诺基亚的管人策略

国外十大成功的企业管理模式企业管理模式一、通用电气韦尔奇经典:多元化战略与六西格玛“20世纪最伟大经理人"韦尔奇的经典理论不胜枚举：“数一数二”；多元化进程中自我控制;群策群力，反官僚主义；长投短贷、资本和实业互补；六西格玛提升制造型企业竞争力……GE以财务稳健为前提致力发展前瞻式多元化业务。

经验要点：1、做巨无霸同时保持小型企业的灵活性,多元化必须与企业核心竞争力相结合做资本运作。

2、严谨而不乏活力的实施理念,群策群力与员工360度测评.学习局限:1、朗咸平曾指出，简单模仿产融结合、多元化并购策略，人力资源又难以匹配，中国企业已经付出了沉重代价。

2、GE财务透明度一向很低，盲目照搬容易被投资者们列入黑名单。

国内实践：德隆、托普、巨人、一些家电企业管理模式，过度的追求多元化，实际上增加了企业管理的复杂性和风险性，导致企业内耗负担加重。

企业管理模式二、IBM转型:切割非核心，向服务迈进IBM10年间两次转型的真正原因是，时代正在对高技术的IT 产品及服务业作新的定义.基于对未来战略的需求进行有效的业务调整，卖出非核心业务是上策。

全球网络、网络设备、PC业务的卖出,都是IBM进行核心业务互换的成功模式。

经验要点:1、战略突围的关键在于方向的清晰性、执行的坚决性和适当的灵活性。

2、IBM转型模式：战略管理、市场导向、领导决策与商务标准、专注领域、营运跟技术配合、市场与产品创新、人才专业化、策略联盟与环境体系。

学习局限：1、“全民奔服务”因缺乏服务价值认知和更专业的解决方案而半途而废，许多中国PC企业只能“回归”.2、由于产品定价、计算回报、标准化和创新能力等原因，目前中国IT服务市场发展仍存障碍。

国内实践：TCL剥离国际电工、联想集团置换亚信股权，都是切割非核心或盈利单位集中谋求其他发展。

企业管理模式三、微软人才:期权激励高人,精简组织结构微软是第一家用股票期权来奖励普通员工的企业，采取高标准用人政策，以公司前途作赌注。

一、简介来自芬兰的诺基亚公司——最初的诺基亚公司是由一位名叫弗雷德里克•依德斯塔的芬兰工程师于1865年的创立的，当时主要从事纸浆的生产及造纸业务。

1967年，诺基亚公司与芬兰橡胶厂以及芬兰电缆厂进行了合并，从而形成了我们今天所看到的诺基亚公司。

由此看，诺基亚公司最初并不是一个移动通信终端生产企业。

1990年的诺基亚濒于破产，原因就是其市场定位不清导致产业领域过宽，后来老总决定只认准一点--手机，将其他产业全部舍弃，5年后它便东山再起了。

2007年，诺基亚公司实现净销售额511亿欧元，利润收入达72亿欧元。

截至2005年底，公司在全球8个国家拥有14家工厂，并在11个国家设立了研发中心，雇员人数达到了约58800人。

作为一家公众持股的公司，诺基亚分别在芬兰的赫尔辛基、瑞典的斯德哥尔摩、法国的巴黎、德国的法兰克福以及美国的纽约挂牌上市二、外部环境分析政策：在美国，诺基亚的产品都受到政府的规定，有直接影响诺基亚的业务和充实。

这是公司的利息为联邦通信委员会，或FCC保持无线业的规管环境，移动设备和网络产品，保证了持续强劲增长。

诺基亚的大部分产品，必须符合指定的射频发射等标准。

欧盟规定在许多领域都有我们的客户欧洲联盟内的单一市场的直接影响，诺基亚和对业务的影响。

例如，在电信部门的部长理事会通过了该规则协调了欧盟成员国和服务的规管架构，电子通讯网络，旨在鼓励市场竞争，内部的电子通讯。

此外，其他监管措施已在近几年，以解决消费者保护和环境有关的政策问题的部门。

其他国家也有直接和间接的法规，影响诺基亚的业务。

社会因素：信息技术和互联网的发展，正在改变着人类的生活方式；随着经济的发展，人们可支配收入不断提高；人口的流动性不断增加，刺激对信息的需求；城镇人口的增加；平均教育程度的提高，有利于对手机这个电子产品的使用。

做为网络终端的手机，随着这个网络的扩大，出于网络的辐射效应，加入这个网络的节点越来越多。

所以，手机将会更加普及，并成为人们生活工作的不可分的一部分。

诺基亚组织管理模式1.行政组织结构诺基亚行政机构图1.1股东大会决定公司的经营方针和投资计划；选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项；审议批准董事会的报告；审议批准监事会或者监事的报告；审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；对公司增加或者减少注册资本作出决议；对发行公司债券作出决议；对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议；修改公司章程；公司章程规定的其他职权1.2董事会制定公司的战略规划、经营目标、重大方针和管理原则；挑选、聘任和监督、经理人员, 并掌握经理人员的报酬与奖惩；协调公司与股东、管理部门与股东之间的关系；提出盈利分配方案供股东大会审议。

1.3CEOCEO向公司的董事会卖命，并且每每是董事会的成员之一。

在公司或构造外部拥有终极的履行运营筹划决策的权力。

具有拟订企业战略和指标；构建企业文化；团队树立；资金调配等职责。

1.4监督机构监督机构分为内部监督机构和外部监督机构，是企业内部股东大会、董事会、CEO之间的平衡机制，也是企业的外部政府和小股东信息透明化的重要保障。

监督机构有领导对各单位实施制度监督、财务监督、纪律监督和法律监督；领导监督各单位执行股东大会和董事会的决议；主持对各单位定期不定期进和财务审计；主管对董事会任命的职员进行监督及审查其违法违纪问题等的职责2.运营组织架构演变诺基亚手机组织架构演变过程2.1组织架构2004年的变革诺基亚将调整其组织结构，加强其对于技术融合、新型移动性市场和业务增长的力度。

新的组织结构包括四个业务部门，公司级的销售、市场、物流、制造与技术部门，以及企业战略、开发与研究等部门。

重组将于2004年1月1日生效。

重组计划将注重移动世界正在形成的新业务领域，同时继续加强诺基亚在移动语音通信领域的领导地位。

诺基亚的业务将由四个业务部门承担，为每种业务的独特成功发展创造最佳机遇：移动电话部:将为广大的消费群体提供具有全球竞争力的移动电话。

管理模式A、管理---关于管理，定义很多。

最简单的一个定义是“通过别人完成任务”。

B、企业管理模式---简单有日本模式和美国模式两种。

附：A管理模式的组成：基础篇：组织系统、企业文化系统、垂直指挥系统；运作篇：横向联络系统、检查反馈系统、预算计划系统；人才篇：人才选用和招聘系统、培训系统、激励系统。

C、管理模式1、A型管理模式：老板型权威管理模式（狮子型）2、B型管理模式：职能型行政管理模式（骆驼型）3、C型管理模式：技术型专业管理模式（骏马型）4、D型管理模式：市场型权变管理模式（狐狸型）5、E型管理模式：团队型自主管理模式（群雁型）6、F型管理模式：文化型柔性管理模式（海豚型）7、G型管理模式：标准型场变管理模式①G管理模式是在总结大量管理理论和实践的基础上，针对企业管理的具体实践需要提出的一套管理理念、管理制度和管理方法体系，G管理模式（General Management sYstem）定位的“通用管理模式”G中“G”是英文General通用的缩写，意指该模式包含了众多管理论和管理实践的共性内容，是一套“管理”等级评价（G当量GDL）模式。

②G管理模式的准确定义是：以多维博弈人性假设、资源贡献建假设、有限目标假设这三大假设为理论基础，以权力、经济力、知识力、文化力四种内在场力分析为线索，沿着“人+制度+创新”基本思想路线，通过构造G当量管理等级评价体系，使企业达到理想优境界的前沿管理理论体系和标准化管理实践操作系统。

权力（Power）+j经济（EConom）+知识力（Knomledge）+文化力（Culture）③X管理模式：企业全面再造工程X管理模式是指管理单元在G管理模式的基础上形成的具有自己特色的管理模式，其中：I、G管理模式是X管理模式的灵魂；II、X管理模式是G管理模式的发展和具体运用；III、X管理模式可以实现管理最优境界。

附：二十家著名企业管理模式1、“以中国为家”的本土化管理模式-- --摩托罗拉（中国）的本土文化管理模式2、以人为本的惠普之道- - - -中国惠普的人文管理模式3、追求完美的统一管理- - - - -麦当劳在中国的统一管理模式4、为大众创造好产品-- --柯达（中国）的本土化管理模式5、以双赢为本的弄潮高手-- --肯德基在中国的双赢管理模式6、因地制宜，平衡发展-- --雀巢（中国）的平衡发展模式7、人才是“终极财富”--- --宝洁（中国）的人力资源管理模式8、具有竞争优势的全球采购-- --伤害上海大众的采购管理模式9、人与文化的和谐-- --西安杨声的人文管理模式10、遥遥领先的综合管理-- --上海通用的综合管理模式11、无冕之王的创新之路-- --诺基亚（中国）的创新管理模式12、开发本土文化人才，开创通路新天地-- --西门子（中国）的人力资源管理模式13、人才管理创新是成功之本-- --IBM（中国）的人才管理模式14、执著创新的本土化资源管理-- --可口可乐（中国）的资源管理模式15、坚持创新的管理策略-- --爱立信（中国）的创新管理模式16、融入世界经济发展的潮流-- --通用电气（中国）的全球化管理模式17、松下的“中国化”企业文化-- --松下电器（中国）的文化管理模式18、竞争情报管理成就霸业-- --微软（中国）的情报管理模式19、自我改善的柔性管理-- --大连三洋制冷的柔性管理模式20、人才是不竭的动力-- --LG电子（中国）的人本管理模式。

心悟水浒（1）宋江会付出1.梁山的团队管理问题：领导权问题（庸人当领导）；干部安排问题；接班人问题2什么叫读历史呢：回过头我们可以看到未来的样子；什么叫读活书呢：把眼前的生活跟书本相结合,我们能知道眼前的日子怎么过。

3.历史不会重复它的事实，但历史会反复重复它的规律。

4.宋江付出：5.在现代管理中，我们认为一个团队成员他应该有两种行为，第一种叫关系行为，所谓关系行为就是处理人和人之间的关系，搭建人脉平台，构建满意度和和谐，这叫关系行为；第二种叫任务行为，任务行为就是完成指标，完成工作，完成任务，很多人可能在平常工作中只偏重其中一种行为，这都是不完全的。

6.马克思主义有个观点：人的本质是他的社会关系，如果你失去关系行为，你连人的本质都没了。

在团队当中，特别是有本事的人，一定要出了力好人际关系。

7.企业的“企”字什么意思：无“人”则止，没了人际关系，你就干不下去了。

8.把形象和实惠给在明处，把实惠和利益给在暗处。

9.心理学有句话：日常生活拉近距离，关键事件才能深化感情。

10.现代心理学有个分支叫人际关系心理学，人际关系学有个结论：说你要跟一个人拉拢感情、拉近心理距离，最简单有效的方法就是请吃饭。

11.宋江的高明付出策略中有三个方面：一、打造差异化回报解决方案。

二、日常工作拉近距离，关键事件升华感情。

三、先制造回忆，后产生感情。

二、宋江的回报策略（送公明）1.“公”有两层含义。

第一层含义就是你在做公事，完成工作的时候，你能够把情绪放在一边，不管有多么不良的情绪，一旦面对工作时间，公事任务的时候，你能把情绪转过来。

2.给待遇由远及近。

3.“明”是什么，明就是明明白白，明察秋毫，看到大节也要看到小处。

4.领导是一个单位风气的肇始者，创造者，你有什么样的风格，单位有什么样的文化，领导如果没有明察秋毫的眼光，整个单位就会变的浮夸，变得只会做表面文章。

（属下对着你拍马屁说明他们怀疑你明察秋毫的能力）5.不要让沉默的人寂寞；不要伯乐不快乐。

管理学案例分析诺基亚【篇一：管理学案例分析诺基亚】第一组：陶婷，华敏，肖佩佩，陈超，高建波，沈佳诺基亚公司简介： 1865年，诺基亚创始人弗雷德里克艾德斯坦（fredrik idestam）在芬兰的“诺基亚河”沿岸创建了一家木材纸浆厂，取名诺基亚。

1922年诺基亚的近邻、生产高统皮套鞋和轮胎的芬兰橡胶厂与制造电力电话电缆的芬兰电缆厂合并。

1960年，已经发展成为纸张、橡胶、电缆等综合性生产企业的诺基亚，在电缆厂成立了电子部，以光线电传输为发展核心。

当时，半导体技术正从实验室走向产业化，今天的诺基亚便由此奠基。

诺基亚前期：诺基亚的历史最早始于1865年，到1967年时，诺基亚成为了一家芬兰国内跨产业的大型公司，其产业涉及包括造纸、化工、橡胶、电缆、制药、天然气、石油、军事等多个领域，而诺基亚开始手机生产制造却是在1960年。

到 20世纪90年代中期，诺基亚作出了自己历史上最重要的战略抉择，即将其他所有产业舍弃，只保留下诺基亚电子部分析：这就说明企业的经营战略需要创新，传统的竞争战略是你死我活的零和博弈，但是信息时代的经营战略是竞争与合作并存的双赢战略。

为了实现长期战略目标，企业将集中力量增强有别于其他企业的核心能力。

而诺基亚放弃其他选择，只保留电子业务就是经营战略创新的体诺基亚的辉煌：从1996年开始，诺基亚手机连续15年占据手机市场份额第一的位置。

2003年，诺基亚1100在全球已累计销售2亿台。

分析：这些成就离不开诺基亚保持的核心竞争力，诺基亚通过全员全过程全企业多方法地进行质量管理。

扩展至企业各层级，延伸至整个产业链，具体至每一个一线工人都有完善的规范和指导。

公司还设立奖项奖励在质量管理中做出贡献的员工。

而设奖项属于激励因数，这可以极大地激发员工的潜能。

此外，诺基亚还通过产品设计理论不断创新来保持竞争力，如诺基亚第一个推出手机换壳的概念，使手机从通信工具变为时尚消费品，第一个推出了手机铃声下载和屏幕保护，第一个推出手写输入的手机等。

七个案例：教你成为优秀的管理者作为公司管理者（包括高层管理者、中层管理者）的确拥有自己独特的优势和特长，很多都是从O做起，从基层做起，值得敬羡和学习，但是掌握公司发展命门的公司管理者却时常犯着各种各样的有失条理的错误，使得公司缺乏有效的竞争力去搏击市场无情的大浪淘沙。

很多公司的管理者整天忙得焦头烂额，疲于应付，经常面对各项事务工作感到顾此失彼，陷入十分被动的局面。

一些管理者抱着不亲自处理不放心的心态而事必躬亲；一些管理者干脆推脱给下属员工，置之不理。

其实，这些现象普遍存在于国内各类公司。

面对WTO的不断深入，具有丰富先进管理经验的外资公司汹涌而来，作为国内公司中流砥柱的管理者的确应该认真审视一下自身的管理手段和方法的时候了。

案例北京H公司章总，工龄有三十多年，在行业内也算是前辈，工作态度非常严谨仔细。

对公司组织的培训工作非常重视，从培训课程内容设置、培训讲师选聘、培训酒店场地签定到培训证书印制、培训现场条幅悬挂、培训期间餐饮定单等等，事无巨细，从头抓到尾，尽管有专门的培训部。

并且经常亲自蹲点于培训教室现场，中间还不时打断讲师指正讲授内容；由于公司人员排队签字，不时召唤秘书奔走往返来培训现场办理公文处理文件。

一次，章总突然指示培训部下周举办经销商销售顾问培训班和市场经理培训班，完全脱离培训工作实施规划。

培训部不得不马上开始确定培训讲师、拟制培训日程表、商谈培训教室、拟订培训通知等等事项。

由于某种原因，报到实际人数没有达到理想状态，章总在培训报到现场，果断指示将两个班合并为一个班举办，以节省开销。

尽管前期已经安排妥当，培训讲师林教授也强调培训对象不同，培训内容侧重点不一样，最关键报到时间也不同。

章总置之不理。

结果经销商参训学员得知突然变更，怨声载道，全部怪罪培训部。

章总竟然也在众人面前大声斥责培训部负责人，为什么培训工作做得一塌糊涂，然后命令公司其他所有部门负责人全部到场蹲点，这下更热闹了，培训工作不光章总亲自指导，各部门负责人也不时指东到西，甚至连总经理秘书也插手指挥。

人力资源管理实践中的典型案例分析在当今竞争激烈的商业环境中，人力资源管理已成为企业成功的关键因素之一。

有效的人力资源管理实践能够吸引、培养和留住优秀的人才，从而提高企业的绩效和竞争力。

本文将通过分析几个典型案例，探讨人力资源管理在实践中的重要性以及所面临的挑战和解决方案。

案例一：谷歌的人才招聘与培养谷歌一直以来都以其创新的企业文化和卓越的技术实力而闻名于世。

在人力资源管理方面，谷歌也有着独特的实践经验。

谷歌非常注重人才的招聘。

他们不仅仅看重候选人的学历和工作经验，更关注其创新能力、解决问题的能力和团队合作精神。

为了吸引到最优秀的人才，谷歌采用了多种招聘渠道，包括校园招聘、内部推荐和社交媒体招聘等。

在招聘过程中，谷歌还设计了一系列富有挑战性和趣味性的面试环节，以评估候选人的综合素质。

此外，谷歌也非常重视人才的培养和发展。

公司为员工提供了丰富的培训课程和学习资源，鼓励员工不断提升自己的技能和知识水平。

同时，谷歌还推行了“20%时间制度”，允许员工将 20%的工作时间用于自己感兴趣的项目，从而激发员工的创新能力和工作积极性。

案例二：海底捞的员工激励机制海底捞作为一家知名的餐饮企业，其成功在很大程度上得益于其独特的员工激励机制。

海底捞为员工提供了良好的薪酬待遇和福利保障。

不仅如此，公司还注重对员工的情感关怀，为员工提供舒适的住宿环境和丰富的业余生活。

在工作中，海底捞赋予员工一定的决策权，让员工能够自主地为顾客提供优质的服务。

此外，海底捞还设立了多种奖励制度，如“功勋员工”、“优秀员工”等，对表现出色的员工进行表彰和奖励。

同时，公司还为员工提供了广阔的晋升空间，让员工看到自己在公司的发展前景。

案例三：诺基亚的战略转型与人力资源调整诺基亚曾经是手机行业的巨头，但在智能手机时代的竞争中逐渐失去了优势。

在战略转型的过程中，人力资源管理也面临着巨大的挑战。

随着业务的调整，诺基亚不得不进行大规模的裁员。

然而，裁员过程中的不当处理导致了员工士气的低落和企业形象的受损。