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核电工程项目前期工作进度控制要点核电工程项目前期工作是指在核电工程项目实施前的准备阶段，包括项目调研、立项申报、可行性研究、初步设计等各项工作。
在核电工程项目前期工作中，进度控制是非常关键的，它直接关系到项目是否能够按时启动和顺利进行。
下面是核电工程项目前期工作进度控制的要点。
一、制定详细的项目计划在核电工程项目前期工作中，制定详细的项目计划是很重要的一步。
项目计划应该包括项目的各项任务、工作内容、工作时间、负责人等。
制定详细的项目计划可以有助于更好地掌握项目的进度情况，及时发现和解决问题。
二、明确各项任务的关键路径在制定项目计划的还需要明确各项任务的关键路径。
关键路径是指在整个项目中，影响整体进度的最长的路径。
在核电工程项目前期工作中，找到关键路径可以帮助项目团队更好地掌握项目的进度情况，并加强对关键任务的管理和控制。
三、建立健全的沟通机制在核电工程项目前期工作中，建立健全的沟通机制是非常重要的。
项目团队成员之间应该保持良好的沟通，及时交流信息，共同解决问题。
项目团队还应与项目管理部门、相关单位和专家进行充分的沟通，获取及时的技术支持和资源保障。
四、加强对关键节点的管理和控制在核电工程项目前期工作中，存在一些关键的节点，如项目调研、立项申报、可行性研究等。
对于这些关键节点，应该加强管理和控制，确保任务按时完成。
还应及时发现和解决问题，避免影响项目的进度。
五、强化风险管理和控制在核电工程项目前期工作中，存在一定的风险，如技术风险、市场风险等。
项目团队应该加强风险管理和控制，制定相应的应对措施，降低风险对项目进度的影响。
六、合理分工和资源配置在核电工程项目前期工作中，需要进行大量的任务和工作。
为了保证项目的进度，应该合理分工和资源配置，确定每个成员的工作职责，确保各项任务有序进行。
七、定期进行进度检查和评估在核电工程项目前期工作中，应该定期进行进度检查和评估，及时了解项目的进展情况。
通过进度检查和评估，可以更好地发现和解决问题，确保项目的顺利进行。
核电工程项目前期工作进度控制要点核电工程项目前期工作是一个非常复杂和耗时的过程，需要对每个阶段的进展情况进行严格的控制和监督，确保项目可以按时按质完成。
下面是核电工程项目前期工作进度控制要点的详细介绍：1.明确项目目标和任务：在项目启动时，需要明确项目的目标和任务，同时制定清晰的项目计划，确定项目执行的时间节点和重要的里程碑，建立完善的项目管理体系，在项目前期阶段制定详细的工作计划，包括每个任务的完成时间和负责人等。
2.制定可行性研究报告：在项目启动之前，需要对项目进行可行性研究，明确项目的可行性和经济性，制定可行性研究报告，此报告是项目前期决策的重要依据，必须认真把握。
3.确定项目依据和数据：在项目启动时，需要准确确定项目的依据和数据，建立规范的工作流程，并进行必要的技术要求分析、项目安全分析等，确保项目的可行性和安全性。
4.确定项目执行部门：在项目启动时，需要确定项目执行部门和领导，清晰的分工和职责，实现高效的决策和执行层级，确保项目顺利顺序进行。
5.制定工程设计任务书：在项目启动后，需要制定工程设计任务书，明确工程设计任务与要求，分清阶段的分工及负责成员，制定工程设计计划及各个组成部分的进度，并规定设计过程中的验收标准和文件传送要求等。
6.制定合同和计划：根据工程设计任务清单和工程设计准备，制定完整和明确的合同和计划，将其由相应部门确认，并上报至相关领导审核，确保工程设计任务质量达到要求。
7.开展方案论证：根据工程设计任务书，结合项目的特点和要求，设计相应的设计方案，并进行方案论证，以确保符合安全、经济、技术、法律等各项标准要求，最终初步决定工程设计方案。
8.制定工程施工方案：在方案论证确认后，需要制定工程施工方案，并进行全面的技术、安全分析和全面性分析等，论证周密，确定施工计划，最终形成完整的工程施工方案。
9.确定工程施工承包商：在施工方案确认后，需要开始确定工程施工承包商及监理机构，并进一步达成合作和机会的约定和确认，建立牢固的合作关系，确保工程施工质量达到要求。
核电站工程项目质量管理摘要工程质量是工程项目建设的核心，是决定工程成败的关键，而工程建设过程就是工程质量的形成过程，它是一个涉及面广、极其复杂的综合过程。
所以，工程项目的质量管理是一项复杂的系统工程，必须根据工程项目中各阶段的特点，协调勘测、设计、施工、监理等各方面的管理工作，按照建设过程的程序依次控制各个阶段的质量并最终保证整个工程项目的质量。
核电站施工阶段的管理体系中除质量管理外还有安全管理、进度管理、财务管理、环境管理、技术管理等，在建立和实施质量管理体系时，必须注意与其它体系之间的相互整合，减少摩擦，降低成本，提升效率，最大限度地实现组织总体目标。
本文以岭澳核电有限公司在百万千瓦核电机组的施工阶段质量管理为基础，阐明了作者对核电站施工阶段质量管理的一些经验和体会。
关键词：核电站，施工，质量管理，管理体系AbstractThemanagementsysteminconstructionphaseofnuclearpowerplantincl udesthemanagementofsafety,schedule,finance,environmentandtech nologyaswellasqualitymanagementetc..Whenestablishingandimplem entingthequalitymanagementsystem,theconsiderationofreciprocal conformitywithallothermanagementsystemsshouldbepaidsoastomiti gateconflicts,reducecost,improveefficiencyandeffectivenessoft heproject,andrealizetotheextentpossibletheoverallobjectives.S omeexperiencesandviewpointsofqualitymanagementintheconstructi onphaseofanuclearpowerplantaregivenbasedonthepracticeoftheman agementinconstructi onphaseofLing’aoNuclearPowerPlant.Keywords：Nuclearpower，plantConstruction，phaseQuality，management目录摘要ⅠAbstractⅡ第1章引言1第2章工程项目质量管理综述32.1工程项目管理的概念及特点32.2工程质量的概念及工程项目质量管理的要点42.3工程项目质量管理的体系42.4我国工程项目管理的现状及对策5第3章岭澳核电工程施工阶段质量管理93.1核电工程施工过程93.2施工阶段的总体目标93.3质量管理与其他管理的关系9第4章核电工程施工阶段工程管理124.1核电工程施工阶段的质量管理体系12第5章工程项目质量验收制度135.1工程质量检查验收的基本要求175.2质量检查验收的依据175.3工程质量的分级验收制度175.4原材料进厂的质量验收195.5工程档案资料的签证和整理195.6工程质量报表20第6章总结与展望226.1本文的不足及后续研究方向226.2展望22参考文献23致谢24核电站工程项目质量管理研究第1章引言项目管理的开始出现在20世纪50年代。
浅谈核电工程项目全面进度管理核电工程项目是一项极其重要的工程，是涉及到国家安全和经济发展的领域。
核电工程项目全面进度管理是指全面把握、控制核电工程建设过程中的各项进度，包括设计、采购、施工，试验和调试，投产等等。
下面将从以下几个方面对核电工程项目全面进度管理进行浅谈。
一、进度计划的制定和管理进度计划是核电工程项目全面进度管理的基础，它是制定、评议和追踪整个工程项目过程中的关键事件的载体。
进度计划的主要目的是确保整个工程项目在规定时间内按照要求完成，避免延误和超预算的情况。
因此，制定进度计划时应将实际情况和周边环境综合考虑，设定合理的工程进度指标，确保可操作性、可控性和可实施性。
在进度计划的管理中，应根据实际情况及时调整计划，协调各方面资源，对进度实施情况进行监督和跟踪，并对延误和超出预算的情况进行积极处理，及时想出解决方案和补救计划，确保工程按期交付。
二、投资和财务的控制核电工程项目需要大量的投资，因此，投资的控制是核电工程项目全面进度管理的重要组成部分，也是保证工程建设质量的关键之一。
在投资控制方面，首先要有一个合理的投资计划，确保投资安排合理，符合合同及工程设计文件等要求。
其次，在财务管理方面，不仅要控制工程成本，还要及时关注工程实施情况，发现存在的问题及时加以解决，同时要增强成本意识和节约意识，有效地实现货币资金的管理和运用，确保可持续经营。
三、施工管理的整体控制核电工程建设过程中的施工管理因素比较复杂，它包括安全、质量、进度、成本、环境等多个因素。
在施工管理方面，要确保所有工作顺利进行，同时还要关注工程质量，防止质量问题产生，保证参建单位积极配合合作，加强现场监控，及时发现问题并制定合理方案。
此外，还要强化员工培训和技能提升，提高员工意识，为项目提供人力保障。
四、安全管理的重要性核电项目的安全风险是非常高的，所以安全管理非常重要。
安全管理不仅仅是在工程项目建设过程中的工作，也应该贯穿于工程的整个生命周期中。
从岭澳模式看核电站工程的项目管理与大亚湾核电站相比，岭澳核电站机组工期缩短了１年，性能有所改善。
这得益于他们所实行的严格科学的项目管理模式。
对于拟建核电项目来说，这种模式正在成为可供借鉴的范本。
岭澳核电站的项目管理模式对核电站来说，安全是第一位的，核电站的安全有赖于设计的完善、设备的质量和施工的质量。
不讲质量，安全第一只是空洞的口号。
在岭澳核电站整个建设过程中，岭澳核电公司都毫不迟疑地贯彻“安全第一，质量第一”，宁可拖期，也要建成优质的核电站。
支撑岭澳核电站管理目标实现的是其建立并实施了“按章办事，依法办事”为核心的项目管理模式。
岭澳核电项目管理模式的核心在于严格的科学管理——项目管理者联盟，项目管理问题。
——一切都要按章办事，都要有文字依据和文字记录，整个管理是靠法治，而不是靠人治。
详细而言，即：建设一套完整精确的管理程序，此乃项目管理的基础；建立独立的有权威的监察／监督机制，此乃项目管理的保证；以工程部为主，再设立一个独立于工程部的质量保证部，共同构筑项目管理的前提。
——完善的管理程序。
贯彻“按章办事，依法办事”方针，必需要有一套完善而精确的管理程序，否则实现法治就是一句空话。
岭澳核电公司“法治”所依的“法”有以下几个层次：国家的法律，如《合同法》、《环境保护法》、《核电厂事故应急管理条例》等；国家核安全局、国家环保局和国家其他行政部门的法规、条例和标准；业主和承包商签订的合同；供应商或施工承包商制定的技术规范和技术要求；核电公司制定而各承包商必需共同遵守的设计管理程序、项目管理程序、质保大纲和管理程序；核电公司内部各种管理程序手册。
岭澳核电公司各种管理程序多达9000多个，涵盖了公司运作的全部程序和细节。
这9000多个“规定动作”又被逐级授权，上至董事长，下至平凡员工，都在授权的范围内工作。
这种程序化管理，使每个岗位、每个员工、每项工作都做到“凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人负责，凡事有人监督”。
浅谈核电工程项目全面进度管理核电工程项目是一项复杂而庞大的项目，全面进度管理是确保项目顺利进行和顺利完成的关键之一。
下面从五个方面浅谈核电工程项目全面进度管理。
一、项目时间计划项目时间计划是项目管理的基础，也是核电工程项目全面进度管理的起点。
项目时间计划应该包括项目的整体时间框架、各个阶段的时间计划和工作任务的时间计划。
在制定项目时间计划时，需要考虑到项目的实际情况，避免时间的冗余和压缩。
同时，还需要建立相应的反馈机制，及时调整时间计划。
二、时间成本控制时间成本控制是保证核电工程项目全面进度管理的关键。
项目管理者需要定期与各个团队沟通，共同制定时间成本控制计划，确保每个团队的任务按时完成。
在控制时间成本方面，应该合理规划各项工作任务和过程，减少时间和成本浪费。
三、风险管理核电工程项目的风险控制和管理是保证项目全面进度管理的重要一环。
在项目管理过程中，需要识别并评估潜在的风险。
针对风险，制定相应的应对措施，并建立完善的风险管理体系，及时处理风险事件，确保项目能够成果圆满。
四、团队协作管理核电工程项目全面进度管理还需要通过团队协作管理来实现。
在团队协作管理中，需要强调各个团队之间的沟通合作，建立相应的沟通机制和协作模式。
合理利用团队的人才和技能，通过团队共识和协调来解决项目中的问题。
五、质量管理质量管理是核电工程项目全面进度管理中不可或缺的一环。
质量管理应该贯穿项目的整个过程。
在质量管理中，需要同步进行检测、评估和改进，及时纠正发现的质量问题，确保项目各个方面的质量都得到保障。
同时，还需要保证所有的工作都与相关法律法规和标准相符合。
综上所述，核电工程项目全面进度管理是一个复杂而庞大的系统工程，需要从项目时间计划、时间成本控制、风险管理、团队协作管理和质量管理多个方面入手，综合运用多项技术和手段，全面管理和控制项目进度，确保项目能够顺利按时完成。
核电工程项目前期工作进度控制要点随着能源需求的不断增加，核电工程项目成为了当前能源行业发展的热点。
在核电工程项目的前期工作中，进度控制是十分关键的环节。
本文将对核电工程项目前期工作进度控制的要点进行详细介绍，以便工程项目管理人员能够更好地把控项目进度，确保项目顺利进行。
1. 项目立项阶段项目立项是核电工程项目的第一步，也是项目前期工作的起点。
在项目立项阶段，要对项目进行全面的规划和评估，包括项目的投资规模、建设周期、技术难点等因素的分析和论证。
要对项目的立项程序进行清晰的规划和安排，确保项目能够按时启动。
2. 前期工作筹备阶段在项目立项之后，需要进行前期工作的筹备。
这包括项目规划、选址、环评、设计、招投标等一系列工作。
在这个阶段，项目管理人员要根据项目的实际情况，制定详细的工作计划和时间表，对各项工作进行整体管理和协调。
4. 环评和选址阶段环评和选址是核电工程项目前期工作中的关键环节。
在环评和选址的过程中，需要对项目周边的环境进行全面的评估和调查，以确保项目的环保性。
还需要对项目的选址进行详细的研究和优化，确保选址的合理性和稳定性。
5. 设计和招投标阶段在项目前期工作中，设计和招投标是不可或缺的环节。
在设计阶段，要对项目的总体设计和细部设计进行全面的规划和设计，确保设计的合理性和完整性。
在招投标阶段，要对各项工程进行详细的招标和评标，确保工程施工的质量和安全性。
6. 进度控制的要点在核电工程项目前期工作中，进度控制是至关重要的。
为了确保项目能够按时并且高质量地完成，需要注意以下几个要点：（1）制定详细的工作计划和时间表在项目前期工作中，要对项目的整体进度进行详细的规划和安排，包括项目的各项工作内容、工作时间和工作人员的分工。
只有制定了详细的工作计划和时间表，才能更好地控制项目的进度。
（2）建立科学的进度考核制度在项目前期工作中，要建立科学的进度考核制度，对各项工作进行定期的考核和评估。
只有建立了科学的考核制度，才能更好地发现和纠正工作中的问题，确保项目的进度能够顺利进行。
核电项目EPC模式的进度控制策略核电项目的EPC（Engineering, Procurement, and Construction）模式是指由工程设计、采购和施工三大环节构成的一种项目实施方式。
在核电项目中，进度控制策略对于项目的顺利推进和及时竣工至关重要。
以下是一些常见的核电项目EPC模式的进度控制策略。
1. 制定详细的工期计划：在项目启动阶段，应制定详细的工期计划，明确每个阶段的工作内容、工期和交付时间。
工期计划应包括工程设计、采购、施工等各个环节，并与相关各方进行充分沟通和协商，确保各个环节的工期安排合理。
2. 设置里程碑节点：在工期计划中，设置关键的里程碑节点，用于监测和控制项目的进度。
里程碑节点可以是关键工作的完成、关键设备的到位、重要文件的提交等。
设置里程碑节点有助于提前发现问题，并采取相应措施进行调整。
3. 拆分工作包：将复杂的工作任务拆分成小的工作包，每个工作包都附带明确的工期和交付要求。
这样可以使项目管理更加精细化，减少项目风险，并提高项目进度的可控性。
4. 引入项目管理软件：使用专业的项目管理软件对项目进行跟踪和控制，及时更新项目进度、工期延误等信息。
通过项目管理软件可以对项目进度进行可视化呈现，提高项目的监控效率。
5. 实施有效的监督和检查：对工程设计、采购和施工等环节进行定期的监督和检查，发现问题及时解决。
监督和检查可以采用现场巡检、质量抽查、交付物审查等方式，确保工作按照计划进行，并满足质量要求。
6. 加强沟通和协调：在项目实施中加强与各方的沟通和协调，确保信息流畅，问题得到及时解决。
与设计方、供应商、承包商等各方保持良好的合作关系，建立紧密的沟通渠道，共同推动项目的进展。
7. 风险管理与预警机制：建立完善的风险管理与预警机制，对项目的关键风险进行评估和控制，并及时发出预警信号。
及时应对和解决风险事件，避免因风险而造成的进度延误。
总结：核电项目的EPC模式的进度控制策略是一个系统性的工作，需要通过制定详细的工期计划、设置里程碑节点、拆分工作包、引入项目管理软件、实施监督和检查、加强沟通和协调、建立风险管理和预警机制等多种手段来实现。
岭澳二期核电站BOP工程的土建施工管理摘要：岭澳核电站二期工程是国家作出“积极推进核电建设”的决策以来首个开工建设的核电项目，是国家核电自主化依托项目，项目采用改进型压水堆技术路线CPR1000，是我国CPR1000示范工程。
本文主要从施工机械、施工平面、现场工程量签证、材料和资料的管理等方面，介绍了岭澳二期核电站BOP工程的土建施工管理，以期对今后的CPR1000型核电站建设有所借鉴。
关键词：核电站 BOP工程施工管理土建概述岭澳二期核电站BOP工程主要包括：道路管网、廊道、辅助厂房和围栏等，主要存在以下特点：作业面广、地点分散；工程施工作业环境复杂；开口项目多，协作队伍多，质量控制、安全管理、工程量计算与签证等存在一定的难度；施工时间跨度大，贯穿核电站施工始终，各子项工程施工先后顺序有不确定的因素；施工作业人员的调配及分布随着子项工程的开工时间确定有很大的变化。
因此，在BOP工程施工管理中，我们要有居安思危、如履薄冰的态度，勇于探索和学习，不断提高管理水平。
施工机械的管理BOP工程所使用的机械主要有：反铲、压路机、汽车吊、塔吊、蛙式打夯机、炮锤、机动翻斗车等。
对于地下管网，为提高设备的利用率，采取分区、分系统、分段的方式进行施工，形成流水作业。
同时由于管网施工是分区、分系统、分段进行的，且施工时间间隔短，因此每段管网开挖实行“一反铲配一运输车”，管道施工完成后即开始回填，多余的土方运至指定弃土点。
针对大型土方开挖工程，应综合考虑周边各子项工程的施工，合理安排机械，保证一次到位，避免重复的工作。
在进行GD 廊道土方开挖施工时，综合考虑了紧邻GD廊道的GB廊道、GS 管廊和TR沟的施工，四个子项的土方开挖同时进行，由于开挖量较大，每台反铲配合三辆自卸汽车。
BOP各子项工程施工中垂直运输均采用塔吊和汽车吊，塔吊主要用于BOP厂房，汽车吊则用于除厂房外的各子项工程，岭澳二期核电站BOP工程中，除YA/YB厂房、AL厂房、AC厂房和CC出水口使用塔吊外，其余均使用汽车吊，其中YA/YB厂房和AL厂房公用一台行走式塔吊，这样的布置方式既符合场地规划的要求，又符合成本控制的要求。
岭澳核电工程进度管理措施与方法The Measures and Methods for Schedule Management of Ling'ao Nuclear Power Project王元东（中国广东核电集团苏州核电研究所，江苏苏州，215004）摘要阐述了岭澳核电工程项目进度计划管理的目标，以及针对这一目标而成功采取的具体管理措施与方法，同时也简述了有待改进的几点建议。
关键词进度计划里程碑关键日期协调体系Abstract：This article describes the objectives of schedule management for Ling'ao nuclear power project and the specific management measures and methods for achieving such objectives, it also briefly puts forward several suggestions toward the improvement to be made.Key words：Scheduling Milestone Key date Co-ordination System核电工程项目由于其技术复杂、规模和投资巨大、工期较长，因而工程项目的进度控制显得尤为复杂和关键。
岭澳核电工程项目是在大亚湾核电站工程项目成功建设经验的基础上采用国际先进技术和管理模式而建造的又一座百万千瓦级核电站，整个工程实现了项目管理自主化、部分设备国产化、部分设计自主化。
在岭澳核电工程建设中，整个项目的管理可归结为五大控制，即：进度、质量、投资、技术和安全五大中心工作，其中计划是龙头，抓住了这一龙头才能有条不紊地实现项目管理的目标。
1 岭澳核电工程的进度计划管理目标根据大亚湾核电工程的建设经验以及国际上百万千瓦级压水堆核电工程工期的经验数据，充分考虑自主化和国产化因素，岭澳核电工程的进度计划管理目标被设定为2台机组从主合同全面执行（ATP）到商业运行的总工期为80个月，而没有采用大亚湾核电工程的实际建设总工期86.6个月，其中第一台机组从ATP到商业运行的工期为72个月，2号机相隔8个月后投产。
2 岭澳核电工程进度计划管理的措施与方法为了实现岭澳核电工程的上述进度计划管理目标，主要采取了以下一系列的管理措施与方法。
2.1 岭澳核电工程进度计划分级体系岭澳核电工程首先对进度计划实行分级管理的策略，一般将工程进度计划分为六级来管理。
工程一级进度计划包括工程总体进度计划和前期工程一级进度计划；工程二级进度计划包括各承包合同之间接口与协调的施工与安装进度计划、主供应商法马通（FRA）公司和阿尔斯通（ALSTOM）公司的设计制造进度计划、业主负责的电站配套设施（BOP）设计采购进度计划以及调试进度计划等；三级进度计划包括土建施工和安装合同进度；四级进度计划为6个月滚动计划；五级进度计划为月进度计划；六级进度计划为周进度计划。
此外还有施工动员计划和各种专项进度计划等。
其中一级进度计划、二级施工与安装进度计划和BOP二级设计采购进度计划、二级调试进度计划由业主负责编制和跟踪管理，它们是设计采购制造和施工安装等承包商编制合同计划的依据。
除调试进度计划和BOP设计三级进度计划外，其余进度计划一般由各承包商负责编制和跟踪实施，业主审查和监督。
2.2 进度计划管理的组织及其分工体系为了实现岭澳核电工程的进度计划控制目标，基于大亚湾核电项目管理的组织体系，岭澳核电项目管理的组织体系进行了进一步优化，取消了技术分部这个层次，使组织结构更加扁平化，减少了管理上的接口，提高了运作效率。
配合这一组织结构，岭澳核电工程项目建立了一整套的进度计划管理组织分工体系，实行分级管理，一级进度由总经理部负责，其中的项目总工期和关键里程碑由董事会负责，一级进度的具体跟踪工作由工程控制处（PCB）负责，各级进度计划的编制与执行跟踪详细分工见下表：计划分级计划名称计划编制/修改计划审查计划批准计划执行与跟踪说明一级计划前期工程一级进度计划PCB工程部各部门，PCB处长签字工程部长（PM）签字工程部各部门，PCB牵头跟踪所有前期工程合同的依据工程总体进度计划PCB工程部各部门，PM签字总经理签字工程部各部门，PCB牵头跟踪所有工程合同的依据二级计划施工协调二级进度计划PCB工程部各部门，PCB处长签字PM签字工程部各部门，PCB牵头跟踪所有工程合同的依据FRA设计供货进度FRA设计采购经理部（EP），PCBFRA PCB牵头跟踪ALSTOM设计制造供货进度DMTSALSTOM EP，PCB ALSTOM PCB牵头跟踪BOP设计采购二级进度计划PCBEP，PCB处长签字PM签字EP，PCB牵头跟踪所有BOP设计采购工程合同的依据调试二级进度计划PCB调试经理部（SUM），PCB处长签字PM签字SUM，PCB牵头跟踪三级进度计划前期土石方工程三级进度计划葛洲坝工程公司现场办，PCB葛洲坝工程公司现场办合同文件土建施工/电站安装工程三级进度计划土建施工/电站安装工程承包商施工经理部（CTM），PCB承包商PCB牵头合同文件调试三级进度计划SUMPCB，调试经理签字PM签字PCB，SUM牵头跟踪BOP设计采购三级进度计划EPPCB，EP有关处长签字EP经理签字PCB，EP牵头跟踪中方设计院BOP设计采购三级进度计划中方设计院EP，PCB设计院PCB，EP牵头跟踪合同进度计划四级进度计划土建施工工程四级进度计划土建施工工程承包商CTM，PCB承包商PCB，CTM牵头跟踪三个月或六个月滚动进度计划电站安装工程四级进度计划电站安装工程承包商CTM，PCB承包商PCB，CTM各有关处牵头跟踪五级(月)进度计划土建施工/电站安装工程五级进度计划土建施工/电站安装工程承包商土建施工/电站安装工程承包商土建施工/电站安装工程承包商土建施工/电站安装工程承包商，CTM有关处六级(周)进度计划土建施工/电站安装工程六级进度计划土建施工/电站安装工程承包商土建施工/电站安装工程承包商土建施工/电站安装工程承包商土建施工/电站安装工程承包商专项进度计划各专项进度计划PCB各有关部门PDM PCB牵头这一明确的分工负责体系，使得各级计划的实施与监督责任得到了充分的落实，实践证明是成功的。
另外随着现代计算机信息网络系统的不断完善和提高，今后的项目管理组织体系将向着更加扁平化的方向简化与发展。
2.3 进度计划管理的程序体系岭澳核电工程在进度计划管理体系建设方面的改进之一是制订了《进度控制管理大纲》，在公司层次建立、完善了核电工程进度控制体系，实现各级进度控制目标有人负责、有法可依、有人监督、有据可查，使进度控制系统有序运作。
为了保证这一大纲的有效执行，岭澳核电工程建立了一系列的配套进度计划管理程序，其主题包括：一、二级进度修改；施工进度计划编制、修改和协调；设计和采购活动进度计划编制导则；设计接口控制手册管理；工程文件目录管理和催交；设备材料数据库管理和设备材料催交；土建和安装接口管理；安装和调试接口管理；工程量统计；设计、供应承包商月报内容和格式；施工承包商月报内容和格式；工程协调会制度；设计制造月会制度；施工承包商月会和周会制度等。
2.4 工程管理会议体系中的进度计划管理会议是一种解决各种问题的有效手段和方法，在岭澳核电工程建设中作为一种主要的工具而被广泛地采用，形成了一套体系和程序化的制度。
按照公司进度计划管理大纲的职责分工和有关程序规定，工程建设中各个层次的会议，不仅解决协调各种技术问题和接口管理问题，同时另一个重要的功能便是协调和解决进度计划执行过程中的各种问题。
这些会议可分为三大类：第一类为公司内部工作会议；第二类为外部承包商的协调会议；第三类为同国家主管部门的有关工作会议。
其中前两类会议中均将进度计划的管理按照各个层次的职责分工不同分别作为一项重要的会议讨论和关注内容。
2.5 进度计划管理的计算机网络信息交流和数据库系统岭澳核电工程进度计划采取的另一个重要保障措施，就是领导高度重视信息系统的建设，舍得人、财、物的投入，建立了一整套的计算机信息管理系统，充分利用了现代信息通讯技术的优势来为工程服务。
建立了方便的电子邮件系统（如NOTES系统），方便了信息的及时沟通，大大缩短了信息沟通的时间，增加了信息传递的准确性。
大力加强了数据库的开发和应用，在业主文件管理方面，建立了文档管理数据库DAISY系统；在核岛设备材料管理方面，在合同中明确要求了主供应商FRA开发和提供了从设计采购到设备交货的全过程管理数据库系统，并定期提交更新的数据给业主使用，其中包括LRCM，PDS1，PDS2，PDS3（GEX）等；在常规岛设备材料管理方面，要求ALSTOM建立了CBPMS数据库系统，并定期提交更新的数据给业主使用。
在BOP设备材料管理方面，自主开发了BPMS设备材料管理系统，方便了繁杂的BOP设备材料跟踪。
在设计文件出版方面，要求每一个设计供应商必须定期提供更新的设计文件出版计划目录清单IED（在FRA此清单叫做DSL）数据库，详细列出了每一份文件的编码，标题和出版日期等20多项信息内容。
在计划文件管理方面将各种计划放入计算机网络系统上，方便工程管理人员及时查阅和跟踪，而且建立了各种层次的计划管理数据库，如进度计划状态目录管理数据库等；在安装管理方面建立了核岛制造完工报告（EMR）、系统完工报告（EESR）数据库，水压试验（TFD）管理数据库，遗留项清理和管理数据库等。
核岛缺件/损坏件再供货管理数据库（MRF），常规岛缺件/损坏件再供货管理数据库（MQ）等；在调试管理方面，建立了调试管理数据库，包括计划、文件准备、试验报告等管理数据库，在工程管理方面建立了管理程序数据库，以方便工程管理人员随时随地可以查阅最新版的工程管理程序。
各处还建立了行动跟踪单数据库等。
2.6 进度计划管理的关键日期和里程碑及控制点体系岭澳核电工程进度计划管理，除建立了分级的管理进度计划外，为了抓住重点，突出关键路径和关键项目，建立了一系列的里程碑和控制点体系。
在业主内部，首先伴随着一、二级进度计划的是建立了一个由2台机组各32项的关键日期清单，作为整个工程的计划关键日期奋斗目标；其次，在每个年度末就设定下一年度工程项目奋斗里程碑（一般为16项至20项不等），并同员工的年度奖金挂钩；第三，为保证上述重要活动能够按期实现，在每个月的月末，设立下个月的进度控制点（10至20个不等），并分别落实到各个责任单位。
这种目标旗帜式的，并同切身利益奖金挂钩的管理方法，有力地保证了各项计划的如期完成。
