论彼得原理的形成原因和克服方式

公务员晋升中的彼得原理现象探因与策略周南屏‘王运启a陈柳伶’彼得原理在我国政府中已然长期存在着，它有很多根源性的原因，但也有着“中国传统”独特的原因。

从总体来说有如下几点。

(一)客观原因.i.官僚制体系的结构性必然。

这里所谓的结构性必然是指官僚制在发挥它独特功效的同时，它本身还具有其难以避免、难以抗拒的必然性缺陷一-信息片面性—下级传达信息的片面性和上级接受信息的片面性。

齐明山认为:“这种等级制需要低自尊，个性不成熟的人。

换言之，就是听话的人。

这样的人在官僚制中往往被重视，晋升较快。

其原因再简单不过，就是这样的人领导用起来得心应手。

”“官僚制的用人机制不是人为的蓄意造成的，而是结构性、制度性的必然选择。

换言之，这样以单人行政为组织结构特点和制度特点的层级节制管理，客观上需要低自尊和个性不成熟的人”。

因此下级在上级面前总是倾向于表现自己的优点，这样上级得到的更多的是员工优秀的一面。

而另一方面上级在认知方面也可能存在晕轮效应和首因效应，因此很少考虑晋升对象的不足，更别说对以后工作的影响了。

在这种信息不对称的条件下，政府部门中晋升的人员极有可能不能胜任新的岗位。

2.晋升制度不合理，晋升途径比较混乱。

“要明白作为公共管理者关注的是多元利益和价值的调和，并在其间找到一种恰到好处的平衡。

作为一个领导干部，一个公众管理者，经常会面临着不同的价值和利益的冲突，这项工作并非.单纯的技术层面的工作，更多是一种平衡多元利益的一种艺术。

而且作为公共管理者，作为领导干部更需具有成熟的政治理性、行政理性和社会理性。

”如果对各级人员的升迁阶梯没有做系统的分析，就会常常出现管理层、技术层之间混乱的组织调配和晋升现象，造成很多岗位上出现了不胜任现象。

一方面，专业化人才会感到事事受到种种限制，英雄无用武之地，从而成为组织中的一个整脚的管理者，另一方面，政府组织也失去了一个能在其技术岗位上胜任低一级职位的优秀人才。

这也使人员晋升随之陷人了彼得原理的陷阱。

彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得在对工作组中人员晋升的相关现象研究后得到的一个结论，即是在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向到其不称职的地位。

彼得原理也被称为“向上爬”原理。

我们常常说“能者居其位”，那么彼得原理现象就是“能者不能居其位”。

在我们的组织工作中，这种彼得原理的现象也毫不例外的存在。

我们希望通过晋升的方式，激励组工工作人员在工作中相互较真，释放更大的激情。

但往往是在干部的晋升过程中，充斥着腐败和不阳光的丑恶现象。

彼得原理所述现象，一旦在组织工作中表现出来，会造成十分不好的影响。

一、它会让真正有能力的，真正适合在某个岗位上工作的人失去机会，对于个人来说，会挫伤工作的积极性，会失去心中公正公平的天平，有可能被浊泥所污。

对于组织来说，它使得某个岗位因为没有合适的在岗人而发挥不了应有的作用，失去存在的价值。

正所谓，不合适之人待不住，合适之人“上不来”。

二、为了得到一个晋升的机会，某些人会不惜动用一切可以用的手段和关系，使得组织系统内部的出现恶性竞争趋势，出现不和谐的人际关系，必然影响到整个组织系统的作风建设。

这与我们干部的廉政建设是背道而驰的。

三、组织部门管人、管官，工作本身就具有一定的敏感性。

出现不协调的做法，必定会影响整个系统选人、用人的风气，从而影响整个行政工作的效率，失去组织系统存在的价值。

如何避免组织工作中出现彼得原理呢？一、对于组织工作人员进行及时的职业规划指导。

职业规划教育在高校中已经发展成一项很重要的学生教育，但对于已经就职的、已经走向工作岗位的人来说，这还需要更多的努力。

已经参加工作的人，特别是刚刚涉世不深的年轻人，对于新的工作环境、人际环境，往往还处于一个适应的状态，难免会迷茫、不知所措。

这就特别需要组织给予帮助，根据个人不同的特征和能力，认定最适合自己发展、最有利于自己成长的路，确定好职业规划。

这样，当真正面对一个职位的晋升时，会经得住诱惑，会知道如何取舍。

管理研究人往高处走，水往低处流。

彼得原理揭示的就是基于人“向上爬”的本性在层级组织中带来的“不胜任”的无奈，应该说“向上爬”没有错，错的是组织里向上的通道。

彼得原理揭示的“不胜任”的无奈上个世纪中期，美国学者劳伦斯・彼得在对组织中人员晋升的相关现象研究后，创立了著名的彼得原理，也被称为“向上爬”原理。

彼得原理的具体内容是：“在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的位置”。

彼得认为，每一个员工由于在原有职位上工作成绩表现好（胜任），就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则将进一步被提升，直至他所不能胜任的职位。

彼得由此导出的推论是：“每一个职位最终都将被一个不胜任工作的员工所占据。

层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。

”概括地说，每一个员工都将上升到他所不能胜任的职位上去，每一个职务都将会由不胜任的员工来担任。

面对不胜任，似乎有三种选择：一是放弃。

回到或留在自己胜任的位置，但这种人古今中外少有；二是学习、磨练，努力为之，其结果必然是：继续升到不胜任的位置；三是自得，在不能胜任的位置上，干一些自认为聪明的蠢事。

不幸的是，人们的选择多是最后一种。

选择最后一种的人也有他们的苦衷。

一方面，一些无意或“无能”的人，由于在工作中做出了成绩，却被提到了高位；另一方面，一些有意或“有能”之人为了得到更高一级的职位，会排贤抑能，见风使舵，到处钻营，以遂其愿。

结果，无论哪一种人，当他们最终没有得到令人羡慕的职位后，所面对的却可能是他们不能胜任的工作。

由于表现出色的员工被从原岗位上不断地提升，直到他们不能胜任为止，但这个过程往往是单向的、不可逆的。

也就是说，很少有被提升者回到原来他所胜任的岗位。

因此，这样的“提升”最终的结果是企业中绝大部分职位都由不胜任的人担任。

这样的现象还会产生另外一种后遗症，就是不胜任的领导可能反而会阻塞了可能胜任者的提升途径。

当然，危害还远非这些，在对层级组织的研究中，彼得还分析归纳出彼得反转原理：一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。

如何避免彼得现象，彼得原理解决措施组织要想避开陷入彼得症结，受彼得原理的困扰，用人是相当重要的，尤其对管理者来说，怎样提拔员工就显得特殊关键。

一旦组织中的相当部分人员被推到了其不称职的级别，确定会造成人浮于事，效率低下，导致平凡者出人头地，优秀者没有机会，整个组织的进展陷入停滞。

因此，这就要求我们转变单纯的“依据贡献打算晋升”的员工晋升机制，不能由于某一个人在某一个岗位级别上干得很精彩，就据此推断他肯定能够胜任更高一级的职务。

要客观地评价每一位员工的力量和水平，将他们支配到其可以胜任的岗位。

这里需要留意的是：我们不要把升职当成对员工的主要嘉奖方式，应当建立更有效的嘉奖机制。

比如，管理者可以更多地以加薪和休假等方式作为对下属的嘉奖手段。

要知道，有时你将一名员工晋升到一个他无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对他的嘉奖，反而会使他无法很好地发挥才能，也给公司带来了不行估量的损失。

等你发觉损失时，再想调整，难度是可想而知的，一是会让该下属觉得尴尬，二是对你的管理权威也是一种损害。

对个人来说，虽然每个人都是期盼不停升职的，但是也不要将往上爬作为自己工作的唯一动力。

“高处不胜寒”，站在高处，不仅能看到更多的风景，同时也意味着更大的风险，搞不好就让风给吹下去，你能保证自己可以站稳吗？与其在一个无法完全胜任的岗位牵强支撑、无所适从，我们还不如找一个自己能游刃有余的位置，从容地发挥自己的专长。

在一个组织内部，简洁来说存在两种人：第一类，他们能够胜任现在的工作，但是基本上已经定型，不具备自我提升的素养。

这类人永久只能做好现职工作，再向上升一级就是错误。

其次类，他们不但能够胜任现在的工作，同时也具备自我学习、自我总结和自我提高的素养与力量，能够不断提高自己的力量，从而胜任全部的职位，这类人是可以提升的。

由此可见，最好的用人之道可以简洁地概括为：致力于发觉并且培育其次种人。

也就是查找人才的胜任素养。

胜任素养的应用，起源于21世纪50年月初的美国外事局、国务院选拔外交官一事。

论彼得原理的形成原因和克服方式彼得原理是美国学者劳伦斯·彼得(Dr. Laurence Peter)在对组织中人员晋升的相关现象研究后得出的一个结论；在各种组织中，由于习惯于对在某个等级上称职的人员进行晋升提拔，因而雇员总是趋向于被晋升到其不称职的地位。

彼得原理有时也被称为“向上爬”理论。

例如，由技术专家来对项目组进行管理有明显的优势：他们熟悉本专业技术，因此不至于犯技术上的低级错误；能够指导下属的专业工作；易于和在团队中占大多数的成员（大多为专业人员）沟通并在他们中树立威信等等。

然而，这些技术专家型项目经理所拥有的优势中也隐藏杀机：懂得项目所需要的某种专业技术性工作并不一定是他们最大的优点，相反有可能会是他们最大的弱点。

彼得原理陷阱的产生主要是由企业的不恰当的激励机制和人员的晋升机制所产生的，曾几何时，有多少企业和事业单位只要员工有业绩、有成就就往管理岗位上升，往领导岗位上升，最明显的就是，现在各个名牌大学的校长们，几乎都是清一色的两院院士，可他们有多少人懂得管理？退一步说，即使他们懂得管理，那从事管理性的工作，对他们的本职工作??科学研究的影响又有多大呢？提升的标准更需要重视潜力而不仅仅是业绩，应当以能否胜任未来的岗位为标准，而非仅仅在现在的岗位上是否出色该如何克服彼得原理，我认为没有根本的克服方法，只能尽量减小其危害，尽量避免其产生。

经多次阅读思考，我觉得可以有以下几种方法：1.考察一个人能否胜任更高的职位，可以采用临时的非正式的提拔来观察他的能力和表现，如设置代理职位等2.不仅要对被提拔人的现有工作有所关注，也要不失时机的培养其更高级别所需要的基本技能。

充分告知其新岗位的要求及如何去做建立一整套的企业岗位培训机制，来加强各类人员的岗位知识，使他们能够跟上知识发展的步伐，真正做到与时俱进，以期能够持续的胜任自己的本职岗位要求。

3.时刻注意被提拔人的精神状态，遇到问题第一时间给予帮助，不要影响工作的积极性4.减少管理层级。

走出“彼得原理”的思维束缚——读《彼得原理》有感劳伦斯J·彼得博士通过对不同行业层级组织中人员的工作表现和升迁路径的调查，在对大量工作不胜任案例进行分析的基础上，于上世纪六十年代提出了在管理学界形成重要影响的彼得原理。

本人最近再次阅读了关于彼得原理的最新中文译本，因此对原理提出的背景、研究的方法、理论的应用等方面有了更全面和深刻的把握。

彼得原理的基本思想是：在一个等级制度中，有工作成绩的人会被提升到高一级的职位，如果他们胜任将得到进一步提升，反之则将停留在原职位。

所以，结果是每一个职位最终将被不胜任的人所占有，而组织的任务是由尚未达到不胜任职位的人们所完成。

此外，彼得原理认为，当人们晋升到不胜任阶层后，由于无法从事任何有效的工作，所以会为此感到极为沮丧，并表现出一些严重的医学和非医学的病症。

为了使这些身处不胜任阶层的员工避免这些病症，使其在不胜任岗位上仍能健康、满足的度过事业生涯的剩余时代，彼得博士推荐使用一系列的替代技巧，如：以形象代替表现，专攻一点，枝节问题专门化等，并称之为晋升极限者的救星。

与其挖空心思从晋升极限的苦海中寻找快乐，不如设法逃避晋升，为此彼得博士似乎找到了放之四海而皆准的妙方：创造性不胜任。

彼得博士认为，当我们身处晋升极限的前一阶段时，可以制造一些不妨碍自己履行当前岗位的主要职责的不胜任假象，以尽可能地降低被晋升的可能。

彼得博士认为这样不仅可以使我们呆在自己胜任的工作岗位上不断完成一些有用的工作而感到愉快和满足，而且能够避免若直接拒绝晋升带来的可怕后果。

事实上，无论是在彼得原理刚提出的上世纪六十年代，还是我们生活的二十一世纪初期，层级的组织结构是我们各个生产行业最为普遍的组织形式，正如书中提到的，“一些乖僻的人试图避免卷入级层体系，但只要身处商业、工业、工会、政党、政府、军队、宗教和教育界，你就不可能幸免。

各行各业的人都受到彼得原理的支配。

”整本书读下来很令我们忧心忡忡。