PLM一体化IPD项目管理

IPD流程管理与项目问题解决的方法在项目开展过程中，为了确保项目的顺利进行并达到预期目标，IPD（Integrated Project Delivery）流程管理方法变得越发重要。

本文将介绍IPD流程管理的定义及其流程，并着重探讨如何解决项目中的问题。

一、IPD流程管理的定义及流程IPD流程管理是指将设计、施工和设备供应等项目参与方，以及业主和其他相关方整合在一起，通过协作和共同决策来规划、设计、建设和运行项目的流程。

其旨在提高项目生产力、减少浪费，并实现更好的项目成果。

实施IPD流程管理通常需要以下步骤：1. 制定综合项目团队：IPD流程管理需要建立一个综合项目团队，由设计师、建筑商、供应商和其他专业人员组成。

综合项目团队成员需通过密切合作，形成一个高效的工作团队。

2. 风险共担：IPD流程管理要求各参与方共同承担项目的风险和责任。

这样可以增强团队合作意识，鼓励大家共同解决问题。

3. 共同决策：IPD强调团队成员之间的共同决策，通过通过平等的合作和协商，实现项目目标的共识。

各方需充分交流，共同决策项目的关键问题。

4. 整体规划和设计：综合项目团队通过整体规划和设计来优化项目效果。

通过集体智慧来解决项目存在的问题，并确保最终的方案能够满足客户及相关方的需求。

二、项目问题的解决方法在IPD流程管理中，项目问题是难以避免的。

然而，通过合适的解决方法，可以及早解决问题，确保项目顺利进行。

1. 定期沟通：定期沟通是解决项目问题的关键。

综合项目团队成员应该定期召开会议，汇报项目的进展情况，并共同讨论存在的问题。

及时的沟通可以帮助团队及时调整项目方向，找到解决问题的途径。

2. 寻求合作：项目问题通常需要不同专业领域的团队成员共同解决。

综合项目团队应该鼓励各方之间互相合作并利用各自的专业知识，以找到最佳解决方案。

3. 使用创新技术：创新技术可以为解决复杂的项目问题提供有效的方法。

例如，建模软件可以帮助团队更好地可视化项目，找到问题的症结，并提出相应的解决方案。

IPD项目管理流程IPD项目管理流程（Integrated Project Delivery）是一种集成式的项目管理方法，其目的是通过整合设计、施工和运营过程，以最大程度地提高项目的质量、效率和可持续性。

下面将详细介绍IPD项目管理流程。

1.初始阶段：-定义项目目标和范围：明确项目目标、范围和可交付成果，制定项目计划。

-建立项目团队：组建项目团队，包括设计师、施工商、供应商和业主代表等。

-建立合同：制定合同，明确项目各方的权责关系和合作方式。

2.设计阶段：-设计编制：设计师负责进行设计编制，包括方案设计、施工图设计等。

-设计评审：项目团队对设计进行评审，包括建筑效果、施工可行性、成本可控等方面。

-价值工程：通过价值工程方法，提出优化设计方案的建议，以提高质量和降低成本。

3.施工阶段：-施工准备：确定施工方案和施工计划，编制施工文件。

-施工管理：对施工过程进行监督和管理，确保施工按计划进行、质量可控。

-变更管理：及时处理和控制设计变更，避免影响项目进度和质量。

-质量管理：建立质量控制体系，对施工过程和成果进行质量检查和验收。

4.交付阶段：-扫尾收尾：进行工程竣工、设备安装、试运行和调试等工作。

-验收交付：对施工成果进行验收，确保符合项目要求和合同约定。

-培训运维：为业主提供系统培训和运维指导，确保项目顺利投入运营。

-后期维护：建立维护保养计划，定期跟踪设备运行情况，进行维修和替换。

5.评估阶段：-绩效评估：对项目整体绩效进行评估，包括成本、质量、进度等方面。

-反馈改进：根据评估结果，提出改进建议，优化项目管理流程和方法。

-早期参与：各方在项目的早期阶段就参与进来，可以共同制定项目目标和范围，提高项目的可行性和可持续性。

-协同合作：项目团队成员之间通过密切的合作和沟通，在项目各个阶段共同解决问题，提高项目的质量和效率。

-风险共担：项目各方共同承担项目的风险和责任，通过合作共赢的方式实现项目目标。

总结起来，IPD项目管理流程是一种整合式的项目管理方法，通过各方的共同参与和协同工作，实现项目目标的最大化。

IPD流程管理的项目范围与需求管理项目概述：IPD（Integrated Product Development）流程管理是一种跨职能团队协作的项目管理方法，旨在确保项目的顺利进行和高质量交付。

本文将探讨在IPD流程管理中的项目范围和需求管理，以确保项目的目标能够准确、全面地满足相关利益相关者的需求。

项目范围管理：项目范围管理是IPD流程管理的核心组成部分，旨在准确定义项目的范围，并将其与项目的目标和需求相对应。

以下是项目范围管理的关键步骤：1. 项目范围规划：在项目启动阶段，项目经理和团队成员需要与利益相关者明确讨论并制定项目范围。

这包括明确项目的目标、交付物、项目限制和约束条件等。

2. 项目需求收集与分析：在需求收集过程中，项目团队与利益相关者紧密合作，收集项目所需的功能和性能需求。

这一阶段需要进行需求分析，以确保需求的完整性和一致性。

3. 项目范围界定：根据需求分析的结果，项目经理和团队将明确项目范围，并定义项目的交付物和可交付成果。

这些交付物和成果将帮助项目团队和利益相关者更好地衡量项目的成功。

4. 项目范围确认：项目范围确认阶段是与利益相关者共同审视项目范围，并确保其与他们的期望一致。

这一过程有助于减少后期变更和调整。

需求管理：需求管理是IPD流程管理中的另一个关键环节，旨在确保项目需求的有效管理和控制。

以下是需求管理的关键步骤：1. 需求识别和定义：在项目启动阶段，项目团队需要识别和定义项目的关键需求。

这包括对功能、性能、质量和约束等方面的需求进行准确描述和记录。

2. 需求分析和确认：在需求分析过程中，项目团队将仔细研究和理解各种需求，并将其转化为可以量化和验证的形式。

这有助于团队与利益相关者之间的共识和确认。

3. 需求优先级排序：由于项目资源有限，项目团队需要对需求进行优先级排序，以确保满足最重要和紧急的需求。

这有助于项目的规划和资源分配。

4. 变更管理：在项目执行过程中，可能会出现需求的变更或新增需求的情况。

IPD流程管理与项目管理IPD（Integrated Project Delivery）是一种协作式项目管理方法，旨在整合设计、施工和供应链等各方资源，最大程度地减少冲突和浪费，提高项目效率和质量。

本文将深入探讨IPD流程管理与项目管理的关系，并分析其优势和应用案例。

一、IPD流程管理的概念和原则IPD流程管理是一系列协同活动的整合，以推动项目的顺利推进和高质量交付。

其核心原则包括：1. 多方参与：IPD强调设计师、承包商、供应商和业主等各方的紧密合作，从项目初始阶段至竣工交付，共同制定并执行项目计划。

2. 早期参与：IPD鼓励各方尽早介入项目，以便他们能够发挥专业知识和经验，共同制定项目目标和策略，确保设计和施工的一致性。

3. 集体责任：IPD通过建立绩效指标，激励各方在项目成功中发挥积极作用，共同承担责任和风险，并分享项目成功带来的成果。

二、IPD流程管理与项目管理的关系IPD流程管理和项目管理是相辅相成的，二者紧密结合以实现项目目标。

项目管理侧重于规划、组织和控制项目整体，强调时间、成本和质量等方面的管理，而IPD流程管理则强调协作和绩效的优化，注重团队合作和跨功能集成。

IPD流程管理可以视为一种扩展了的项目管理方法，补充了传统项目管理方法在团队合作和绩效激励方面的不足。

三、IPD流程管理的优势1. 提升决策效率：IPD流程管理通过提前集成设计和施工专业，减少了不必要的冲突和返工，加快了决策的速度，缩短了项目周期。

2. 优化资源利用：IPD流程管理鼓励各方在项目早期合作，共同制定项目目标和策略，优化资源的配置和利用效率，减少浪费。

3. 提高项目质量：IPD流程管理注重设计和施工的协同，保障了信息的传递和沟通，减少了错误和缺陷，保证了项目质量的提升。

4. 减少风险：IPD流程管理以共同责任和利益为核心，各方在项目中共同承担风险和责任，提高了项目成功的概率，降低了项目失败的风险。

四、IPD流程管理的应用案例1. 医院建设项目：IPD流程管理在医院建设项目中具有广泛应用，由医院管理者、设计师、施工方和设备供应商等各方共同参与项目决策和规划，确保项目在时间和质量上的双重控制。

IPD流程管理(详细版)IPD流程管理(详细版)IPD（Integrated Project Delivery）是一种项目交付方式，通过整合设计、施工和供应链，旨在提高项目的效率和质量。

本文将详细介绍IPD流程管理的关键步骤和实施要点。

一、项目启动在IPD流程管理中，项目启动是决定项目成功的重要一步。

团队成员需要明确项目的目标和范围，并约定一个共同的愿景和价值观。

此外，确定项目的关键角色和职责分配也是项目启动的重要内容。

二、合作伙伴选择IPD流程管理的核心在于合作伙伴之间的紧密协作和信息共享。

在选择合作伙伴时，团队应确保各方有能力、有经验并愿意在项目中展示高水平的合作态度。

专业能力、信任度和团队的配合能力是选择合作伙伴的重要指标。

三、设计与规划阶段在设计与规划阶段，重点是实现设计的协同工作和规划的高效执行。

项目团队应共同制定详细的设计计划，并确保各方的意见和需求得到充分考虑。

此外，协调项目的时间表、成本控制和风险管理也是设计与规划阶段的重要任务。

四、实施与协调阶段在实施与协调阶段，各方必须密切合作，确保项目按时交付，并保持质量标准。

团队需要确保设计和施工之间的流畅沟通，并及时解决问题。

此外，监督供应链的协作和资源管理也是实施与协调阶段的关键任务。

五、风险管理与问题解决IPD流程管理中，风险管理和问题解决是项目成功的保证。

团队应建立有效的风险管理机制，及时识别和评估潜在风险，并采取相应措施予以应对。

在问题解决方面，团队需要设立有效的沟通渠道，确保问题能够及时解决，并避免对项目进展造成不良影响。

六、持续改进与评估IPD流程管理强调持续改进和学习的重要性。

项目团队应定期评估项目的执行情况，并提出改进建议。

同时，团队还应积极参与行业的学习与分享，不断提升自身的专业能力和项目管理水平。

七、项目收尾与总结IPD流程管理中，项目收尾和总结是确保项目成功的关键环节。

团队应对项目的所有方面进行仔细审查，并确保项目符合相关规范和标准。

全流程全要素研发项目管理之IPD流程管理IPD（Integrated Product Development）是一种全流程、全要素的研发项目管理方法，旨在提高团队合作效率和项目成果质量。

IPD流程管理涵盖了项目规划、需求分析、设计开发、测试、实施和维护等环节，下面将详细介绍IPD流程管理的各个环节及关键要素。

1. 项目规划阶段：在项目规划阶段，首先需要明确项目的目标和范围，确定项目管理团队，并制定项目计划。

关键要素包括项目目标、项目范围、项目计划、项目资源和风险管理计划。

项目目标：明确项目的目标，包括产品功能要求、性能需求和市场需求等。

通过设定目标，可以指导项目团队开展后续的需求分析和设计开发工作。

项目范围：界定项目的范围，包括产品功能、技术要求和交付物等。

确定项目的范围有助于项目团队明确任务，并避免无谓的追求和扩大范围。

项目计划：编制详细的项目计划，包括任务分解、工期安排和资源分配等。

项目计划可以帮助项目团队合理安排工作，提高工作效率。

项目资源：确定项目所需的人力、物力和财力资源，并进行合理配置。

合理配置资源有利于提高项目团队的工作效率，保证项目顺利进行。

风险管理计划：识别项目的风险，并制定相应的风险应对措施。

风险管理计划有助于预防和应对潜在风险，保证项目的顺利进行。

2. 需求分析阶段：需求分析阶段是IPD流程管理的核心环节，主要包括对需求的获取、分析和确认。

关键要素包括需求获取、需求分析和需求确认。

需求获取：通过市场调研、用户访谈、竞品分析等方法，获取产品的市场需求和用户需求。

需求获取是项目成功的关键，只有准确把握用户需求，才能开发出满足用户期望的产品。

需求分析：对获取的需求进行详细分析，包括功能要求、性能要求和使用场景等。

通过需求分析，可以进一步明确产品的功能和技术要求，为后续的设计开发工作提供指导。

需求确认：与用户、产品经理和技术团队等进行充分沟通和协商，确认需求的准确性和一致性。

需求确认是确保项目成功的重要环节，只有获得用户和设计团队的一致认可，才能确保项目顺利进行。

研发项目管理(IPD流程管理)随着社会的不断发展和科技的不断进步，研发项目管理已经成为企业发展的核心竞争力之一。

研发项目管理可以帮助企业更好地规划、执行和监控项目，最终实现项目的成功实施和落地。

而IPD流程，则是研发项目管理中非常重要的一项内容，本文将详细介绍IPD流程管理。

一、IPD流程概要IPD全称Integrated Product Development，即整合性产品开发流程，是一种将所有相关人员和部门融入产品开发的全过程的方法。

IPD流程管理的实施可以有效地管理研发项目，减少重复工作和资源浪费，同时提高项目质量和效率。

IPD流程的主要优势：1、优化研发资源，整合人员和资源；2、明确工作流程和任务分配，提高效率；3、强化风险控制和质量管理；4、提高沟通效率和团队合作意识。

二、IPD流程的主要过程IPD流程是一项非常复杂的工作，其实施过程一般分为三个主要阶段：1、规划阶段规划阶段是IPD流程的启动阶段，主要包括计划、策略、目标和工作分配。

在规划阶段，IPD流程主要完成以下任务：1.1明确项目目标和范围明确项目目标，以及产品要实现的目标、特性、性能和质量等要求。

1.2确定项目总体计划根据项目目标和资源情况，制定项目计划，包括时间表、预算、资源分配、风险评估和质量计划等。

1.3团队组建和工作分配在此阶段建立项目团队，确定职能和工作职责，并分配任务。

2、实施阶段实施阶段是IPD流程的核心阶段，主要涉及开发、测试、生产以及监测和控制。

其主要任务包括：2.1产品开发IPD流程通过早期的产品开发迭代，进行设计、制造、试验等活动，形成产品的初步轮廓。

2.2系统集成和验证在此阶段优化开发，进行系统的集成和验证，确保产品最终实现相关的目标和要求。

2.3生产和交付在此阶段，IPD流程完成产品的生产和交付，确保产品的质量和可靠性，以及即时和正确的交付。

3、控制阶段控制阶段是IPD流程的维护阶段，主要涉及质量监控和持续改进。

IPD项目质量管理的高效策略随着建筑行业的不断发展，集成项目交付（IPD）成为一种越来越常见的项目管理方式。

在IPD项目中，质量管理是确保项目成功的重要因素之一。

本文将探讨几种高效的IPD项目质量管理策略，以提供指导和建议。

1. 项目目标明确在IPD项目中，明确的项目目标对于实施高效的质量管理至关重要。

项目团队应当制定明确的目标和验收标准，并确保所有参与者充分理解和接受这些目标。

这可以通过召开项目启动会议、发布项目目标等方式来实现。

2. 风险管理IPD项目中，风险管理是保证项目质量的重要环节。

团队应该通过合理的风险评估和管理，针对可能出现的质量问题提前制定解决方案。

这可以包括设立风险管理小组、定期进行风险评估、制定应对策略等。

3. 合作与沟通IPD项目需要各方之间的紧密合作和有效沟通。

团队成员应建立良好的合作关系，形成一个高效的协作环境。

定期召开会议、分享项目进展情况、解决问题和交流经验都是促进合作和沟通的有效方法。

4. 信息共享与追踪在IPD项目中，信息共享对于质量管理至关重要。

项目团队应建立一个信息共享平台，以便各方能够随时访问和共享项目相关的信息。

同时，追踪项目数据和指标是评估项目质量的重要手段，通过对数据和指标的监控，可以及时发现和解决潜在的质量问题。

5. 持续改进IPD项目质量管理应该是一个持续改进的过程。

团队成员应该定期回顾和评估项目的执行情况，及时发现和解决问题，并制定改进措施，以提高项目质量和绩效。

这可以通过召开项目评估会议、收集各方意见、制定改进计划等方式来实现。

结论IPD项目质量管理的高效策略对于项目的成功至关重要。

项目团队应明确项目目标，合理评估风险，建立良好的合作与沟通机制，确保信息共享和追踪，持续改进项目的执行。

通过采取这些策略，可以有效提高IPD项目的质量，确保项目的顺利进行和交付。

IPD流程管理与项目范围管理项目开发是一个复杂的过程，需要对项目范围进行明确定义和管理。

IPD（Integrated Project Delivery）流程管理是一种能够有效协调各方利益并提高项目交付质量的方法。

本文将详细介绍IPD流程管理与项目范围管理的相关概念、原则和实施步骤。

一、IPD流程管理概述IPD流程管理是一种基于协作、合作和共同决策的项目管理方法。

它将各个参与方（如业主、设计团队、承包商等）融入到项目的决策过程中，从而提前解决潜在的问题和冲突，以达到项目成功交付的目标。

1.1 IPD流程管理的核心原则IPD流程管理的核心原则主要包括以下几点：1）合作共赢：各参与方通过共同努力实现项目目标，达到互利共赢的效果。

2）共同决策：各方通过合作、讨论和决策，共同制定项目的方向和策略。

3）信息共享：各方应及时、准确地分享项目信息，增强沟通和协作效果。

4）风险共担：各参与方共同承担项目风险，共同解决问题，确保项目按时、按质交付。

1.2 IPD流程管理的实施步骤IPD流程管理的实施步骤主要包括以下几点：1）明确定义项目目标和范围：通过与各方沟通和讨论，明确项目的目标和范围，以确保各方对项目有清晰的认识。

2）建立团队：选择适当的团队成员，包括合适的业主代表、设计专家和承包商等，以确保团队成员之间的协作和合作。

3）制定项目计划：根据项目目标和范围，制定项目计划，并确保各方之间对项目进展和交付时间的认同。

4）协调工作：通过定期的会议、协商和讨论，确保各方能够有效地协调工作，解决问题并达到项目目标。

5）监控和评估：对项目进行定期监控和评估，及时发现和解决问题，并保持项目进度和质量的稳定。

二、项目范围管理概述项目范围管理是指通过明确、界定和控制项目的范围，确保项目按要求完成的过程。

项目范围管理包括范围规划、范围定义、范围确认和范围控制等环节。

2.1 范围规划范围规划是指通过分析项目需求和约束条件，制定项目范围管理计划的过程。

IPD模式下的产品生命周期管理ＰLM摘要:本文论述了在集成产品开发模式（IPＤ)下产品生命周期管理模式,包括工作流程、工作内容及主要的活动,管理团队的设置及考核指标等.关键词：集成产品开发;IPＤ;生命周期管理;LM一. 前言:公司对新产品创新的投资来自市场现有产品的利润,因此，努力优化产品上市后的生命周期管理就显得非常重要.从长远来看，对任何公司而言，不重视产品上市后的生命周期管理,对产品和收益缺乏关注,会给新产品创新和开发规划带来很大的风险,进而影响公司的业绩.因此,产品生命周期管理势在必行．但实际上,许多公司在产品发布后并没有指定专门的团队和负责人来具体管理某产品或产品线.而是采取抛过墙的方式,产品研发团队在产品上市后就全部交给公司的市场部门和销售部门进行统一的管理,进行市场策划、促销和销售.并且这类公司对产品的退市管理非常混乱,没有退市标准、退市决策不规范、退市的相关活动不协调、造成很多的物质积压和浪费,从而没有达到产品策划时预期的目标.按照集成产品开发（IPD)的思想,公司在每个产品上市后都有一个正式任命的团队来管理,以确保在产品上市后的生命周期中世纪的绩效能达到产品计划时的期望和目标.这个团队叫生命周期管理团队(LMT).二. ＬMT组建和KＰI许多公司没有成立专门的团队来管理产品生命周期,究其原因,不外乎：对产品生命周期管理工作具体内容缺乏了解;认为新产品开发与生命周期相比有更多的优先权;人力资源缺乏等等.业界最佳实践表明,为了做好生命周期管理的工作，成立一个跨职能的生命周期管理团队来管理产品的生命周期,能更好地实现其意义，包括更好的产品组合管理.团队成员来自于公司多个职能部门,其中策划、推广、销售、服务、质量、制造、财务等角色作为常设核心团队;技术(工艺、结构、系统、电路、光学、软件等)、采购等角色等作为支持团队．由IPMT主席指派LMT经理,LＭT经理再根据业务情况,和各职能部门共同提出成员名单,并报IＰMT主席批准.LM Ｔ负责在项目生命周期阶段根据产品建议书进行产品的维护、监控和评估,并提出和执行生命周期终止(EOL)计划工作.公司可以根据其业务情况和产品线／技术领域的差异设置一个或多个LＭT,负责各自业务范围内的所有产品开发项目生命周期阶段的管理工作.１、LMT组建:一些公司由产品开发团队(PDT)在产品上市后继续负责生命周期的管理工作.这样做的好处是PDＴ已经对产品及其目标客户和市场定位非常了解，从而使团队能在生命周期阶段更好、更快地做出决策,比如推动降本和适时推出接替的产品.一个很大的弊端是PDＴ的主要工作还是产品的研发,而LＭT的主要工作是市场策划和销售.PDT里的某些成员也许是做研发的高手，但对LMT的相关工作却力不从心,而且也浪费了公司宝贵的研发资源．一种较好的办法是在产品上市后将PＤＴ解散,原PDT经理成为ＬMT经理,牵头重新组织ＬMT团队.这样不仅能够保证工作的连续性,熟悉产品和市场;同时也能根据ＬＭＴ的工作需要,选择合适的人员,组建LMT团队.尤其重要的是保证项目经理能够对项目全生命周期进行管控,并对产品的最终市场成功负责给项目经理提供必要条件.在一些实施产品经理制的公司，可以在产品上市前后分别设置两个独立的团队:PＤT和LＭT.两个团队的经理，以产品上市为界分别负责前后端的管理,并向同一个产品经理汇报工作.产品经理负责项目的整个生命周期管理，并协调PDT和LＭＴ之间的关系.产品经理可以按产品线或产品平台设立.2、LMT考核指标在没有设置产品经理的情况下,对LMT团队和LMＴ经理的考评由战略规划团队ＳPT组织进行,LMT考核指标一般有:a) 产品线的客户满意度；b）达到盈亏平衡点的时间（TTP);c）销售收入、净利润；d) 从交接到退市的产品质量(包括在线直通率、开箱合格率、早期失效率等);e) 产品三化(通用化、标准化、系列化）情况.每个月ＬMT经理对ＬMT按角色、分项目进行月度考核,经IPMT批准后提交给考核表报财务部门,月度薪酬发放时财务部门按角色分解到职能部门.职能部门领导在接受到相关考核与奖励时,根据实际情况在部门内进行分解并反馈财务部门.三. 产品生命周期:产品生命周期这个概念隐含以下四个方面的含义:①产品的生命是有限的;②生命周期经历几个明确不同的阶段,每个阶段面临不同的挑战、机会和问题;③每个阶段的收益是不同的④在每个生命阶段所采取的关于市场、财务、制造、采购和人力资源策略是不同的．一般而言,产品生命周期包括以下四个阶段1、市场引进期:这个期间的主要特点有:成本高、销售额增长缓慢、竞争对手少或没有、创造需求、鼓动消费者试用产品以及业务亏损.２、成长期此阶段开始上量,成本随之下降,开始有收益.公众对产品认知增加、新的竞争对手开始加入,竞争加剧并导致产品价格开始下降．3、成熟期由于产品上量，加上经验曲线导致产品成本进一步下降.销量到顶峰，市场开始饱和.进入这个市场的竞争对手继续增加,竞争产品的增加导致价格进一步下降.此阶段主要靠品牌或产品的差异化来维持或增加市场份额.4、饱和衰退期成本为主要的竞争手段,销量保持稳定或开始下降,价格下降收益降低，改善收益的方法不再是靠销量而是依赖制造、配送等交付系统的效率改善．四. LMT的工作范围:产品生命周期管理可能是产品管理中最具挑战性的工作,因为它所包含的活动各不相同且变化多端．主要包括以下个方面:１. 管理市场上现有产品的损益；2. 适时提出派生产品的需求;提出现有产品的改进意见,包括改善产品缺陷、降低产品成本;并推动改进工作;3. 提出下一个可能转移现有消费者的新产品计划.对现有产品进行损益管理是LMT日常性的工作,也是ＬMT的基本工作.并且只有在管理好现有产品的损益的基础上才能提出现有产品的改进意见,提出派生产品的需求,进而提出新产品的开发计划．由于面临同样的市场和客户，由LMT提出派生产品和全新产品的开发是比较适当的.最佳实践表明,通过管理派生产品和全新产品,可以延长产品的生命周期,从而使生命周期曲线不仅仅是如图1所市的一条单独的S曲线,而变成的多条S曲线组合而成的扇形曲线,如图2所示.显然,在这种情况下,公司从新产品获得的收益将最大化,这也是进行产品生命周期管理的意义和价值所在.４.１产品管理LＭＴ的工作并不参与产品交付系统的具体工作,而是类似于运营业务经理,通过他把影响产品结果的公司所有职能部门连接起来,并保证每个职能部门的相关支持计划能够协调和同步.二这正是将ＬMT建成一个跨职能团队的原因,由本部门进入LMT的成员制定本部门的支持计划,能够更好地保证计划的合理性，并获得本部门的资源支持.产品生命周期阶段产品管理的工作主要包括:1. 产品营销;２. 产品售前、售后等服务和支持;３．评估产品市场表现和财务绩效;4．运营监控．1、产品营销:在产品开发计划阶段,PDT制定了产品的推广计划、销售计划、销售支持计划、服务支持计划和生命周期终止计划等计划，这些计划不仅明确了产品的目标市场、竞争对手、定位和竞争策略，确定了市场绩效目标,而且还包括营销组合的主要方面,如产品、定价、促销和地点.采取产品经理制的管理模式、将PDT和LMT分设、LＭＴ基本固定的公司,LMT应在产品开发的计划阶段对PDT提出的此类计划进行审核，并将计划的批准安排在上市DCP(ADCP)之后是一个比较好的做法.产品上市后LMＴ从PDT接手这些计划,这些计划不仅是LMT 开展工作的基础，也是LMT工作绩效的基线.LMT在此基础上根据市场的实际情况对计划进行调整.市场是产品营销最重要的管理内容,如果缺乏对产品目标市场的密切关注,就根本不可能实现该产品在生命周期内的经营目标.由于每个阶段面临的问题及对策不同,因此产品营销首先要确定产品目前处在生命周期的哪个阶段．因此我们要事前设置一些判断条件,来确定当前所处的位置，并预先制定相应的对策，包括调整营销组合．判断条件包括：销量增长率、竞争情况、产品利润情况等.另一方面,在产品的成熟期,产品品牌对市场份额影响很大.因此产品的营销计划应和公司的战略相匹配.2、服务与支持:服务与支持工作所追求的就是客户的满意度和忠诚度.关键在于客户在整个购买和使用过程中与公司的接触点对公司及其产品保持一个正面良好的形象.因此ＬMT除了关注售后维修服务外,更重要的是要利用公司现有的客户关系管理系统,从系统的数据库中获取及时和必要的信息,以供决策参考.3、绩效与表现：绩效和表现分为两个方面：项目／产品绩效和LMT团队绩效.后者基于LMＴ的考核指标由ＳPT进行考核.而项目/产品的绩效包括损益、现金流等指标.LMＴ应以月报的形式把当前市场的情况、项目的绩效、目标偏差、降本实施情况等项目的情况向SPT和ＩPMＴ报告.一个比较好的方式是由LＭT在公司的月度经济运行分析会上向相关管理者报告.4、运营监控运营监控关系到业务的实际运行,包括人力资源、法律法规、知识产权和供应链管理.LMT需要把握在整个供应链上发生的活动，对物料、信息和财务从供应商一直到最终消费者手中整个过程进行监控.追求的是整个供应链系统效率最高,成本最低.包括但不限于以下活动：跟踪市场情况、收集销售数据、统计物料消耗情况、统计生产采购情况、生命周期成本核算、跟踪和解决产品问题、统计和发现质量问题等．4.2 产品改进与导入派生产品产品上市进入生命周期后，LMT应收集公司内外对产品的反应.特别是质量信息的收集,包括内部交付系统反应在交付过程的质量问题以及外部客户和最终消费者的在使用过程中的质量问题.通过对这些质量信息的分析,能够找到产品的潜在缺陷,提出改进建议．另一方面,随着竞争的加剧，产品的价格不断下降,获利能力不断降低，产品面临成本较大的压力.为达到项目的财务目标,在产品上市后，LMT应在预测产品售价变化的基础上,制定整个生命周期期间的降本计划.为应对质量和成本方面的压力,延长产品的生命周期,除了对现有产品改进外,必要时还可以在现有产品的基础上导入派生产品,将特定产品平台的产品线延伸.基于产品发展路线规划,适时提出启动派生产品的研发的建议.产品规划团队(SPＴ)在接到ＬMT的建议后,组织进行项目论证报IPMT批准,获得IPMＴ授权，由LＭT组织实施改进措施.对实施工作量较大的改进,如派生产品的开发,也可以组建一个PDT来进行.4.3 提出下一个可能转移现有客户的全新产品计划．LMT最了解此产品的目标市场及客户,包括市场容量、市场的发展趋势、消费趋势、竞争对手的动向、现有客户的潜在需求等.因此,在生命周期后端,为了保留现有的客户,防止因此产品退市而导致现有客户的流失,LMT应适时向SPT提出全新产品的开发建议,并参与SPT的项目论证工作,在评估项目的需求定义和市场把握等方面充分发挥作用.４．4 执行生命周期停止计划根据事先设定的退市标准,经分析确认此产品已到了退市阶段.LＭＴ准备退市决策评审(EDＣP)材料,材料应反映退市的理由和原因、项目整个周期的QCＤ指标完成情况、项目的经验教训等.EＤCＰ获得IPMT批准后,LMT负责执行停止计划．生命周期停止活动主要包括：" 清理现有客户的合同及订单;" 向内外部客户发布产品退市公告,并提出替代产品的意见和建议;" 向供应商发布停止采购的通知；" 逐步按计划停止采购和生产;" 在系统上执行关闭流程；" 终止营销活动;" 停止服务,进行维备件储备;终止维备件生产等;" 进行项目过程资产清理、归档；" 项目总结，根据项目完成情况实施利润分享计划.这个过程要求各部门协调一致，否则极易产生积压报废,特别是专用件,导致项目受损.还要求和供应商协调一致,在执行停止采购之前，尽早告知供应商.二. 退市评估管理好生命周期终止的一个关键是设置一个合适的退市标准,并在过程中予以监控是否达到.因此退市标准的确定非常关键.对产品是否退市主要考虑以下问题:1. 产品还能销售吗终止一个产品的最基本的原因是产品的销量太低.维持一个低销量的产品对公司而言，往往是得不偿失.从产品中所获取的利润不足以支持此产品的费用.销售数量和销售额的比较要和同行及自己的历史数据相比较,跨行业进行比较是毫无意义的.2．产品还能获利吗?利润是企业关注的永恒主题.没有利润的产品就是要下市.但公司往往可能出于其他的原因而维持一些低利润的产品．比如为了设置门限,防止新的竞争对手进入,或者为了产品线的完整，更好地为用户提供服务．公司对于此类产品,要不断的降低其成本，尽量扩大获利能力.3．产品过时了吗?如果自己或竞争对手已经有了使用最新的技术性能更好产品上市,原有产品已经过时,此时应尽快退市．4. 有后续产品吗?如果我们成本更低、性能更好的改进或派生产品具备上市条件,为给新产品让路,公司主动将原有产品退市.5. 产品的竞争力如何?对竞争对手类似产品的分析也有助于决定是否终止产品.如果没有竞争对手提供类似的产品,虽然该产品满足其他退市条件,此时做出退市决定要慎重．因为很可能是因为该细分市场较小,容不下其他竞争对手,公司100％独占．6. 其他:产品即使都符合以上退市条件，也不能马上做出退市决定.还得了解拟退市产品的客户情况.如果拟退市的用户是公司的一个非常重要的客户,而且他非常希望你继续销售此产品时,如果你强行退市,得事先考虑可能面临失去这位客户的风险．三. LMT 主要工作流程整个生命周期阶段,ＬMT的主要工作流程见图4.在ＥＤCP通过之前,LMＴ所做的工作是一个不断收集数据、目标比较、实施纠偏的循环过程.图４. LMT流程图四. 小结生命周期阶段是IPD流程的最后一个阶段,但对这个阶段关注较少,也不太重视．作为一个收获阶段,管理好这个阶段,不仅能收回公司在研发方面的投入，为公司抢占市场份额，并获得利润,最终实现项目预期的目标.跨职能团队将有助于生命周期阶段的管理.产品退市前要收集市场信息、进行充分的分析和论证，考虑其销量、利润和竞争地位，使内部的中断影响最小，更好地保证公司获利和市场地位.。