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惠而浦2023年三季度决策水平报告一、实现利润分析2023年三季度利润总额为负1,336.74万元，与2022年三季度负6,616.2万元相比亏损有较大幅度减少，下降79.80%。
企业亏损的主要原因是内部经营业务，应当加强经营业务的管理。
2023年三季度营业利润为负1,348.21万元，与2022年三季度负6,774.94万元相比亏损有较大幅度减少，下降80.10%。
营业收入有所扩大，亏损减少，企业经营管理有方，但应当继续努力以消灭亏损。
二、成本费用分析惠而浦2023年三季度成本费用总额为92,941.2万元，其中：营业成本为79,724.39万元，占成本总额的85.78%；销售费用为6,672.05万元，占成本总额的7.18%；管理费用为2,734.93万元，占成本总额的2.94%；财务费用为-673.5万元，占成本总额的-0.72%；营业税金及附加为787.65万元，占成本总额的0.85%；研发费用为3,695.68万元，占成本总额的3.98%。
2023年三季度销售费用为6,672.05万元，与2022年三季度的6,160.03万元相比有较大增长，增长8.31%。
从销售费用占销售收入比例变化情况来看，2023年三季度在销售费用有较大幅度增长的同时营业收入也有所增长，企业销售活动取得了一些成效，但是销售费用增长明显快于营业收入增长。
2023年三季度管理费用为2,734.93万元，与2022年三季度的1,932.2万元相比有较大增长，增长41.54%。
2023年三季度管理费用占营业收入的比例为2.91%，与2022年三季度的2.16%相比有所提高，提高0.76个百分点。
三、资产结构分析惠而浦2023年三季度资产总额为568,754.63万元，其中流动资产为393,713.9万元，主要以货币资金、应收账款、交易性金融资产为主，分别占流动资产的40.06%、34.99%和10.16%。
非流动资产为175,040.73万元，主要以固定资产、无形资产、递延所得税资产为主，分别占非流动资产的65.66%、14.85%和12.52%。
集团采购管理制度（通用5篇）集团采购管理制度篇11.总则1.1为规范公司采购工作，特制订本制度。
1.2本制度适用于公司外协、商务采购活动。
2.采购原则2.1严格执行询价议价程序物品采购以及外协，必须有三家以上供应商报价，在权衡质量、价格、交货时间、售后服务、资信、客户群等因素基础上进行综合评估，并与供应商进一步议价定最终价格，临时性应急采购买的物品除外。
2.2采购会审、会签制度物品采购，必须经营业部、制造部、技术部、质量部参与，调研汇总各方意见，经总经理审核。
2.3职责分离采购不得参与货物和服务的验收，采购的数量、质量、交货问题的解决，应由采购部根据合同要求及有关标准与供应商协商完成。
2.4一致性原则采购人员采购的物品或服务必须与采购单所列要求规格、型号、材质、数量一致。
在市场条件不能满足采购部门要求或者成本过高的情况下，及时反馈信息供申请部门更改采购单作参考。
2.5廉洁制度所有采购人员必须做到：2.5.1自觉维护企业利益，努力提高采购质量，降低采购成本。
2.5.2加强学习，提高认识，增强法治观念。
2.5.3廉洁自律，不能向供应商伸手。
2.5.4严格按采购制度和程序办事，自觉接受监督。
2.5.5工作认真仔细，不出差错，不因自身工作失误给公司造成损失。
2.5.6努力学习业务，广泛掌握与采购业务相关的新事物及市场信息。
3.采购程序3.1供应商的选择3.1.1供应商必须证照齐全，具有相关资质。
3.1.2对于经常使用的商务或服务，采购部应较全面的掌握供应商的管理情况、质量控制、运输、售后服务等方面的情况，建立供应商档案，做好记录，会同客服、销售、采购部门对供应商定期进行评估和评审。
3.1.3在选择供应商时，必须进行询价程序和综合评估。
供应商为中间商时，应调查其信誉、技术服务能力、资信和以往的服务对象，供应商报价不能作为唯一决定的因素。
3.1.4为确保供应商渠道的顺畅，防止意外情况的发生，应有两家或两家以上供应商作为备用供应商或子啊其间进行交互采购。
惠而浦公司审厂资料准备计划书质量领导序号检查区域项号检查内容需准备的资料清单负责人完成时间备注质量目的、政策、原则1、质量方针、目标的文件1 101 -- 供应商具有执行责任的管理层是否定义和归档了其质量政策、质2、月质量报表量目的及其对质量的承诺？3、各类生产报表-- 质量政策与否与组织目标以及客户期望和需要有关？4、外来文件的转换文件分布、公布质量政策、-- 是否全公司都实施、理解和维护质量政策？2 102 -- 是否定义和应用了规格标准来衡量与预期的偏差？目的、目标-- 规格标准是否包括关键客户满意度指标？-- 关键绩效在过去三年里是否朝目标方向得到改进？业务计划（企业）3 103 -- 是否有一个包含了质量和质量成本目标的策略性业务计划？-- 计划是否有客户的参与？-- 这些目标是否用于年度质量改进计划的数据输入？培训计划1、年度培训计划是否有一个系统来识别、评估和提供必要的培训，以达到所有人员2、上岗人员技能要求表的工作质量要求。
系统关键要素有：3、培训资料及其记录4 104 -- 每个职位要求的能力；4、外来文件的转换资料-- 个人能力评估；-- 培训计划的制定，以缩短差距；资源管理-- 个人记录 , 来说明所需的和已完成的培训的类型和范围。
在职培训1、常规培训内容考核5 105 -- 员工根据教育、培训要求和 / 或经验是否合格？2、技能培训考核-- 是否对培训记录进行维护？3、培训记录的保管及维护产品安全1、不良品图片的收集与汇总6 106 供应商是否在员工中树立安全意识，让他们知道错误的产品装配/加工对最终用户的危险？管理层的一般评估1、年度内审计划和评审计划以及相应资料供应商具有执行责任的管理层是否定期对所有质量体系进行评估，2、参考惠尔浦的评分制度设置本厂的评分系统7 107 以保证其仍然恰当和有效？-- 根据实际数据评估报告目标？-- 平衡的计分系统？管理层评估8910公司数据的分析和使用11评估输入108-- 评估输入是否包括劣质成本、评审得分、客户投诉、工艺绩效？-- 方法、人员、报告是否定期评估？评审输出109审核输出是否包括目标定义、跟踪执行计划、中长期策略？-- 是否出具正式管理评估报告？-- 是否包含质量成本？操作质量的记录1、进料、巡检、成品、首检检验记录-- 供应商是否对关键产品和服务功能记录质量、操作性能和当时质2、品质异常单、不合格处理单记录110 量水平？3、X-R图，月度质量报告-- 是否使用特定质量管理工具和报告，如生产不合格率、现场不合4、8D报告格率、客户投诉、整体设备效率等，以推动改进活动？工作数据分析数据和信息趋势是否与业务目标进度对比：111 -- 推进企业目标；-- 以便执行来支持制定解决客户问题的先后次序和启动改进程序。
采购管理经典案例分析_值得学习近几年来，企业采购管理越来越被企业所重视，特别是一些大型企业，花费了大量的人力物力进行企业采购管理，并取得了数目的成就。
下面店铺整理了采购管理经典案例分析，供你阅读参考。
企业采购管理案例一、通用与从计划模式艰难蜕变出来的大型国有企业相比，通用的采购体系可以说是含着银匙出世，它没有必要经历体制、机构改革后的阵痛，全球集团采购策略和市场竞标体系自公司诞生之日起，就自然而然地融入了世界上最大的汽车集团——通用汽车的全球采购联盟系统中。
相对于尚在理论层次彷徨的众多国有企业和民营企业而言，通用的采购已经完全上升到企业经营策略的高度，并与企业的供应链管理密切结合在一起。
据统计，在美国的采购量每年为580亿美金，全球采购金额总共达到1400-1500亿美金。
1993年，通用汽车提出了全球化采购的思想，并逐步将各分部的采购权集中到总部统一管理。
目前，通用下设四个地区的采购部门：北美采购委员会、亚太采购委员会、非洲采购委员会、欧洲采购委员会，四个区域的采购部门定时召开电视会议，把采购信息放到全球化的平台上来共享，在采购行为中充分利用联合采购组织的优势，协同杀价，并及时通报各地供应商的情况，把某些供应商的不良行为在全球采购系统中备案。
在资源得到合理配置的基础上，通用开发了一整套供应商关系管理程序，对供应商进行评估。
对好的供应商，采取持续发展的合作策略，并针对采购中出现的技术问题与供应商一起协商，寻找解决问题的最佳方案;而在评估中表现糟糕的供应商，则请其离开通用的业务体系。
同时，通过对全球物流路线的整合，通用将各个公司原来自行拟定的繁杂的海运线路集成为简单的洲际物流线路。
采购和海运路线经过整合后，不仅是总体采购成本大大降低，而且使各个公司与供应商的谈判能力也得到了质的提升。
面对三种在中国市场并存的“采购现象”，直接反映出在不同的市场机制和管理模式下，企业变革需要面对的一些现实问题。
但从另一个角度看，我们就会发现采购在整个企业物流管理中的重要地位已经被绝大多数的企业所认可。
2020年惠而浦公司发展战略和经营计划2020年4月目录一、2019年公司经营情况回顾 (4)1、经营亮点 (4)（1）加强惠而浦品牌建设，品牌力的提升拉动终端销售量/额显著增长 (4)（2）实现三洋品牌的平稳切换与过渡 (5)（3）推出核心健康智能科技产品，持续提升惠而浦品牌产品领导力 (5)（4）探索并建立以零售为驱动的销售管理模式 (6)（5）拓展厨电销售渠道，奠定厨电业务快速发展的基础 (6)（6）借助惠而浦全球技术平台，强势拓展海外市场，母公司外销业务保持双位数增长 (7)（7）提升运营效率，加强内部管理和成本管控 (7)（8）内控及合规管理取得明显成绩 (8)（9）团队能力提升方面 (8)2、主要挑战 (9)（1）整体市场需求低迷、消费需求趋缓 (9)（2）电商渠道积极布局四六级市场，传统批发渠道网点流失 (9)（3）受品牌授权到期影响，三洋销量严重下滑 (10)（4）惠而浦国内知名度依旧偏弱，仍需持续投入 (10)（5）产品结构需进一步优化与改善 (10)二、行业格局和趋势 (10)1、电商渠道发展迅猛 (11)2、新兴品类特别是厨电家电成长空间大 (11)3、追求健康、智能产品 (11)三、公司核心竞争力 (12)1、人才与文化优势 (12)2、品牌与渠道优势 (12)3、技术与产品优势 (12)4、智能制造优势 (13)四、公司发展战略 (13)五、公司经营计划 (14)1、提高冰洗内销业务的执行效能，提升惠而浦品牌市场份额 (14)2、进一步完善厨电渠道与产品布局，实现业务快速增长 (15)3、扩展集团内外部客户，实现出口业务的稳步增长 (15)4、持续投入品牌建设，提升惠而浦品牌知名度和偏好度 (16)5、全面控制费用，实施降本措施，防范经营风险 (16)6、改善数字化基础设施，提升运营效率，增强业务协同，赋能业务增长 .. 17六、可能面对的风险 (17)1、市场竞争的风险 (17)2、成本风险 (17)3、汇兑损失风险 (18)一、2019年公司经营情况回顾2019年家电行业经历了自2013年以来首次负增长,零售端整体消费需求不旺，市场表现平淡，已经从过去的增量市场转为存量市场，面临着需求基本面不足、用户流量分散、电商渠道积极下沉三四级市场等多重因素影响，价格战愈演愈烈，进一步加剧竞争。
设备采购供应商的评审管理制度是指企业或机构为了保证设备采购的质量和效益，制定的对供应商进行评审和管理的规定和程序。
以下是一个可能的设备采购供应商评审管理制度的内容：1. 评审标准的制定：制定适用于设备采购的评审标准，包括供应商的资质、经验、技术能力、质量管理体系等方面的要求，确保供应商能够满足设备采购的需求。
2. 供应商的资格审查：对申请成为供应商的企业进行资格审查，包括企业的注册资金、经营许可证、工商登记等方面的要求。
3. 供应商的技术能力评估：对供应商的技术能力进行评估，包括产品研发能力、生产能力、质量控制能力等方面的要求。
4. 供应商的质量管理体系评估：对供应商的质量管理体系进行评估，包括质量管理体系的认证情况、质量管理流程、问题处理能力等方面的要求。
5. 供应商的服务能力评估：对供应商的售后服务能力进行评估，包括售后服务机构的设置、服务人员的培训情况、售后服务流程等方面的要求。
6. 供应商的经济实力评估：对供应商的经济实力进行评估，包括企业的财务状况、支付能力、信用记录等方面的要求。
7. 评审程序：制定供应商评审的程序，包括申请评审、资格审查、技术能力评估、质量管理体系评估、服务能力评估、经济实力评估等环节的要求和流程。
8. 评审结果的记录和通知：对评审结果进行记录并及时通知供应商，明确评审的结果和意见，以便供应商进行改进和调整。
9. 评审结果的处理：根据评审结果，对供应商进行分类管理，确定合格供应商和不合格供应商，并制定相应的管理措施。
10. 评审结果的监督和跟踪：对合格供应商进行后续的监督和跟踪，确保其继续符合评审要求，并对不合格供应商进行处罚或淘汰。
以上是一个设备采购供应商评审管理制度的基本框架，具体的内容可以根据企业实际情况进行调整和完善。
设备采购供应商的评审管理制度（二）是为了确保选取到合适的供应商，确保设备采购项目的顺利进行而制定的管理制度。
评审管理制度的主要内容包括以下几个方面：1. 评审流程：制定明确的评审流程，包括供应商资格初审、评审准入、技术评审、商务评审等环节，并规定每个环节的具体操作步骤和时间要求。
外资采购设备管理制度最新一、引言外资企业在进行设备采购时，需要建立一套完善的设备管理制度，以保障设备的正常运行和延长设备的使用寿命。
本文档将介绍外资采购设备管理制度的最新内容。
二、设备采购流程设备采购流程是外资企业进行设备采购的核心流程，包括需求确认、供应商筛选、设备评价、合同签订、设备验收等环节。
1.需求确认阶段：–在设备采购前，相关部门需要确认设备的具体需求和技术要求，了解现有设备的使用情况及存在的问题，并进行必要的技术研究。
–需求确认阶段还包括设备采购预算的编制和审核。
2.供应商筛选阶段：–根据设备的需求和技术要求，外资企业需要对潜在的供应商进行筛选，并了解其技术实力、售后服务等方面的情况。
–供应商筛选还包括对供应商的信誉度和资质进行评估。
3.设备评价阶段：–外资企业需要对供应商提供的设备进行技术评价，评估其是否符合企业的需求，并与其他供应商进行比较。
–设备评价还包括对设备的可靠性、维修性和价格等方面进行评估。
4.合同签订阶段：–设备评价合格后，外资企业与供应商签订设备采购合同，明确双方的权责和交付期限等事宜。
–合同签订阶段还包括对合同的审核和审批。
5.设备验收阶段：–设备到货后，外资企业需要进行设备的验收工作，包括对设备的外观、功能和性能等方面进行检查。
–若设备存在质量问题或未能满足要求，外资企业有权要求供应商进行修理或更换。
三、设备保养与维修为确保设备的正常运行和延长设备的使用寿命，外资企业需要建立健全的设备保养与维修制度。
其中包括以下内容：1.设备保养：–外资企业需要制定设备保养计划，对设备进行定期的保养和维护，包括清洁、润滑、紧固、检查等工作。
–设备保养还包括设备的安全使用和操作规程的制定。
2.设备维修：–对于发生故障的设备，外资企业需要及时进行维修，以减少设备停机时间和生产损失。
–设备维修还包括对设备故障的分析和归因，以及对设备维修过程的记录和总结。
四、设备报废与更新设备报废与更新是外资企业设备管理的重要环节，包括设备的报废审批和设备的更新计划。
【MBA教学案例】惠而浦全球采购策略2020年02月13日摘要：随着经济全球化的发展，市场竞争也从销售市场延伸至供应市场，尤其是在家电领域，伴随着中国家电厂商的迅速摘要：崛起，高度充分的市场竞争迫使家电行业的跨国公司不得不竭尽全力降低成本，以维持市场竞争力。
全球采购作为一个有效地控制采购成本的手段正逐渐被越来越多跨国公司所重视。
惠而浦作为全球最大的家电制造商，也在实践中不断地总结经验。
本案例介绍了惠而浦的全球采购策略，同时提出了其中存在的一些问题。
导言全球采购作为一个有效地控制采购成本的手段正逐渐被越来越多跨国公司所重视。
但是全球采购作为一个全新的课题，并没有很多历史经验来参考，各大公司都是在实践中不断地总结经验，逐步在管理上和流程上进行完善。
惠而浦公司作为家电行业的领头羊也不例外，全球采购管理的水平很大程度上影响着布局在全球的47家工厂和26个独立研发中心的运营，这一切都促使管理层越来越重视全球采购管理。
公司简介惠而浦（Whirlpool）是全球最大的家用电器制造商，公司成立于1911年，总部设在美国密歇根州，20世纪90年代初，惠而浦（亚洲）在新加坡成立总部和产品开发/技术中心，并在香港、新德里、新加坡和东京设办事处。
后来，惠而浦在中国和印度地区获得了五个合资企业的控股权，扩展了其在亚洲的生产基地。
1996年，惠而浦合并了其在亚洲的公司，将总部从新加坡转移到香港。
2004年，惠而浦的总部又转移到上海。
惠而浦在全球拥有47个生产基地、26个研发中心、4个设计中心，分别位于美国、加拿大、德国、法国、意大利、中国、巴西和印度等13个国家。
年产出6000万台家用电器产品，其中70%在美国和墨西哥市场销售，20%在欧洲市场销售，拉丁美洲和亚洲的销售量也正在逐渐上升。
惠而浦采用矩阵式管理，所谓矩阵式管理也称系统式或多维式管理，是相对于那种传统的按照生产、财务、销售、工程等设置的一维式管理而言的。
“矩阵”是借用数学上的概念。
