深圳华为公司战略及组织
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深圳华为公司战略及组织管理案例分析
（四）、T分析： 1 、同跨国公司的竞争越来越激烈。与爱立信、 思科等国际大头相比，华为在人力资源，以及设计、部署 网络这些方面处于劣势。随着电信运营商更加考虑网络功 能和性能，华为的价格优势可能魅力不再。 2、国内电信市场的开放。随着国内电信市场的 日趋开放和进口关税的下调，华为正在面临国际上实力雄 厚的企业的全面挑战。 3、贸易歧视、技术标准等软性壁垒的风险加大。 美国总以国家安全为由拒绝华为在美国市场上的并购和商 业合同，前不久在印度市场也遇到了同样的麻烦。 4 、移动业务资费降低。移动业务的真正普及， 降低资费标准是必然的趋势。然而这必将导致电信设备提 供商必须降低设备的售价，从而不可避免的降低利润。
为了更好地满足客户需求，我们坚持开放合作。 以客户需求驱动产品研发流程，围绕提升客户价值进行 技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。
我们投入 51000 多名员工（占总员工数 46% ）进 行产品与解决方案的研究开发，并在美国、德国、瑞典、 俄罗斯、印度及中国等地设立了20个研究所。我们还与 领先运营商成立20多个联合创新中心，把领先技术转化 为客户的竞争优势和商业成功。 未来华为将在电信网络、全球服务和终端三大领 域，以及新进入的企业业务领域继续站来合作，扩大联 盟范围，以形成健康、和谐和共赢的生态坏境。
（二）优势威胁策略（S.T ）：继续加大研发投入，提高 产品和服务的技术和创新含量。同时搞好同当地政府部门 的关系，以求政治带动经济增长。 （三）劣势机会策略（W.O ）：以华为公司在美国市场为 例，其实华为一直有着很多机会，但几乎都是败在在同一 个问题上。如果华为公司不能很好的解决这个问题，那么 就应该放弃这个市场。但是鉴于北美市场的庞大，华为必 须着力解决好这个问题。
2、低价优势，无论在生产上还是研发上其依托中国 大陆劳动力价格低廉（但是人口红利正在消失，据报道 2010年华为人均工资28W）。 3、中国国内市场的快速增长和发展。中国不仅是全 球网络设备供应需求增长最迅速的市场，同时也是仅次于 北美的网络设备供应基地。 4、优质服务。华为曾在2007年向全球客户调查客户 满意度，其优质服务指标超过了爱立信。 5、国家政策资金支持。即使在2008、2009年全球经 济危机的时候欧美都缩减各项开支的情况下，中国政府仍 然全力投入电信行业。 • （二）、W分析： 1、华为不是上市公司，融资渠道有限，现目前基 本上都是通过出售业务部门和公司为主。融资能力有待考
华为公司的市场定位及战略分析
一、华为公司的市场定位华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司。
总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
我们小组研究的是华为公司的手机市场，华为旗下包括荣耀系列的不同型号手机。
企业的营销定位策划可分为产品定位策划、品牌定位策划和企业定位策划。
1、企业定位策划华为手机是非常注重自主技术的，华为有着自己的集成芯片（A-SIC）。
在1999年的时候，华为就意识到技术要自己有，身杆子才能硬。
在当时及其困难的情况下，很多声音说不如直接购买西方的技术，但是华为依旧选择自主研发这条路，事实证明，华为是正确的，并取得了很大的成就。
目前华为在手机市场拥有华为、荣耀两大品牌。
华为一直以旗舰机而出名，比如华为的MATE系列、P系列都是提到华为就能联想到的，华为一直在旗舰机上费尽心思，在高端手机市场已有了一席之地。
荣耀系列就是华为在性价比市场上的一席之地了，自从小米带来性价比手机这个概念之后，各个手机厂家越来越注重这方面市场，纷纷降低自身的利润、降低成本，荣耀对于华为也是如此。
2、品牌定位策划华为——华为的高端旗舰手机荣耀——华为的性价比手机3、产品定位策划（p系列）p系列是华为的高端旗舰之一，华为的P20系列在当时最吸引让人的就是他的拍照功能，在当时的手机市场连三星、苹果比其他都是略逊一筹，它搭载的处理器是华为自主研发海思麒麟芯片，价格在3500-6000之间。
（荣耀）荣耀是华为的性价比手机，荣耀20与当时旗舰P20用的是同样的处理器，价格却是在2000多元左右，整体来个在机身材料、音质等方面还有明显差距，但在同价位手机市场来看，确实是一颗闪闪发亮的新星。
二、4PS策略1、产品华为自主研发的优势，受到许多爱国人士的追捧，加上之前以5G为开端的中美贸易战，越来越多的人爱上了华为，慢慢演变成一种独特的巨大优势。
华为公司战略及组织管理案例分析详解
一、波特五力模型分析
新竞争者的进入
产业竞争五种力量
新竞争者的威胁
供货商
供货商 议价力量
产业 竞争 竞争者
客户 议价力量
客户
替代品的威胁 替代品
华为公司五种力量的具体分析
（一）、客户议价力量：华为所在的电信设备行业，有同城兄弟中 兴以及诺西、爱立信、阿尔卡特-朗讯以及摩托罗拉这类朗讯以及 摩托罗拉这类国际大头，在财力充分支持的情况下客户的选择余地 很大，因此客户议价力量较强。 （二）、供货商议价力量：2009年已经覆盖30多个国家，800多个 供应商。未来计划两年逐步覆盖全球生产、工程、行政等合作供应 商。另外中国人力成本较低，生产升本较低，同时华为在向后一体 化方面有所作为。
基于客户需求持续创新、合作共赢
为了更好地满足客户需求，我们坚持开放合作。以客户需求驱动产品研发流 程，围绕提升客户价值进行技术、产品、解决方案及业务管理的持续创新。 我们投入51000多名员工（占总员工数46%）进行产品与解决方案的研究开发， 并在美国、德国、瑞典、俄罗斯、印度及中国等地设立了20多个研究所。我 们还与领先运营商城里20度个联合创新中心，把领先技术转化为客户的竞争 优势和商业成功。
? 审视公司诚信与遵从环境的有效性，促进员工对商业行为 准则的遵从。
? 与董事会共同审核选择独立审计师并批准相关费用，审视 独立审计师的工作绩效。
? 审计委员会按季度举行例会。 2009年审计委员会共召开
? 财经委员会
? 财经委员会由十名成员组成，按个人相关专长和经验，采用董事 加专家的结构任命。其具体职责包括：
深圳华为公司战略及 组织管理分析
本文主要通过波特五力模型、价值链、 SWOT、波 士顿矩阵、核心竞争能力、区位选择理论、跨国经营理 论等理论模型来深入探讨华为公司的战略及组织管理
华为SWOT分析
SWOT分析
Strengths 技术优势 服务优势 品牌优势 成本优势 领导优势
S
O
W
T
Weaknesses 管理劣势 供应链劣势 财力劣势 Threats 国内行业竞争 跨国公司竞争 移动资费降低
Opportunities 产业机会 供应链机会 时间机会
Strengths
技术优势
超强的研发能力，3G 市场技术更新换代技术 更快，提供坚实基础。
SWOT summary
加大科研力度，以技术突 破为基础降低成本，控制价 格，赢得市场竞争力。 抓住市场机遇，利用国内 优势应对国内外竞争。
做好定制化服务，迎合消 费者个性化需求，占领市场 份额。
THANK YOU VERY MUCH !
利用其品牌知名度和相对于中兴更广阔的 和忠诚的客户，加速发展。
同时利用比欧美国家更低廉的研发成本控 制产品价格，为市场打开销路，抵抗直接竞 争对手与潜在竞争对手的带来的威胁。
WT战略
避免劣势应对威胁。控制价格的同时克服 供应链的不足，应对竞争对手的威胁。 合作生产、合作经营，通过参股等，参与 国外企业经营，双方共同生产产品，避免财 力不足的劣势。 裁除不合适的员工，以人为本，规范人力 资源管理，降低企业成本。
WO战略
利用机会避开劣势，利用供应链的增长 空间改善成本与效率存在的问题。 注重人性化管理，注重人才培养，健全 管理机制，提升整体竞争力，避免重大 战略的决策错误。 在财力较弱的情况下，转移重点战略方 向，将人员向中国这个3G的潜力市场调 配，培养客户和市场，壮大财力。
ST战略
利用优势避开威胁。加强技术合作，利用 超强的研发能力提高产品质量，吸引对服务 质量要求较高的经济实力强的用户。
华为公司组织架构模板
华为公司组织架构模板1. 公司概述华为技术有限公司（Huawei Technologies Co., Ltd.）是一家全球领先的信息与通信解决方案供应商，总部位于中国深圳。
华为致力于通过技术创新，推动数字化转型和智能社会的建设。
2. 组织结构2.1 公司层级华为采用扁平化的组织结构，以提高决策效率和响应速度。
公司整体分为以下几个层级：•董事会•首席执行官（CEO）•执行委员会•部门/业务单元2.2 董事会华为的董事会负责制定公司的战略和发展方向，并监督公司管理层的运营。
董事会成员包括高管和非高管董事。
2.3 首席执行官（CEO）首席执行官是公司最高管理者，负责领导整个组织并执行董事会制定的战略。
CEO 直接报告给董事长。
2.4 执行委员会执行委员会由CEO及其他重要职能部门负责人组成，负责制定公司的运营策略和管理决策。
执行委员会成员通常包括以下职能部门负责人：•营销•研发与工程•供应链管理•人力资源•财务2.5 部门/业务单元华为的部门/业务单元按照产品线或功能划分，每个部门/业务单元都有一个负责人。
各部门/业务单元之间通过协作合作，共同推动公司的发展。
以下是华为公司常见的部门/业务单元：2.5.1 营销部门营销部门负责市场调研、产品推广和销售策略制定。
该部门通常包括以下职能团队：•市场研究团队：负责了解市场需求和竞争情况，为产品开发提供参考和指导。
•产品营销团队：负责产品推广、品牌建设和市场份额增长。
•销售团队：负责与客户接触、销售谈判和订单管理。
2.5.2 研发与工程部门研发与工程部门负责新产品开发、技术创新和解决方案设计。
该部门通常包括以下职能团队：•研发团队：负责新产品的研发和技术创新。
•工程团队：负责产品设计、测试和验证，并提供技术支持给客户和销售团队。
2.5.3 供应链管理部门供应链管理部门负责物流、采购和供应商管理。
该部门通常包括以下职能团队：•采购团队：负责与供应商谈判、合作和采购物料。
华为组织战略与组织结构
华为组织战略与组织结构华为的组织战略与组织结构是该公司成功的重要因素之一、在华为组织战略方面，该公司实施开放合作的策略，并以客户为中心，致力于满足客户需求。
华为秉持着开放、合作、共赢的原则，与众多合作伙伴建立了紧密的伙伴关系。
华为注重科学研究与创新，持续投入研发并加强自主创新能力。
为了提高组织的灵活性和响应能力，华为建立了一个全球的创新体系，通过全球研发中心和研发合作伙伴进行合作研发，以满足客户不断变化的需求。
此外，华为还重视人才培养和组织文化的建设。
该公司持续加强人才引进和培训，提高员工的专业素质和能力。
同时，华为倡导以结果为导向的绩效管理，为员工提供公平竞争的晋升机会和激励机制。
华为非常重视员工的奉献和团队合作精神，通过注重员工价值认同和员工福利，增强员工的归属感。
华为的组织结构符合其开放合作的组织战略。
华为的组织结构分为三个层次，即执行委员会、战略业务单元（SBU）和职能部门。
执行委员会是华为的最高决策机构，由公司的创始人任正非担任主席，其他高管担任委员。
执行委员会制定公司的战略目标和重要决策。
战略业务单元（SBU）是华为的核心组织单元，负责实施公司战略。
SBU根据市场需求和产品类型进行划分，如消费者业务、运营商业务、企业业务等。
每个SBU都有自己的业务发展目标和资源分配权力，以灵活应对市场需求。
职能部门负责支持SBU的运作，如人力资源、财务、供应链等。
这些部门负责提供专业支持和服务，协助SBU实现业务目标。
华为的组织战略与组织结构结合紧密，相互促进。
华为通过灵活的组织结构，能够迅速响应市场变化，并根据客户需求进行调整。
同时，开放合作的组织战略也为华为提供了更多的合作机会和资源，推动了公司的快速发展。
综上所述，华为的组织战略与组织结构是该公司成功的重要因素之一、华为秉持开放合作的原则，并注重科学研究与创新，提高组织的灵活性和响应能力。
华为的组织结构以执行委员会、战略业务单元和职能部门为核心，同时强调全球化和团队合作。
华为营销战略与组织构架
得寸进尺：渗透战略。
华为成立背景：深圳华为技术创立于1988年，当时 的注册资金仅仅只有两万元。在开场的头两年，它 主要代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利， 这是种即平安又可获利的经营方式，使创业阶段的 财务有了起色。当初的经营范围，主要是小型程控 交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工 程承包咨询。
国 内 用 服 工 程 中
海 外 用 服 工 程 中
用
维户
护培
事 业 部
训 中
心
部心 心
华为公司人力资源管理体系
人力资源管理部 总监办公室
总部各系统 干部部
各事业部 干部部
海 外 人 事 处
招 聘 调 配 部
考 核 薪 酬 处
荣 誉 部
人 事 处
任 职 资 格 管 理
部
公司人力资源 委员会
人力资源二 级委员会
华为的组织变革
为保证IPD、ISC等业务变革工程最终实施成功，同步于建立相应的流程 、IT体系，提 供相应的组织体系保障，要把现在功能型的组织转变成流程型的组织。
营销决 策
委 员 会 与 专 家 团
目标、战略决策 多客户群
产品线 制 造 平 台 / TS体 系
支持体 系
IT
与
人
管财力
理务资
工
源
程
产 品 行 销 部
客 户 群 系 统 部
产
生产
品国
国际
际营
行销
销部
部
研
部
交换产品 线
无线 产品线
其它 产品线
华为的组织变革驱动因素
总的来说，贴近客户的功能部门的组织结构变化的频度是比较快 的。下列因素都可能引发组织的调整：
华为成立背景：深圳华为技术创立于1988年，当时 的注册资金仅仅只有两万元。在开场的头两年，它 主要代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利， 这是种即平安又可获利的经营方式，使创业阶段的 财务有了起色。当初的经营范围，主要是小型程控 交换机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工 程承包咨询。
国 内 用 服 工 程 中
海 外 用 服 工 程 中
用
维户
护培
事 业 部
训 中
心
部心 心
华为公司人力资源管理体系
人力资源管理部 总监办公室
总部各系统 干部部
各事业部 干部部
海 外 人 事 处
招 聘 调 配 部
考 核 薪 酬 处
荣 誉 部
人 事 处
任 职 资 格 管 理
部
公司人力资源 委员会
人力资源二 级委员会
华为的组织变革
为保证IPD、ISC等业务变革工程最终实施成功，同步于建立相应的流程 、IT体系，提 供相应的组织体系保障，要把现在功能型的组织转变成流程型的组织。
营销决 策
委 员 会 与 专 家 团
目标、战略决策 多客户群
产品线 制 造 平 台 / TS体 系
支持体 系
IT
与
人
管财力
理务资
工
源
程
产 品 行 销 部
客 户 群 系 统 部
产
生产
品国
国际
际营
行销
销部
部
研
部
交换产品 线
无线 产品线
其它 产品线
华为的组织变革驱动因素
总的来说，贴近客户的功能部门的组织结构变化的频度是比较快 的。下列因素都可能引发组织的调整：
华为公司战略分析
无形资源 无形资源包括市场品牌、知识创新、和谐关系、文化、声誉以及能力，与 企业的有形资源一样，它们都是稀缺的，都代表了企业为创造一定的经济 价值而必须付出的投入。
有形资源 有形资源指那些能够用价值指标或货币指标直接衡量的，具有实物形态， 并可以说明其数量的资源，通常包括实物资源和财务资源。
华为的竞争优势
华为的核心竞争力
在华为的所有经营活劢中，以客户服务为中心的战略贯穿始终，奠定了华为的核心竞争力
组织建设
• 采用矩阵型组织架构，确保组织灵活性和对客户需求 的快速响应 • 专门设立战略与客户常务委员会，推劢整体战略的实 施并提供决策支持 • 建立遍布全球的客户服务中心，全方位贴近客户
运营体系
企业文化
• 强化企业宗旨：为客户服务是华为生存的惟一理由 • 提高员工的客户服务意识，培育员工对终端客户需求的 敏感度，为客户创造价值的思维
华为的有形资源与无形资源
关键字：有形资源，无形资源
企业在市场竞争中致胜的关键在于竞争优势。拥有竞争优势的企业，在市 场竞争中能继续生存发展和壮大；缺乏竞争优势的企业，将会陷入危机， 甚至破产。因此，企业必须创造和维持竞争优势，才能在市场竞争中立于 不败之地。
1、先进的技术。电信解决方案领域，行业的特点要求其必须具备先进的 技术，华为公司具有强大的研发团队（近60000名研发人员），保证了其 先进的技术。 2、良好的企业文化。华为的使命是聚焦客户关注的压力和挑战，提供有 竞争力的解决方案和服务，持续为客户创造最大价值；战略是以客户为中 心。 3、合理的组织结构。公司的人力资源分布中研发和市场各占40%，行政 和生产人员只占20%；在华为公司内部实行二维结构，即按战略性事业划 分的事业部和按地区战略划分的地区公司，保证了组织的灵活性。 4、最普遍的客户关系，即卓越的客户响应。构筑了决策者、技术人员、 使用者、经营部门、财务部门等等全方位的客户关系，成功地构建了卓越 的客户响应机制，最大限度地赢得了客户。 5、低成本研发。中国拥有丰富的人力资源（每年毕业300万的工科大学 生），并且在中国一个研发工程师的工资是西方的三分之一，而法定工作 时间是西方工程师的1.5倍，低成本的研发使得华为公司的产品具有了低成 本竞争优势，大大增强了华为公司的生命力。
华为公司战略分析
浅谈华为经营战略姓名：孙莹莹学号：1041217班级：10级金融2班邮箱：slyhyy@浅谈华为经营战略摘要：总部位于中国广东深圳的华为有限公司自1987年成立以来，以其独特的经营战略成长为全球最大的电信网络解决方案供应商和全球第二大电信基站设备的供应商。
本文在介绍华为有限公司概况的基础上，阐述了华为有限公司较为成功的经营战略，在一定程度上为我国企业的发展提供一定的战略借鉴。
关键词：华为有限公司；经营战略一、华为概况华为技术有限公司总部位于中国广东省深圳市，是一家由员工持股的生产销售电信设备的民营通信科技公司，于1987年由任正非创立于中国深圳。
华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。
公司在电信基础网络、业务与软件、专业服务和终端等四大领域确立了端到端的解决方案优势。
公司致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的ICT 解决方案和服务，持续提升客户体验，为客户创造最大价值。
目前，公司的产品与解决方案已经应用于全球140多个国家和地区，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口[1]。
公司以丰富人们沟通图1 华为经营领域图2 华为的核心价值观[1]参见华为关于我们，/cn/about-huawei/corporate-info/index.htm和生活为愿景，秉承“聚焦客户关注的挑战和压力，提供有竞争力的通信与信息解决方案和服务，持续为客户创造最大价值”的企业使命，形成了“成就客户、艰苦奋斗、自我批判、开放进取、至诚守信、团队合作”的核心价值观。
二、华为的自成立以来取得的成果华为自1987年成立以来，从一家生产用户交换机（PBX）的香港公司的销售代理发展成为现在的全球最大的电信网络解决方案供应商和全球第二大电信基站设备供应商。
25年间实现了历史的跨越。
1995年，公司销售额达15亿人民币，2000年，实现了海外市场销售额1亿美元。
华为企业战略分析报告
华为公司企业战略分析目录一、公司简介二、宏观环境分析三、华为内部环境四、SWOT分析五、基本竞争战略六、华为今后应该制定什么战略一、公司简介华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，于1988年成立于中国深圳。
是电信网络解决方案供应商。
华为的主要营业范围是交换，传输，无线和数据通信类电信产品，在电信领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。
总裁任正非，董事长孙亚芳。
目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。
2009年华为全球销售收入1491亿元人民币（约合218亿美元），同比增长19%。
营业利润率14.1%，净利润183亿元人民币，净利润率12.2%。
根据收入规模计算，华为已经成功跻身全球第三大设备商。
根据美国《财富》杂志公布的数据，华为2009年的销售额达218.21亿美元（1491亿元人民币），净利润达26.72亿美元（183亿元人民币），成为继联想集团之后，成功闯入世界500强的第二家中国民营科技企业，也是500强中唯一一家没有上市的公司，排名第397位。
二、宏观环境分析1、政治法律环境政治方面：我国现在仍处于并将长期处于社会主义初级阶段，生产力不够发达，城乡区域发展不平衡；自主创新能力不强，经济结构不合理和粗放型增长方式还没有根本改变，资源、环境和就业的压力较大；收入分配中的矛盾突出，涉及群众切身利益的不少问题亟待解决；特别是制约经济社会发展的体制机制问题还比较多。
可持续发展的局面有待进一步形成。
法律方面:我国已于2008年8月1日起正式施行《中华人民共和国反垄断法》，其必将对国家整个经济生活和所有的经济部门，乃至对所有企业的市场行为都产生了重要的影响。
同其他国家一样，我国的电信行业本身具有天然的垄断特点和长期发展的特性，因此《反垄断法》的实施必将对我国电信行业产生非常重大的影响。