课程背景
在当今激烈竞争的全球化商业环境中，企业要想在竞争中取胜，关键在于不断地提高其管理者和员工的素质。但是，判断员工是否具有帮助组织成功的能力，是件困难的事情。
胜任素质是指员工在特定的企业环境中，在具体的工作岗位上做出高绩效所需要的知识、技能与行为模式，是员工工作高绩效的DNA。
胜任素质模型是从组织战略发展出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式、工作方法和操作流程。
借助胜任素质模型管理工具，可以帮助企业提升人才管理和发展的能力，降低人才不正确选拔和使用的损耗，帮助企业建立持续发展的软能力。
课程收益
掌握胜任素质模型设计的基本原则和操作步骤；
掌握胜任素质识别的工具和方法，帮助组织找到组织产生高绩效的真正基因；
掌握胜任素质的具体编写原则和方法，借助实例学习编写胜任素质辞典；
掌握构建胜任素质的方法与流程,能够运用演绎法、归纳法构建胜任素质模型；
掌握胜任素质的使用方法，使得胜任素质应用落地，切实提升企业管理效益。
课程大纲
第一部分：胜任素质的概述
一、 胜任素质的缘起、发展与应用
二、 什么是胜任素质（与任职资格、岗位要求等区别）
三、 企业胜任素质包含的内容
四、 胜任素质如何改善企业经营绩效
五、 胜任素质如何驱动人力资源管理与组织管理的变革
第二部分：胜任素质模型构建的基本方法与工具
一、 胜任素质模型构建的指导方针
二、 胜任素质模型构建的两种方法（优缺点、适用范围）
1、 演绎法，2、归纳法
三、 胜任素质模型构建三大辅助方式与工具
1、标杆模型，2、胜任素质辞典，3、调查问卷
四、 识别胜任素质的基本工具
第三部分：运用演绎法构建胜任素质模型的流程与步骤
一、 运用演泽法的胜任素质模型构建工作流程
二、 企业战略梳理对关键胜任素质的要求
三、 企业不同成长阶段（如创业、扩张、规范化、巩固）所需之关键胜任素质
四、 根据不同的企业增长战略识别核心胜任素质
岗位胜任力模型构建 岗位胜任模型是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。
中文名岗位胜任模型 性 质模型 作 用确保个人完成工作 特
点显著区分优秀与绩效
目录
1 定义
2 基本内容
3 建立岗位胜任模型步骤
▪ 定义绩效标准
▪ 选取分析效标样本
▪ 获取效标样本有关胜任特征的数据资料
▪ 建立岗位胜任模型
▪ 验证岗位胜任模型
4 作用 ▪ 工作分析
▪ 人员选拔
▪ 绩效考核
▪ 员工培训
▪ 员工激励
定义
编辑
20 世纪中后期，哈佛大学的戴维·麦克米兰（David·McClelland）教授的研究成果，使人们看到现代人力资源管理理论新的曙光，为企业人力资源管理的实践提供了一个全新的视角和一种更有利的工具，即对人员进行全面系统的研究，从外显特征到内隐特征综合评价的胜任特征分析法。这种方法不仅能够满足现代人力资源管理的要求，构建起某种岗位胜任模型（competency model），对于人员担任某种工作所应具备的胜任特征及其组合结构有明确的说明，也能成为从外显到内隐特征进行人员素质测评的重要尺度和依据，从而为实现人力资源的合理配置，提供了科学的前提。
基本内容
编辑
1.知识
某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；
岗位胜任模型岗位胜任模型
2.技能
掌握和运用专门技术的能力（如英语读写能力、计算机操作能力）；
3.社会角色
个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；
4.自我认知
对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；
5.特质
某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；
6.动机
决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。
胜任力模型的构建流程
一个相对完整的胜任力模型构建过程大致可以划分为三个步骤：职系与序列划分、能力素质要素提炼和能力素质要素评级。
首先是要进行职系与序列的划分。胜任力模型是建立在明确的职系和序列划分基础之上的。
“职系”是指由两个或两个以上的职位组成，是职责繁简难易、轻重大小及所需资格条件不同，但工作性质相似的所有职位集合。简言之，一个职系就是一种专门职业（如管理职系、操作职系等）。“序列”是指将现有组织结构中具有相同或相近专业资质要求的职位归并成一类职位群组。每个序列具有其独特的能力素质结构组合和描述，一个职系包含一个或多个序列，一个序列只能在一个职系当中。划分职系和序列的目的是通过设立不同的职业通道，为员工指明职业发展的方向。
在具体进行职系划分时，可以工作性质相似为原则，通过企业价值链分析来确定职系的划分。例如，通过对某石油炼化企业价值链进行分析，将企业的所有职位划分为管理职系、技术职系和操作服务职系。序列的划分以能力素质要求相近为标准，可以通过业务类别和职责对比归类两种方法确定序列划分。例如，根据岗位说明书在对岗位能力素质初步判断的基础上，将某企业管理职系下面的所有职位划分为中层管理序列、财务管理序列、综合管理序列和生产管理序列等。
职系和序列的划分是公司进行职位管理的基础和重点，也是胜任力模型构建的基础。通过职系分类，可以为员工设立多条职业发展通道，同时，通过序列划分，可以明确不同职位能力素质的差异，实现对员工的区别管理。
第二步是在职系和序列划分的基础上进行能力素质要素的提炼。
一个完整的胜任力模型由核心能力素质、通用能力素质和专业能力素质三部分组成。因此，能力素质要素的提炼也将围绕这三部分能力素质进行。首先是核心能力素质要素的提炼，“核心能力素质”是基于公司核心价值观、企业文化与战略愿景，要求全体员工都应具备的能力素质。核心能力素质要素提炼可以采取行业共性分析、企业资料分析和企业调研等方式进行。例如行业共性分析，可以采取行业共性分析、优秀标杆企业借鉴等方法，通过对行业的共性分析以及标杆企业核心能力素质的分析，获取行业或标杆企业在核心能力素质方面的共性需求，得出可供备选的核心能力素质要素。最终经过分析和研讨确定企业的核心能力素质；接下来是进行序列通用能力素质要素的提炼。“序列通用能力素质”是每个岗位序列所要求的能力素质，但不同岗位对能力素质的要求不同。通用能力素质要素提炼可分为以下三
胜任素质模型的构建和运用
我们认识的洪生教授是中国最早的一批职业顾问师，从业时间已经有13年，到目前为止他已经为60多家企业提供人力资源咨询服务，同时他在7年前就到大学里任EMBA和MBA的人力资源教授，目前是清华大学、北京大学和中山大学的特聘或兼职教授。洪生教授咨询团队的主要咨询业务内容涵盖人力资源管理的组织设计、工作分析、绩效、薪酬、培训、招聘等内容，他本人也被行业美誉为中国KPI第一人。但最近几年我们发现洪生教授花费很多的精力致力于胜任素质模型的研究和在企业中的推广，就这个问题我们请教于他，他动情地说："在我的咨询师职业生涯中，发现客户咨询需求最强烈的是绩效管理系统的建立，而尤其关注绩效考核这一管理手段的运用，希望通过量化考核能解决所有的问题；有的客户还振振有词地说：只要给我结果，其他一切我不关注。其实他们忽略了一个重要的问题，就是如何来保证结果！"接着，他举了个例子：比如说企业有个岗位是"爬树摘果"岗，怎么考核这个岗位呢，很显然该岗位的KPI（关键绩效指标）是单位时间的摘果数，我们很关注结果，所以制定了极有激励性的薪酬方案，他说，这样做是对的，但是很多企业忽略了一个问题：我们应该安排谁去做这个岗位才是胜任的呢？怎样才能保障该岗位的绩效最大化呢？所以我们要进行岗位胜任素质分析，然后根据岗位胜任素质要求匹配合适的员工，这个叫投入，没有正确的投入哪有最大的结果？。我们都知道这个岗位我们应该安排个猴子去做才能胜任，如果我们安排了一头牛去，告诉它：牛，努力干，你摘十个果我们给你提成4个，结果它很想得到这个提成，却怎么也爬不上树，我们一看不对，这小子敬酒不喝喝罚酒，告诉它：你如果再摘不到果，就打你个屁股开花，结果是你怎么打它也没用。后来我们发现不是它不愿做，而是它不能做，所以我们就对它进行强化训练，结果是劳民伤财、费心费力却一点效果都没用！
"这个例子看起来很好笑很荒谬，但企业却常犯这种错误，"洪生教授说，"通过建立以绩效为基础的激励系统来提升员工的工作积极性，是非常重要也是非常有效的，但是这不是绩效管理的全部，我们试想，让一位十分内向的员工去担任要经常与客户打交道的业务工作，他的绩效是没用必然保障的。所以绩效管理是从选对人开始的！没用行为，怎么会有结果呢？而行为的产生是由人的能力素质决定的！这就是‘投入－过程－产出原理‘."洪生教授指出，传统的人力资源管理是以职位为基础的，对岗位的任职资格分析更多侧重在学历、年龄、经验、知识、技能上，而忽略素质的分析。
