方面的信息。
可以通过行业数据库、阅读行业报告、学术期刊、专业书籍等方式进行文献研究。
2.市场调研：通过定性和定量的研究方法，收集和分析市场上的数据和信息。
可以通过调查问卷、访谈、观察等方式了解行业参与者的行为和态度，收集市场数据和比较竞争对手的情况。
3.SWOT分析：通过评估行业的优势、劣势、机会和威胁，提供对行业现状和趋势的综合分析。
该分析可以帮助理解行业的竞争力和发展潜力，为制定战略和决策提供依据。
4.竞争分析：通过对竞争对手的研究，了解他们的产品、定价、渠道、市场份额、品牌形象等情况。
可以通过收集竞争对手的官方文件、新闻报道、调研数据等途径进行竞争分析。
5. Porter's五力模型：通过评估行业内潜在的竞争力量，包括供应商的议价能力、买家的议价能力、替代品的威胁、新进入者的威胁以及现有竞争对手的竞争程度。
该模型可以帮助理解行业内的竞争格局和市场结构。
6.PESTEL分析：通过评估政治、经济、社会、技术、环境和法律等因素对行业的影响，了解外部环境对行业的影响程度和趋势。
该分析可以帮助预测行业未来变化趋势，及时调整策略应对。
7.战略群组分析：通过将行业参与者按照竞争策略和市场定位划分为不同的战略群组，分析和比较不同群组间的特征和行为。
该分析可以帮助理解行业参与者的差异和相互关系，为制定差异化竞争战略提供参考。
8.场景分析：通过构建不同的发展场景，预测未来可能出现的变化和发展趋势。
可以通过制定不同的假设和调整关键变量，评估不同场景下行业的发展情况和可能的变化。
研发项目管理问题及对策的讨论标题：研发项目管理问题及对策的讨论简介：研发项目管理是当今企业中至关重要的一环，它涉及到资源分配、进度控制、技术要求等多个方面。
然而，在实际操作过程中，我们可能会遇到一系列问题，如沟通不畅、进度延误、技术难题等。
本文将围绕研发项目管理中常见的问题展开讨论，并提出解决这些问题的对策。
第一部分：问题的分析1. 沟通不畅2. 需求变更频繁3. 进度控制困难4. 技术难题难以解决第二部分：对策的探讨1. 沟通加强- 优化沟通渠道和流程- 确定明确的沟通目标和方法- 建立团队合作与协调机制2. 管理需求变更- 确定变更流程和规范- 与利益相关方充分沟通与协商- 控制变更的影响范围和时间成本3. 加强进度控制- 制定详细的项目计划和里程碑- 设立有效的进度跟踪机制- 及时调整资源分配，保证进度可控4. 解决技术难题- 尽早进行技术验证和风险评估- 指定专门的技术人员或团队负责解决难题- 寻求外部专家协助解决技术难题第三部分：对研发项目管理的观点和理解在研发项目管理中，面临各种问题是常态。
项目管理团队应具备高效的沟通能力，使团队成员明确任务及目标，有效协作。
同时，对需求变更的管理和控制、进度的跟踪与调整以及技术难题的解决都是关键环节。
了解并应对这些问题，可以保证项目的顺利进行，提高研发项目管理的成功率和效率。
结论：研发项目管理中的问题及对策是一个长期学习和改进的过程。
团队应时刻关注并解决沟通、需求、进度和技术等方面的问题，以确保项目顺利进行。
通过对项目管理问题及对策的讨论，我们能够更全面地理解研发项目管理，并为今后的研发项目实践提供有价值的参考。
研发部门需求调研管理制度随着科技的不断进步和市场的竞争日趋激烈，企业的研发部门扮演着至关重要的角色。
为了提高研发工作的效率和质量，研发部门需要建立一套科学合理的需求调研管理制度。
本文将从需求调研的意义、流程和重要原则三个方面来探讨研发部门需求调研管理制度的建立。
一、需求调研的意义需求调研是指通过系统性的沟通与交流，准确、全面地了解用户或客户的需求，进而为研发部门提供科学可行的研发方案和产品。
正确的需求调研可以避免研发过程中出现方向错误、资源浪费等问题，提高研发工作的针对性和有效性。
二、需求调研流程（1）需求确认阶段需求确认阶段主要确定调研的目标和范围。
研发部门需要明确所调研的产品或项目，以及相关利益方的需求，确保调研的针对性和实用性。
（2）调研方案制定阶段在这个阶段，研发部门需要制定详细的调研方案。
调研方案应包括调研的时间计划、调研方法、调研人员的分工和调研工具等内容。
制定合理的调研方案有助于提高调研的效果和结果的可靠性。
（3）调研实施阶段在调研实施阶段，研发部门需要根据预定的调研方案进行具体的调研工作。
这包括与用户或客户的沟通、访谈、问卷调查等方式。
在调研过程中，研发人员应注重与被调研对象的互动交流，积极收集用户或客户的意见和建议。
（4）调研结果分析阶段调研结果的分析是整个调研过程中的重要环节。
研发部门需要对收集到的数据进行整理和分析，发现其中的规律和问题，为后续的研发工作提供决策依据。
（5）调研报告撰写阶段最后，在调研报告撰写阶段，研发部门需要将调研结果进行归纳总结，并以文字形式呈现给决策者和研发团队。
调研报告应包括调研目的、调研方法、调研结果分析以及建议等内容。
三、需求调研的重要原则（1）用户导向原则需求调研的核心是理解用户的需求。
研发人员要站在用户的角度去思考问题，通过与用户的深入沟通和交流，准确掌握用户的需求，从而能够为用户提供更好的产品和服务。
（2）科学性原则需求调研应该具备科学性。
企业管理咨询需求调查调查目的：为了更好地了解企业管理咨询的需求情况，本文对企业管理咨询需求进行了调查。
通过调查结果，我们将能够了解企业对于管理咨询的需求以及目前市场上存在的问题与挑战。
调查方法：本次调查采用了问卷调查的方式。
我们向各类企业发送了包含有关管理咨询需求的问卷，并根据收到的反馈结果进行分析和总结。
调查结果分析：1. 企业对管理咨询的需求强烈：调查结果显示，绝大多数企业对管理咨询的需求非常强烈，他们希望能够通过咨询服务来提升企业的管理水平和竞争力。
2. 市场上存在的问题与挑战：尽管企业对管理咨询有强烈的需求，但他们普遍认为市场上存在一些问题与挑战。
其中，最常见的问题包括咨询费用过高、咨询机构的专业性不足以及咨询方案的可行性和实施性不强等。
3. 企业对咨询服务提出的要求：调查显示，企业对于咨询服务有一些共同的要求。
首先，他们希望咨询机构能够具备深厚的行业背景和专业的知识能力。
其次，他们期望咨询方案能够切实可行，并且能够提供量身定制的解决方案。
另外，企业对咨询费用也有一定的预期，他们希望费用能够合理，并且与咨询服务的质量相匹配。
对策与建议：为了满足企业对管理咨询的需求，咨询机构需要采取一些措施来解决市场上存在的问题与挑战，并提供满足企业需求的咨询服务。
具体而言，可以从以下几个方面进行改进：1. 提高咨询机构的专业性：咨询机构应该不断提升自身的专业能力和知识水平，拥有丰富的行业经验和深入的洞察力，以便能够为企业提供高质量的咨询服务。
2. 发展量身定制的咨询方案：咨询机构应该根据企业的具体需求和问题，提供量身定制的解决方案。
这样一来，企业才能够真正受益于咨询服务，解决实际问题并提升自身的竞争力。
3. 控制咨询费用：咨询机构应该合理定价，并且提供明晰的收费政策。
在制定咨询费用时，应该充分考虑企业的实际情况，并确保费用与咨询服务的质量相匹配。
4. 加强咨询结果的跟踪和评估：咨询机构应该与企业建立长期的合作关系，并跟踪评估咨询方案的实施效果。
中国咨询公司常用的十大调查研究方法调查研究是人们发现问题，寻求解释或解答问题的科学研究过程。
撰写调查研究报告，一般应遵循以下程序：明确调查目的，是搞好调查研究的基础；编制调查计划，是开展调查活动之前的一项重要准备工作，也是搞好调查研究的有力保障。
中为咨询认为调查计划的内容一般应包括调查目的、调查对象、调查步骤、调查项目和调查方法等。
在开始调查之前，调查人员应围绕调查目的，多渠道地搜集有关资料，以熟悉和掌握调查对象的基本情况，并通过初步分析，确定调查的重点和主题。
其中调查研究法是科学研究中最常用的方法之一，也是最为关键的步骤与方法。
它是有目的、有计划、有系统地搜集有关研究对象现实状况或历史状况的材料的方法。
调查方法是科学研究中常用的基本研究方法，中为咨询综合运用历史法、观察法等方法以及谈话、问卷、个案研究、测验等科学方式，对事物现象进行有计划的、周密的和系统的了解，并对调查搜集到的大量资料进行分析、综合、比较、归纳，从而为人们提供规律性的知识。
根据不同的调查方法，作好充分的准备工作，如采用访谈方法所采用的访谈提纲或访谈表格等，然后进行实地调查，以全面地了解和掌握情况。
十大调查研究方法对比分析：1.实地观察法。
优点：获得最直接的、生动的感性认识和真实可靠的第一手资料。
缺点：受调查者主观因素影响较大，难以深度地深度了解问题。
2.访谈调查法。
优点：适用于调查的问题比较深入，能获得更多、更有价值的信息。
缺点：访谈过程耗时长、成本较高、隐秘性差、受周围环境影响大。
3.会议调查法。
优点：中为智研认为此调查研究方法工作效率高，可以较快地了解到比较详细、可靠的社会信息，节省人力和时间。
缺点：选择具有较高水平的被调查者难度大，且受时间条件的限制，很难做深入细致地交谈。
4.问卷调查法。
优点：能突破时空的限制，在广阔的范围内，对众多的调查对象同时进行调查，适用于对现时问题、较大样本、较短时期、相对简单的调查。
缺点：只能获得书面的社会信息，而不能了解到生动、具体的社会情况。
研发调研报告
报告摘要：本研发调研报告主要针对某公司的研发情况进行调研分析，旨在为公司提供关于研发管理和研发策略的建议。
通过对公司内部的研发流程、人员组织、资源配置等方面进行调查和分析，得出以下结论和建议：
1. 研发流程：公司目前的研发流程存在一定问题，主要表现为冗杂的流程和环节过多，导致效率低下。
建议公司对研发流程进行优化，简化流程、减少环节，提高研发效率。
2. 人员组织：公司在研发团队的组织架构方面存在一定问题。
建议公司在研发团队中建立更明确的角色和职责，加强团队协作和沟通，提升研发团队的整体效能。
3. 资源配置：公司在研发资源的配置方面需要进行优化。
建议公司根据项目的重要性和紧急程度，合理配置研发资源，确保关键项目能够得到足够的支持和关注。
4. 研发策略：公司在研发策略的制定方面需要更加明确和具体。
建议公司制定明确的研发目标和计划，并根据市场需求和竞争情况及时调整研发策略，提高公司的竞争力和创新能力。
通过对公司的研发情况进行调研分析，可以为公司提供一个清晰的研发管理和研发策略的方向，帮助公司改进研发流程，优化人员组织和资源配置，提升公司的研发能力和竞争力。
产品开发咨询是一个复杂且关键的过程，需要采用多种方法来确保项目的成功。
下面列举了一些常见的产品开发咨询方法：Market Research（市场调研）市场调研是产品开发过程中至关重要的一步。
通过市场调研，我们可以了解市场需求、竞争对手情况以及潜在用户的偏好。
市场调研可以通过多种方式进行，包括网络调查、焦点小组讨论和实地调研等。
通过市场调研，我们可以为产品开发提供关键的数据支持。
User Interviews（用户访谈）与潜在用户进行访谈是了解他们需求的重要途径。
通过用户访谈，我们可以深入了解用户的使用习惯、喜好和痛点，从而为产品开发提供指导。
访谈可以通过面对面的方式进行，也可以通过电话或在线会议进行。
通过用户访谈，我们可以深入了解用户需求，从而指导产品设计和开发。
Prototyping（原型制作）原型制作是产品开发过程中的关键步骤。
通过制作原型，我们可以快速验证产品的设计和功能，并及时获取用户反馈。
原型制作可以采用多种工具进行，包括Sketch、Adobe XD和InVision等。
通过原型制作，我们可以快速迭代产品设计，提高产品的用户体验和市场竞争力。
Agile Development（敏捷开发）敏捷开发是一种灵活的开发方法，可以帮助团队快速响应变化和不断改进产品。
通过敏捷开发，团队可以将产品开发过程分解为多个小步骤，并及时调整和优化开发计划。
敏捷开发可以通过Scrum、Kanban和XP等方法进行。
通过敏捷开发，团队可以有效提高开发效率和产品质量。
Quality Assurance（质量保证）质量保证是产品开发过程中的重要环节，可以帮助团队确保产品的质量和稳定性。
质量保证可以通过测试、代码审查和自动化测试等方式进行。
通过质量保证，团队可以及时发现和修复产品中的问题，确保产品的可靠性和稳定性。
以上列举的产品开发咨询方法是在实践中经过验证的有效方法，可以帮助团队更好地开发和优化产品。
通过采用这些方法，团队可以更好地了解市场需求、用户需求和产品设计，从而提高产品的竞争力和用户满意度。
研发项目管理常见问题及解决方案年，我国启动了国有科研机构的改制工作，截至目前大部分应用开发型科研机构已经完成了由事业单位向企业单位的转变。
完成转制工作的科研机构，其科研和发展资金将主要来源于技术XX和科研成果的产业化，必须通过市场竞争来获得生存和发展。
科研机构在事业单位体制下所采用的研发项目管理体系并不适用于新体制下市场竞争的需要，严重制约了其市场竞争能力。
在跨国公司争相在我国XX研发机构抢夺科研人才的背景下，落后的研发项目管理体系还将造成我国科研机构优秀科研人才的流失。
因此，建立市场竞争环境下具有竞争力的研发项目管理体系，是我国科研机构完成转制后面临的首要任务。
在此背景下，XX－博略咨询在多个科研机构管理咨询项目基础上，对我国科研机构研发项目管理中常见问题进行了系统归纳和分析，并参考国外先进的研发项目管理体系，开发了研发项目管理体系设计方法。
一、我国科研机构研发项目管理中常见的问题虽然，我国不同的科研机构的研发项目管理体系不尽相同，存在的问题也多种多样，但是长期的事业单位管理体制，导致科研机构在研发项目管理中普遍存在下述问题：. 研发战略* 缺乏明晰的战略定位及发展规划，没有明确的项目选择标准* 缺乏市场需求分析和产品（研发项目）组合管理* 重视产品开发，但是忽视研发平台构造. 流程管理* 经验型管理，缺乏对业务流程的清晰定义，导致管理失控，或者效率降低* 各部门各自为政，流程不能得到有效执行，有效的信息大量流失* 流程不能根据业务发展需要调整，冗余环节多，效率低下* 支撑业务流程不以研发工作为核心，对研发工作需求响应不及时* 对项目计划不重视，计划制定时不够审慎，执行过程中变更频繁，不能发挥对工作的指导和评估作用，* 缺乏对项目控制的系统思考，控制环节不全面，过程不系统* 没有XX的项目术语定义，容易造成业务和管理混乱* 没有进行项目阶段划分，或者没有明确各阶段的产出、考核标准和内容，没有确定项目各阶段中的关键决策点和决策点控制制度* 缺乏过程中止管理，项目一旦开始往往很难中止. 项目组织模式* 没有全过程的负责人，或负责人不能协调项目所需的人、财、物* 在采用矩阵式项目组织模式时，部门经理和项目经理的职责划分不清，二者的工作缺乏协调机制. 人员管理* 项目经理通常是技术人员，缺乏必要的项目管理知识和技能* 一个项目经理带多个项目，精力不能满足项目需要，同时其他人员因缺乏晋升机会而积极性不高* 项目组中缺少市场和销售人员，不能及时掌握市场动态和客户需求* 绩效考核机制不能激励骨干技术人员. 知识管理* 没有知识管理机制，无法满足不同项目的科研人员间的知识共享需求，容易导致重复开发* 缺乏知识产权管理概念和管理体系，尤其容易忽略项目过程中的知识产权管理* 知识保密意识较差，知识泄密事件频频发生. 资金管理* 项目预算不规范、不准确，不能作为项目控制的有效工具* 过于追求技术的先进性，忽略研发成本* 成本核算体系不能支撑项目核算需要，无法准确核算项目成本* 缺乏阶段性成本控制制度，项目预算超支现象普遍* 缺乏对项目组的财务绩效考核指标，项目组不重视成本控制. 项目绩效评价* 缺乏绩效评价体系，或绩效评价体系不够科学和细致* 绩效评价指标体系不能体现研发战略和价值观* 绩效评价指标体系中缺乏经济指标* 绩效评价指标体系中缺乏过程性指标* 绩效评价指标体系中定量指标过少* 绩效评价结果不能与研发项目组成员的绩效考核挂钩，不能反映其薪酬和职务变动* 绩效评价结果不能反映到项目组织模式、管理控制办法、项目选择标准的调整中上述问题，往往会导致科研机构的项目失败率过高、成果转化率过低、技术人员积极性不高、技术人员流失严重、研发成本居高不下等结果，甚至导致科研机构的破产倒闭。
做管理咨询项目，如何调研2008-07-09 13:47:31| 分类：行业知识| 标签：|字号大中小订阅做了很多管理咨询项目后，发现调研工作十分关键。
原因有几点：一是调研工作往往是管理咨询项目的第一个阶段，万事开头难，项目的第一个阶段是否能取得客户的充分信任，是否能和客户建立起融洽的合作关系，是否能为后续工作打好基础，这些对整个项目来说都至关重要。
二是调研是与客户企业各层直接对话的工作，调研结束后，不仅你对客户有了一个评价，客户对你更是有了一个评价，评价的好坏也直接关系到项目后续的开展。
三是调研是管理咨询项目开展的基础，顾问进项目前往往对企业很陌生，只有一堆的方法论和其他类似项目的经验与资料，只有通过细致深入的调研，才能将这些方法和经验转换成对客户有价值的成果。
那么，在管理咨询项目中，如何调研呢？一般调研工作分三种形式行：资料阅读调研并不是一个从无到有的过程，而是基于本身对咨询产品和企业背景有一定了解的基础上，去假设所需要调研的内容，如果完全把调研当成是在学习，那么结果往往是既没有效率又没有效果。
所以必须先建立一个假设，想清楚要做完整个项目必须获得哪些企业相关信息，然后带着问题和目的去读资料、访谈或者发问卷。
下面分别从资料阅读，调研访谈、问卷调研三方面总结了一些经验，与大家分享下。
，调研访谈、问卷调研。
资料阅读就是列一张资料收集清单，将客户企业内部的相关资料收集过来，然后花两三天细读一遍；调研访谈则是去访谈企业的高层和管理层，了解高层、管理层对项目的需求和关注点，为下阶段的调研工作明确了方向；问卷调研则是面向全公司发放问卷，了解包括基层在内的员工的相关需求和意见，有时也会结合分析模型，进行一些现状分析评估；但是，不管是哪种方式，都切忌走形式，要带有目的和问题去调研。
资料阅读不要很随便地就列出一张清单，然后丢给客户让客户把所有资料都提交过来。
企业内部资料都是很敏感的，尤其是对于外部的咨询公司来说。
调查研究是人们发现问题，寻求解释或解答问题的科学研究过程。
撰写调查研究报告，一般应遵循以下程序：明确调查目的，是搞好调查研究的基础；编制调查计划，是开展调查活动之前的一项重要准备工作，也是搞好调查研究的有力保障。
中为咨询认为调查计划的内容一般应包括调查目的、调查对象、调查步骤、调查项目和调查方法等。
在开始调查之前，调查人员应围绕调查目的，多渠道地搜集有关资料，以熟悉和掌握调查对象的基本情况，并通过初步分析，确定调查的重点和主题。
其中调查研究法是科学研究中最常用的方法之一，也是最为关键的步骤与方法。
它是有目的、有计划、有系统地搜集有关研究对象现实状况或历史状况的材料的方法。
调查方法是科学研究中常用的基本研究方法，中为咨询综合运用历史法、观察法等方法以及谈话、问卷、个案研究、测验等科学方式，对事物现象进行有计划的、周密的和系统的了解，并对调查搜集到的大量资料进行分析、综合、比较、归纳，从而为人们提供规律性的知识。
根据不同的调查方法，作好充分的准备工作，如采用访谈方法所采用的访谈提纲或访谈表格等，然后进行实地调查，以全面地了解和掌握情况。
十大调查研究方法对比分析：1.实地观察法。
优点：获得最直接的、生动的感性认识和真实可靠的第一手资料。
缺点：受调查者主观因素影响较大，难以深度地深度了解问题。
2.访谈调查法。
优点：适用于调查的问题比较深入，能获得更多、更有价值的信息。
缺点：访谈过程耗时长、成本较高、隐秘性差、受周围环境影响大。
3.会议调查法。
优点：中为智研认为此调查研究方法工作效率高，可以较快地了解到比较详细、可靠的社会信息，节省人力和时间。
缺点：选择具有较高水平的被调查者难度大，且受时间条件的限制，很难做深入细致地交谈。
4.问卷调查法。
优点：能突破时空的限制，在广阔的范围内，对众多的调查对象同时进行调查，适用于对现时问题、较大样本、较短时期、相对简单的调查。
缺点：只能获得书面的社会信息，而不能了解到生动、具体的社会情况。
研发管理咨询调研的十种情形作者/肖伟亚后危机时代，企业往往还有以下问题和疑惑会导致考虑研发咨询产品的服务，如果考虑，则无法避免研发管理的内外部的调研活动，特别是有如下10种情形者不妨对照下（尽管这些问题又无法割裂）：情形一、关于产品管理：1、如果您的企业设置了产品经理，那产品经理究竟应该如何定位？究竟应该具有什么样的素质模型？谁来承担比较合适？如何推动产品开发全流程的工作？如何协调产品的市场管理、开发管理、财务管理及如何打造产品开发团队等是您企业在产品管理过程中碰到的难题。
2、是不是在产品维护过程中数不清的需求和问题接踵而至，团队忙的不亦乐乎，不同定制化的产品版本搞得大家穷于招架？有没有什么更好的方式帮助我们走出困局呢？3、产品规划过程中缺乏系统的分析工具不知如何寻求？产品的技术驱动特点产生了以产品为特征与以客户为特征的细分市场的矛盾，如何解决？如何考虑竞争对手的产品动态发布和市场环境的变化情况，对于技术的前瞻性与市场时机的契合点如何把握与规划？产品规划过程中到底应该提供什么样的规划文档给协作单位或部门？在产品规划过程中存在大量的跨部门和单位的沟通协调工作又如何高效开展？情形二、市场与需求管理4、产品开发没有实现市场驱动，只是“闭门造车”，关注技术而不关心客户；产品开发出来后才找客户、找卖点；5、对客户/市场需求分析不充分、不透彻、不完整，导致产品需求变化频繁，产品开发大量返工，“计划不如变化快”，开发过程“失控”；6、缺乏完备的需求收集、汇总、整理和分析机制，导致研发和市场脱节，需求无法有效传递和落实，相关环节和部门（如：客户、市场部、开发部、测试部等）对需求的理解也不一致，经常针对需求“吵成一锅粥”。
7、需求管理各个阶段的职责不清晰，也缺乏组织支撑；往往了解市场的不懂技术，懂技术的不了解市场，不知道需求应该由谁负责。
8、没有能够站在市场营销的角度，对市场需求和机会点进行分析，无法制定有效的产品路标规划，没有明确产品的市场定位和差异化优势？9、需求没有有效地分级分层，没有明确不同阶段需求的范围，如何进行需求转换，以及需求分析的目的和方法。
更不清楚业界众多需求分析方法和工具如何在不同需求分析阶段进行恰当运用10、没有明确规定不同阶段需求应详细到什么程度，需求的表达不规范，需求质量不高，直接影响了不同团队对需求理解的一致性；11、对需求分析工作不重视，认为“不画图/不编码就等于没有干活”，产品需求分析工作持续时间短，需求分析不充分；12、需求在产品开发流程中的分解分配和产品的设计过程不规范，也缺乏对需求的跟踪，导致需求没有得到有效的实现。
13、由于需求分析的不充分，使得需求无法成为产品测试的有效输入，导致测试方案和测试用例设计无法保证产品测试的完备性，影响产品质量。
根据权威部门统计，超过50%的项目缺陷来源于不完善的、不正确的、不准确的和/或不明确的需求；80%以上的缺陷修复成本用于修复需求导致的错误。
需求的正确与否直接影响产品开发周期、产品开发成本，甚至直接决定产品最终的市场成败。
不知您的企业有没有这些情形？情形三、关于研发体系与平台构建：14、研发人员往往总是盯着自己熟悉的业务模式做研发，如何拓展商业模式，拓展技术开发、中间产品开发、系统集成与运营服务等收入来源，推动企业快速成长？15、研发人员往往习惯于项目式的开发，不同的项目团队之间经验难以共享；如何能够在项目开发中积累共享平台，形成产品货架与技术货架（CBB），避免低水平重复开发，解决成熟度提升的问题？16、如何保证高水平人员做预研和和共享平台开发，如何保证研发团队核心成员从预研开发到产品开发到批量转产的不同管理模式下全流程的流动，而不是分段式的隔离，造成资源和成果的极大浪费和低水平重复开发？17、企业要想从优秀走向卓越，必须解决研发的关键问题：如怎样确保我们研发产品质量处于明显的优势地位？如何确保我们研发效率比友商略胜一筹？如何让研发创新能力、学习能力与研发规模同步提升?如何建立跨跃研发系统的宗教般的质量信仰？18、您企业的产品供过于求、且同质化竞争形成常态，企业有战略但不知如何构建适合企业竞争环境下的战略研发管理体系？有了研发体系又不能响应客户多变的需求来实现预期目标。
19、为什么企业高度依赖员工个人技术和经验，一旦流失技术骨干就会严重影响企业经营？为什么研发工程师技术水平很高，但是在新产品投入批量生产后却发现图纸、清单错误百出，造成大量错货、错料，不仅导致大量经济损失，而且还导致恶劣的市场影响，使研发部门颜面扫地？为什么产品发生故障的原因，常常不是因为高难技术问题，而是源于一些简单的零部件？为什么类似的故障反复在不同产品出现？为什么技术更改总是丢三落四？为什么研发部门常常受到采购、制造、销售、售后服务部门指责，或与这些部门争执不休？为什么产品零部件版本混乱？产品版本常被误用？为什么研发申请的料号过多？甚至仅电缆、螺丝钉就有成千上万种？为什么研发工程师总是不愿意写文档、做清单？您是否考虑到这就是PDM产品数据管理和CBB共用模块需解决的问题呢？情形四、关于产品开发管理：20、研发人员往往将产品开发与技术开发混在一起，既要忙着解决产品交付中的问题，又要开发新技术，顾此失彼。
等技术开发出来，则产品已经落后了，或者很幼稚，造成产品缺乏竞争力；如何能够根据市场需求开发产品，构建产品与技术货架，提高产品和技术成熟度呢？21、如何通过市场规划和产品规划，结合技术创新主动做技术规划；而不是仅限于围绕国家项目或某一单个客户项目进行被动的技术研发，以实现技术支撑产品，产品带来规模化效应？情形五、关于研发与项目管理：22、看不清研发与项目管理正在制约研发效率的提升，成为公司发展的瓶颈！一部分企业有幸认识到了它的重要性，遗憾的是研发与项目管理思想未能与时俱进，管理水平还是停滞不前！23、在市场需求不断快速变化、技术迅速更新的趋势之下，企业是否具备高效、优质、低成本地推出产品和服务的项目管理能力，已成为决定企业成败与否的关键。
如何选择正确的研发项目？怎样正确地实施项目研发？如何有效地管理研发项目？是企业面临和需要关注的核心问题！为什么项目管理的过程、原理与工具“众所周知”，却只有极少的项目能达成QCD目标？为什么有多年实际经验的项目经理在中国依然四处碰壁？为什么超过70%的研发项目总是深陷"救火"的泥潭，项目时间进度大幅超出估算？为什么许多企业的产品不是设计出来的而是改出来的，产品质量得不到保证？为什么90%以上的研发项目开发费用超出预算，研发成本不能有效控制？为什么项目的协作过程问题要高层领导的参与才能解决，沟通、协调、决策效率低下？情形六、关于研发流程管理：24、企业问题好像很多，到底该优化哪些流程？流程优化势必影响部门利益，该如何面对当前部门管理者的阻挠？以什么样的方式启动优化研发项目效果会更好？流程优化过程中的变革管理如何操作？流程优化中的组织变革如何操作？流程优化中的IT优化如何实践？如何实施对流程优化工作的项目管理？内控和授权很多公司只是局限在行政授权的狭隘层面，如何实现基于流程的内控系统和授权系统？流程优化后的流程收益如何评价？流程管理是什么概念，如何实施企业级的流程管理？流程管理和流程优化的关系？流程管理模型是什么？流程优化和执行力体系是什么关系，如何实现二者的统一？流程如何表达，什么是标杆级的流程表达形式？流程优化的标杆比较在哪里？情形七、关于研发质量与风险管理：25、为什么超过70%的研发项目总是深陷"救火"的泥潭就是缺乏IPD项目与流程体系的构建，而我们的风险预防机制又在哪里呢?26、“以客户为中心、以市场为导向”的研发组织体系形同虚设，研发的过程中也与其它职能部门存在障碍无法协同工作，就算研发成功了却无法保证研发质量与成本的目标。
27、在市场竞争如此激烈的社会，如何抓住客户并真诚的以客户为中心是每家企业首先要考虑的重点，而以客户为中心就是：如何了解、识别客户的需求，并将这些需求转化到客户需要的产品或服务过程当中去满足客户。
QFD如何确定成品的设计质量？如何将其系统的展开到每一个元件、零件和过程要素及他们的关系中去？如何把构成质量的操作和功能系统地、逐步地展开到具体的部分，保证公司生产出质量可靠又适销对路的产品呢？28、如何利用有限的精力和资源，在满足进度、质量、成本等项目约束的前提下最大限度追求产品的市场成功？如何掌握产品开发的先进理念和结构化思想实施并行工程方法？当你领导对研发项目寄予厚望，而公司高层和市场部门加入了太多的需求，这种不现实的包打天下的产品该如何应对？产品正在紧张的开发，公司高层却突然要求提前发布，而且不能偷工减料，原因是竞争对手已经先发制人，又如何打破这个尴尬局面？情形八、关于研发职业化管理：29、随着企业不断扩张，大量的技术骨干被提拔为管理者，但这些干部不对经营结果负责，不去经营团队，仍然做着技术骨干的工作，技术骨干变成管理者后如何面对变化？成为一个优秀管理者的必备知识和相应技术技巧有哪些？如何让管理者有一个改进路径和计划，让一批技术干部现场转变为真正的管理者呢？30、研发人员往往凭经验干活，而经验难以积累与传承；如何将高手的经验系统的梳理和表述出来，进而积累下来成为企业的财富？如何建立激励机制，使高手主动将经验传授给团队成员？31、技术开发如果不能推出更多的有竞争力的产品，就是浪费；所以，技术并不是越多越好，而是越有核心技术越好；如何对技术进行分类，并对核心技术和关键技术进行知识产权管理和资源聚焦的投入，提高产品竞争力和研发投入产出比？32、一切的问题因缺乏研发人才而引起的！那如何解决研发人才“选用预留培”的问题总是困惑着研发项目经理与企业负责人。
33、当众多的企业面对业务发展和竞争的巨大压力时，往往最头疼的是员工能力不能达成管理要求。
而员工面对公司发展的同时，也在思考自身的发展道路在哪里？以结果为导向的绩效管理正在将HR管理引入某种意义上的死胡同，而一般意义上的培训发展无法本质解决员工的能力提升？深陷KPI和绩效管理中的企业，研发HR未来的发展道路在哪里？又是什么真正制约了研发业务的发展，问题背后的研发HR解决思路是什么？又如何实现研发人员的多通道发展呢？情形九、关于研发绩效管理：34、如何设计研发人员跨部门流动的职业通道?研发人员如何进行绩效管理?矩阵管理下一人多任务如何进行绩效管理?如何进行行项目绩效管理?研发人员的基本工资与绩效工资以及奖金如何发放?如何对研发人员进行必备知识的培训和设计?预研人员以及有风险人员的绩效一定要宽松吗?如何鼓励高水平的研发人员进行总体设计及评审和制定标准并带人?35、围绕人的问题如何选择正确的研发团队机制和绩效管理，如何量化与评估并能迅速搭建研发团队智力资本扩张的平台？情形十、关于研发创新管理：36、关于文化创新“改变VS常态”；关于态度创新走“别人的路VS走别人未走之路”；谁负责创新“少数聪明人VS每个人”；核心竞争力“产品和服务VS创新能力”。
